Тотальный менеджмент

Тема 1.01. Загальні поняття про менеджмент. Поняття “менеджмент”. Загальні риси і відмінність категорій “менеджмент” і “керування”. Поняття “Тотальний менеджмент” і його роль у всьому керуванні організацією або підприємством. Кореляція тотального менеджменту з іншими видами менеджменту. Взаємозв'язок ринкових відносин і менеджменту підприємства. Формальні і неформальні організації. Горизонтальний і вертикальний поділ праці. Кооперація праці. Керування - наука і мистецтво. Складові успіху та критерії успішної організації. Оволодіння основами сучасного менеджменту – складний, багатоплановий процес, що оцінюється фахівцями далеко неоднозначно. Одні вважають, що менеджером потрібно народитися, інші, - що менеджмент така ж наука, як, наприклад, фізика або біологія. Так чи інакше, формування менеджера здійснюється через активну самозміну і саморозвиток. Як показує досвід, лише деякі з тих, хто наділений талантом організатора, уміють розвивати цей талант і користуватися їм у благо суспільства. Помітимо, що творчому керуванню людьми навчити не можна, однак здатність знаходити оригінальні рішення зустрічається в людей набагато частіше, ніж ми звикли думати, ґрунтуючись на порівняно невеликій кількості людей, що домагаються вершин у підприємництві. Розвиток продуктивних сил суспільства супроводжується заглибленим поділом праці, що породжує об'єктивну необхідність координування різних видів і різновидів праці в організованих соціально-ринкових системах. Керування є необхідним елементом доцільної форми організації колективної діяльності людей. Воно має місце скрізь, де необхідно впливати на об'єкт або систему з метою упорядкування або переведення її з одного стану в інше. Отже, керування іманентне суспільному виробництву на будь-якій стадії його розвитку. У системі суспільного виробництва керування різноманітне і здійснюється у всіляких його видах. Це технічне керування різного роду природними і технологічними процесами: подачею електроенергії, рухом літаків, обробкою деталей і т.п. В останні роки в Україні широко використовуються терміни «керування» і «менеджмент». Що ж загальних і відмітного в цих двох поняттях? Керування – це цілеспрямована дія на об'єкт із метою змінити його стан або поводження в зв'язку зі зміною обставин. Керувати можна автомобілем, конвеєром, технологією . . . Складовим елементом керування є менеджмент, під яким мають на увазі цілеспрямована дія на колектив працівників або окремих виконавців для виконання поставлених задач і досягнення поставленої мети. Менеджмент походить від англійського to manage, що означає керувати. Однак керування - дуже широке поняття, і тому прийнято терміном менеджмент визначати більш вузьку область - здійснення керування організаціями і підприємствами. Поняття «менеджменту» є досить загальним і має різноманітне вживання. У ньому зведені воєдино всілякі принципи, ролі, види діяльності і функції. Найбільш розповсюджене вживання поняття ґрунтується на англо- американському його трактуванні і припускає менеджмент як функціональне поняття, що охоплює господарські процеси і функції підприємства (закупівля, виробництво, збут), а також менеджмент як організаційне поняття, що характеризує суб'єктів, що приймає рішення, їхня роль і діяльність (правління, начальник цеху, майстер). В вступній статті до фундаментальної книги М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури «Основи менеджменту» дається таке визначення; «Менеджмент - це уміння домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поводження інших людей. Менеджмент - функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях». Або, «Менеджмент - сукупність принципів, методів і засобів керування виробництвом з метою підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутку». Дослівне значення слова тотальний - повний, загальний, загальний, однак «тотальний менеджмент» не заміняє інші види менеджменту, він лише знаходить загальні риси, властивим різним видам менеджменту. У залежності від структури, призначення організації, її складу і розв'язуваних задач розрізняють такі види менеджменту: стратегічний, маркетинговий, кадровий, інноваційний, фінансовий, оперативний і т.