Психологические основы управленческого процесса

3.1. Психологические закономерности управления

Когда сотрудник, пройдя сложный карьерный путь, ста­новится руководителем организации и сталкивается с необ­ходимостью управлять, то прежде всего он должен быть зна­ком с рядом психологических законов и закономерностей уп­равления. Подробно об этих законах, определяющих процес­сы, межличностные взаимоотношения, групповое поведение, можно прочитать в работе Е.В. Ксенчук, М.К. Кияновой «Тех­нология успеха» [57]. Здесь же приводится их сокращенная характеристика:

1. Закон неопределенности отклика. Руководитель, отда­вая распоряжения работнику, надеется, что оно будет вы­полнено к определенному сроку и с определенным результа­том. Иногда эти надежды оправдываются. Но довольно час­то его не удовлетворяет деятельность подчиненного. При этом и у подчиненного, и у руководителя имеются свои, часто диаметрально противоположные объяснения неисполнитель­ности. Руководитель может посчитать подчиненного бездель­ником или неспособным работником. Подчиненный может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недисциплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчинен­ного — просто наивными.

2. Закон неадекватности отображения человека челове­ком. Ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого челове­ка. Человек осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. Нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя. Каким бы он ни был, он обязательно что-либо скрыва­ет о себе, что-нибудь ослабляет, что-то усиливает, какие-либо сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то иногда приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акценты. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. В связи с этим разработаны научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Важнейшие среди них: прин­цип универсальной талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом»); принцип развития (спо­собности развиваются в результате изменений условий жиз­ни личности и интеллектуально-психологических тренировок); принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).

3. Закон неадекватности самооценки — частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей. Психику можно представить в виде осознава­емого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоцио­нально-чувственного, интуитивного) компонентов. Соотно­шение между ними выглядит как между надводной и подвод­ной частями айсберга. Именно поэтому логический, рассу­дочный самоанализ — видимая верхушка айсберга.

4. Закон расщепления смысла управленческой информации. Напоминает принцип «испорченного телефона». Управлен­ческая информация имеет объективную тенденцию к измене­нию смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы управления. Причем изменение этой информации прямо зависит от количества людей, через которых она про­ходит: чем больше работников знакомятся с этой информа­цией и передают ее другим людям, тем больше отклонение ее смысла от первоначального. Во-первых, язык, на котором передается управленческая информация, часто допускает воз­можность разного толкования одного и того же сообщения. Во-вторых, люди, воспринимающие и передающие управ­ленческую информацию, различаются по образованию, ин­теллектуальному развитию, потребностям, физическому или психическому состоянию, что также сказывается на понима­нии и передаче информации.

5. Закон самосохранения. Один из главных мотивов соци­ального поведения — сохранение личного статуса, личност­ной состоятельности, собственного достоинства человека. Если, например, на совещании, проводимом авторитетным руководителем, кто-нибудь из присутствующих специалистов высказался бы невпопад и руководитель публично посмеялся бы над этим, то для всех остальных участников совещания способность открыто высказываться по закону самосохра­нения была бы под вопросом. Страх попасть в глупое поло­жение автоматически блокирует мыслительные процессы. Человек невольно начинает размышлять над тем, как бы не оказаться в положении первого выступающего, и перестает пытаться решить задачу, поставленную руководителем, а стре­мится угадать позицию руководителя. Поэтому необходимо создание таких условий, при которых критический компонент любого совещания не тормозил бы творческое мышление лю­дей, коллективно решающих какую-либо проблему. Для этого можно работать в режиме разделенного времени: сначала сбор предложений без критического разбора, а затем критический анализ выдвинутых предложений.

6. Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к определенной работе или высоких требованиях среды к чело­веку нехватка каких-либо способностей для успешного осу­ществления именно данной деятельности возмещается дру­гими способностями или навыками и умением работать. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно и человек приобретает опыт работы в ходе проб и ошибок. Но эффект может быть увеличен, если компенсацию человек осуществляет сознательно, на основе детального знания за­кона компенсации и механизма его действия. Например, слабое развитие профессиональной памяти может быть ком­пенсировано умело поставленной системой внешней памяти: записные книжки, еженедельные календари, диктофоны, организация работы секретарей и помощников, рациональ­ное размещение деловой документации. Недостаток разви­тия, например, способности генерировать идеи может быть компенсирован организацией совещаний в режиме разделен­ного времени.

Управленческая психология не исчерпывается описанны­ми выше психологическими законами. Многие другие зако­номерности, принципы, правила, имеющие отношение к управлению организацией, также будут описаны на страни­цах данного учебного пособия.