п. Тотальний менеджмент дозволяє виділити загальні риси, властивим різним видам, тобто виробити загальний підхід до здійснення різних видів менеджменту. При цьому варто мати на увазі, що менеджмент повинний враховувати вплив навколишнього середовища і погоджувати дії організації або підприємства з впливом зовнішнього оточення. Разом з тим, сам менеджмент містить кілька аспектів, ключові види яких наведені на рис.1.1.2. Час одноосібників минувся, і життя диктує об'єднання людей у групи (організації) для вирішення наукових, виробничих, соціальних питань. Тодіосновою менеджменту є організація, тому що в організації здійснюється керування для досягнення поставлених цілей, розвитку організації, для раціонального використання ресурсів, підвищення продуктивності праці, задоволення потреб працюючих, одержання прибутку, що направляється на подальший розвиток та удосконалювання виробництва. Менеджмент розглядає підприємство й організацію не тільки як технологічну ланку суспільного виробництва, але і як соціально-виробничу підсистему ринкових відносин. Організація - це погоджена система свідомо координованої діяльності або взаємодія двох або більш людей для досягнення загальної мети. При цьому варто мати на увазі, що кожна організація одержує ресурси для своєї роботи з зовнішнього оточення і, отже, зв'язана з зовнішнім оточенням і залежна від нього. Тоді будь-яка організація характеризується наступними трьома критеріями: 1) готовність людей працювати спільно; 2) існування загальної мети або цілей; 3) обмін інформацією. Організації розділяються на формальні і неформальні. Формальна організація – зареєстрована, документально оформлена організація, у якій мета і задачі визначені, установлена структура, сформульований порядок керування організацією. Ролі в такій організації установлюються відповідно до мети і структурою організації, і на ці ролі керівництвом підбираються найбільш підходящі по досвіду і кваліфікації люди. Неформальна організація - група людей, відносини між якими виникають спонтанно, але регулярно. Така організація не реєструється; мети, структура, порядок керування чітко не визначені; ролі виповнюються не в залежності від кваліфікації, а в залежності від авторитету і випадкової ситуації. Найчастіше неформальні організації виникають у рамках формальних організацій, вони не керуються сталими законами ринку, а часто мітинговими способами. Оскільки це скоріше питання психології, ми не будемо розглядати керування такими організаціями. Кожна організація дістає ресурси для своєї роботи з зовнішнього оточення. І від того як організація зуміє залучити ресурси, як вона зуміє їх використовувати буде залежати успіх організації. По Питеру Друкеру, критеріями успіху організації є: 1. Виживання (вік організації); очевидно, чим довше організація живе, чим довше вона здійснює свої цілі в оточенні, яке постійно змінюється, чим довше її підтримують споживачі, тим стійкіше її структура і внутрішня організація, тим більше успіх в її роботі. От чому багато організацій і підприємств в рекламі своєї продукції вказують час заснування фірми. 2. Продуктивність (співвідношення результатів і ресурсів); тобто, чим більше одержує організація продукції при менших витратах ресурсів (сировини, енергії, праці), тим більш успішна її робота, тим легше обійти їй своїх конкурентів. 3. Прибутковість (фінансові показники); очевидно, чим вище прибутковість організації, тим швидше буде рости її вартість, тим більше ресурсів вона зможе направляти на свій ріст і розвиток, на підвищення якості своєї продукції, тим стійкіше її становище на ринку і, отже, тим більше успіх в її роботі. Оскільки одним з найважливіших критеріїв успішності роботи організації або підприємства є продуктивність, то багато зусиль спрямовується на підвищення продуктивності праці. Тут важливим елементом є диференціація операцій, тобто поділ більш складних на ряд простих. Це зменшує вимоги до рівня кваліфікації робітників, дозволяє удосконалювати їхню роботу, доводячи до автоматизму, спрощує механізацію й автоматизацію таких операцій. Тепер усе більша кількість виконавців трудиться над одною проблемою, над виготовленням одного виробу і т.ін., що призводить до горизонтального поділу праці, тобто кожен виконавець працює над своєю ділянкою, що входить у загальний процес. Разом з тим, горизонтальний поділ праці для чіткої роботи всього підприємства вимагає жорсткої координації роботи усіх виконавців. Тоді виникає необхідність у вертикальному поділі праці, тобто введенні керівників або менеджерів різного рівня. У кожного з них мається своя ділянка, але в міру ускладнення задачі ці ділянки змінюються і тоді рівень менеджерів або ділянки їхньої роботи змінюються. Питання для самоконтролю 1. Що означають поняття «менеджмент» і «тотальний менеджмент»? 2. Чим тотальний менеджмент відрізняється від інших видів менеджменту? 3. Як ринкові відносини впливають на менеджмент організації? 4. Що таке «організація»? 5. Чим відрізняються формальні і неформальні організації? 6. Як і чому відбувається горизонтальний і вертикальний поділ праці? 7. Чому необхідна кооперація праці в сьогоднішніх умовах? 8. Чому керування є симбіозом науки і мистецтва? 9. Які критерії успіху організації? Тема 1.02. Ефективність роботи організації. Продуктивність, ефективність і дієвість фірми. Балансування між результатами і продуктивністю. Вибір раціонального (ефективного) обсягу виробництва. Організація або підприємство має єдину мету або цілі, і поділ праці вимагає координації і кооперації праці всіх працюючих. Ця задача вирішується менеджментом і менеджерами. При цьому кооперація може виходити за рамки організації і поєднувати кілька підприємств. Сьогодні стає усе більш розповсюдженою кооперація великих підприємств із малими підприємствами, що дозволяє випускати складні вироби, які часто змінюються, при менших витратах. Така кооперація лежить цілком на головних менеджерах. Одним з аспектів менеджменту є балансування між результатами й ефективністю. У 80-і роки, у роки початку перебудови в радянській економіці, виступаючи в газеті «Правда» Генрі Форд Молодший відзначав, що він завжди прагнув зробити свій автомобіль якнайдешевше (домагаючись максимальної продуктивності) для того, щоб залучити максимальну кількість покупців і дістати найбільший прибуток. Іншими словами, зменшуючи ціну (а вона повинна бути вище собівартості) і, отже, прибуток на одиниці продукції, але, збільшуючи кількість продажів, одержують більший загальний прибуток, використовуваний для розвитку виробництва і зміцнення положення організації. Цей аспект ілюструється рис.1.2.1. Порушення цього балансу приводить до зниження ефективності роботи підприємства і, отже, менеджери повинні дуже уважно стежити за його досягненням. При цьому ефективність буде залежати і від обсягу виробництва. Р е з у л ь т а т Продуктивність Рис.1.2.1. Балансування результату і продуктивностіЯк же визначити, при якому обсязі бізнесу підприємство почне діставати прибуток. Бізнес підприємства повинен досягти точки беззбитковості, після чого почнеться одержання прибутку. Діаграма беззбитковості, приведена на рис. 1.2.2, є прикладом. Вона містить чотири лінії. Одна з них - це прибуток (Д); дві інші - витрати: перемінні (ПР), і фіксовані (ФР); і четверта лінія - загальні витрати (ОР). Прибуток і витрати ідкладаються по осі ординат, а по осі абсцис відкладається обсяг виробництва. Наприклад, коли Леонардо да Вінчі винайшов першу літаючу машину, його бухгалтер Лука Пачиолли визначив, що Леонардо повинен дістати прибуток тоді, коли буде продана шоста літаюча машина. Він підготував діаграму для Леонардо. Рис. 1.2.2. Діаграма беззбитковості Кожна літаюча машина повинна бути продана за 100 флоринів. Виробничі потужності дозволяли робити 10 літаючих машин у рік. Таким чином, він спочатку розмістив 10 машин рівномірно по низу діаграми (по осі абсцис). Потім він рівномірно розмістив прибуток від продажу 10 машин уздовж лівого поля (по осі ординат) - див. рис. 1.2.3. Потім були розраховані фіксовані витрати, такі як свою зарплату, ренту, рекламу і страхування від подій за рік. Ці витрати були також відкладені уздовж лівого поля і проведена перша лінія (ФР). Потім він підрахував перемінні витрати на заробітну плату і матеріали - ті, котрі зростали з побудовою кожної літаючої машини. Він додав ці витрати до фіксованих витрат і провів другу лінію (ОР). Нарешті, була проведена лінія прибутків Д (тобто сума грошей, одержувана від продажу машин). Точка рівноваги або беззбитковості - це та, у якій лінія прибутків перетинала лінію загальних витрат. Помітимо, що прибуток зростає швидше в міру видалення від точки беззбитковості. У будь-якому бізнесі варто прагнути до можливо більшого видалення від точки беззбитковості. Є інша важлива цінність у проведенні аналізу балансу беззбитковості. Нижче (рис. 1.2.4) наводяться діаграми для малого ресторану і маленького вуличного продуктового магазину (лотка). У ресторану точка рівноваги знаходиться на рівні щоденного надходження в 400 доларів, а в лотка - на рівні 280. У той час, як точка беззбитковості показує, який керований рівень щоденних продажів повинен бути досягнуть, мабуть, більш важливо, що діаграма показує, що для ресторану найбільше важливо контролювати розмір заробітної плати персоналу, тоді як для лотка найбільше важливо контролювати вартість продукції. Крім того, діаграма може бути використана для оцінки прибутку. Відстань між загальними витратами (ФР + ПР) і загальним прибутком (Д) є полем прибутку для різних обсягів. Варто додати два додаткових зауваження, що стосуються розрахунку співвідношень між цінами, витратами, обсягами і прибутками. Напівфіксовані витрати будуть витратами, що починаються від визначеної точки обсягів виробництва (тобто необхідні нововведення в міру зростання виробництва), такі, як витрати на нову машину або додатковий штат. Звичайно, існує взаємозв'язок між ціною й обсягом; ціна залежить від попиту; обсяг залежить від виходу конкурентів на ринок; і як ціна, так і обсяг залежать від економічних умов. Безумовно, проста діаграма беззбитковості вимагає розважливого аналізу, що з'єднує досвід промисловості, історичні взаємини, і облік торгових вимог. "Розважливого" аж ніяк не означає "можливого". Важливі перемінні повинні бути визначені кількісно. Ресторан Лоток $ $ 600 600 500 500 400 400 300 300 200 200 100 100 0 0 Рис.1.2.4. Порівняння діаграм беззбитковості Кількість продуктів і покупців Кількість блюд і відвідувачів Розглянута діаграма беззбитковості і її аналіз є інструментами не дуже точними (як будь-який графоаналітичний аналіз), але такими, що дають велику наочність і загальне представлення про розвиток бізнесу. Висновок про необхідність іти якнайдалі від точки перетинання ліній прибутків і загальних витрат приводить до відомого положення про виграшність масового виробництва. Однак необхідно враховувати не тільки можливості виробництва, але і можливості або потреби ринку. При занадто великому виробництві ринок буде заповнений і зростання доходів припиниться. Тоді подальше виробництво буде приводити до збитків, таким чином виникає обмеження. Очевидно, розглянута діаграма прийме вид, показаний на рис.1.2.5. Крім того, для спрощення розгляду і витрати, і доходи представлені підпорядкованими лінійним законам. У реальному житті це далеко не завжди виконується, однак таке грубе допущення для простоти розгляду може бути прийнято. В міру зростання виробництва приходиться вводити нові технології, нове обладнання, нові характеристики продукту або обслуговування. Цеприводить до розширення виробництва і збуту, однак вимагає додаткових періодичних витрат. Це буде або амортизаційна частина нових технологій і устаткування, або додаткові витрати на збільшення потужності виробництва або якості обслуговування, або додаткові витрати на освоєння нових ринків і т.д. У цьому випадку додається ще одна залежність - напівфіксовані витрати (ПФР). Введення нових умов може змінити всю картину економічної діяльності. Тоді доводиться розглядати діаграму беззбитковості для кожного етапу окремо, або будувати узагальнену діаграму з урахуванням напівфіксованих витрат і зміни лінії прибутків і загальних витрат. У цьому випадку діаграма беззбитковості може прийняти вигляд, показаний на рис. 1.2.6. Звичайно, такий графік є більш складним, але він дозволяє розглядати більш комплексні ситуації. Тут може виникнути кілька точок беззбитковості для різних умов, і здійснюючи такий аналіз, можна ретельніше спланувати прибутки і збитки, становище на ринку, доцільність розвитку цієї сфери виробництва або обслуговування. Такі графіки можуть робитися як для всього бізнесу в цілому, так і для окремих його частин. В останньому випадку потрібно більше даних і часу, однак картина дій бізнесу стає більш повною і краще висвітлює майбутню стратегію підприємства. Д ОР Огр. ФР Рис.1.2.5. Обмеження на прибуток Варто звернути увагу на співвідношення витрат. Ми завжди будемо прагнути зробити їх меншими (для збільшення прибутковості нашого бізнесу). На виділених ділянках для точки перетинання ми повинні розглядати співвідношення фіксованих витрат, напівфіксованих витрат і перемінних витрат. Та частина, що є більшою в загальних витратах, підлягає більш уважному розглядові для з'ясування можливостей найбільш істотного зниження витрат. Як бачимо вже з попереднього аналізу, для успішного здійснення менеджменту необхідно проводити кількісну оцінку майбутньої діяльності. Разом з тим, оскіль- ки всі ресурси організації і підприємства одержу- ють з навколишнього середовища, яке постійно змінюється, закони зміни якої нам у точності не відомі, нам доводиться користуватися лише якісним ймовірностним аналізом. Таким чином, менеджмент поєднує в собі науковий підхід з великим вмістом мистецтва. У зв'язку з цим, на менеджерів лягає обов'язок не тільки координувати роботу, але і передбачати майбутні зміни в навколишнім середовищі, бачити роль організації або підприємства в цьому майбутньому, передбачати відповідні зміни в організації і її дії, поєднувати роботу всього штату організації для успішної роботи підприємства в цілому. Д Рис.1.2.6. Узагальнена діаграма ФР ПР ПФР ОР Огр. Питання для самоконтролю 1. Чим обумовлюються продуктивність і результат роботи організації або підприємства? 2. Коли настає беззбитковість роботи підприємства? 3. Чим пояснюється обмеження продуктивності фірми? 4. Чому необхідно дотримувати баланс між продуктивністю і результатом роботи? 5. Як вибрати раціональний обсяг виробництва?

Тема 1.03. Менеджери і їхня роль. Менеджери і їхня роль. Роль менеджерів в організації роботи. Менеджери й організації: три основних рівні менеджменту. Ступінь поінформованості менеджерів різних рівнів у загальних і часткових задачах. Організаційна структура (дерево) підприємства. Менеджер – це керівник ринкової орієнтації, що добре орієнтується в ринкових відносинах. Тобто це не будь-який керівник, а тільки той, котрий вчасно реагує на кон'юнктуру і динаміку попиту та пропозицій, уміло перебудовує виробництво (діяльність) з урахуванням вимог ринку. Таким чином, менеджери - це люди, що здійснюють менеджмент. Як правило, вони є найманими робітниками, що мають відповідну підготовку, досвід і талант сучасного керівника. Менеджери об'єднують колектив організації, здійснюють вироблення цілей і планів організації, розподіляють роботу відповідно до кваліфікації виконавців і задачами виробництва, надихають штат співробітників на якісне виконання задач. Усіх менеджерів організації можна розділити на три ієрархічних рівні: менеджери вищої ланки, менеджери середньої ланки і менеджери нижньої ланки. Цей розподіл ілюструється рис. 1.3.1. Президент Менеджери Віце-президент вищої Генерал ланки Папа Римський Головний бухгалтер Менеджери Головний інженер середньої ланки Капітан Кардинал Начальник цеху, відділу Менеджери Майстер нижньої ланки Сержант Пастор Рис.1.3.1. Ієрархія керування Кожний рівень у цій ієрархії відповідає за свою ділянку роботи. Менеджери вищої ланки – це представники вищого рівня керування, що мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї компанії. Це директори (президенти) організацій, їхні заступники (віце-президенти). Вони визначають загальні напрямки функціонування і розвитку організації в цілому або її великих складових, приймають ключові рішення щодо поточних справ і майбутнього організації, розробляють довгострокові плани, формують політику і представляють компанію за її межами. Тільки вони мають повноваження для придбання іншої компанії, запуску нової виробничої лінії, наймання додаткових працівників і т.п. Загалом, від керівників вищої ланки залежать мети фірми і способи їхнього досягнення. Їхня діяльність характеризується масштабністю, складністю, пріоритетністю, стратегічною і перспективною спрямованістю, найбільшим зв'язком із зовнішнім середовищем, розмаїтістю прийнятих рішень, напруженим темпом. Хоча менеджери вищої ланки в однакових корпораціях можуть іменуватися по-різному (перший віце-президент, виконавчий директор, голова ради директорів і т.п.), виконувані ними функції можуть бути аналогічними. У загальному вигляді функції, відповідальність і особливості роботи для вищого рівня можуть бути сформульовані в такий спосіб: Функції: 1. Стратегічне керування організацією. 2. Формування корпоративної культури. 3. Загальне керівництво організацією. Менеджери вищої ланки безпосередньо відповідають за: 1. Конкурентні позиції організації. 2. Досягнення організацією своїх цілей. 3. Виплату дивідендів акціонерам. Особливості роботи менеджерів вищої ланки: 1. Діяльність не має чіткого завершення. 2. Напружений і тривалий робочий день. 3. Спілкування з урядовими організаціями, постачальниками, споживачами, банками й ін. В обов'язки менеджерів середньої ланки входить розробка планів по здійсненню загальних задач, встановлених на вищому рівні керування, координація роботи менеджерів нижчої ланки. Середній рівень керування містить у собі менеджерів підприємства, менеджерів відділів і служб, а також інших підрозділів (завідувач відділом, начальник цеху, директор філії, керуючий по продукту, регіонові, проектові). Характер роботи менеджера середньої ланки визначається змістом роботи очолюваного їм підрозділу. У ній переважає рішення тактичних задач, значне місце приділяється взаємодії менеджерів середнього і нижнього рівня. Керівник середньої ланки проводить у життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження; представляє інтереси очолюваного колективу перед вищестоящими керівниками, вносить пропозиції по поліпшенню його діяльності, а також організації в цілому, по поліпшенню умов праці колективу; направляє, координує і контролює діяльність менеджерів нижчого рівня. Функції менеджерів середнього рівня: 1. Координація і контроль роботи менеджерів нижньої ланки. 2. Розробка виробничих програм і планів. 3. Підготовка інформації для прийняття рішень вищими менеджерами. 4. Забезпечення зв'язку між вищими і нижніми менеджерами. Менеджери середньої ланки безпосередньо відповідають за ефективність використання ресурсів відповідного підрозділу. Особливості роботи менеджерів середньої ланки: 1. Значні розходження для різних організацій. 2. Участь у прийнятті рішень вищими менеджерами. 3. Робота з документами. 4. Проведення бесід зі співробітниками і клієнтами. 5. Участь у засіданнях. 6. Усне спілкування. На нижчому рівні управлінської ієрархії зосереджені менеджери нижньої ланки або лінійні менеджери. Вони відповідають за виконання виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців і запроваджують у життя плани, розроблені на більш високому рівні керування. Цей рівень поєднує наступні посади: цеховий майстер, майстер ділянки, керівник групи і завідувачі підрозділами конторського типу. Робота їх зв'язана з вирішенням переважно оперативних, тактичних задач і характеризується розмаїтістю виконуваних дій, частими переходами від однієї задачі до іншої в зв'язку з розмаїтістю робіт, виконуваних виконавцями, постійним спілкуванням з безпосередніми виробниками (працівниками). Керівник нижчого рівня проводить у життя політику вищого керівництва організації, виконує накази, розпорядження вищого і середнього керівництва; представляє інтереси безпосередніх працівників перед вищестоящими керівниками, вносить пропозиції по поліпшенню діяльності очолюваного ним колективу, умов праці підлеглих (пропозиції можуть стосуватися і діяльності організації в цілому); керує безпосередньо працівниками. Коротенько ці особливості можна сформулювати так. Функції менеджерів нижньої ланки: 1. Здійснення контролю виконання завдань. 2. Безпосереднє керівництво працівниками і співробітниками. 3. Дотримання технологій і техніки безпеки. 4. Інформування керівництва про виконання завдань. Менеджери нижнього рівня безпосередньо відповідають за використання виділених ресурсів: сировини, енергії, устаткування. Особливості роботи менеджерів нижнього рівня: 1. Напруженість. 2. Різноманітність дій. 3. Часті перерви. 4. Перехід від одного завдання до іншого. 5. Короткий час для прийняття і реалізації рішень. 6. Багато спілкування з керівництвом і колегами. Очевидно, що менеджери різних рівнів повинні одержувати і використовувати різну інформацію за обсягом і якістю, тому спосіб її використання для прийняття рішень буде також різним. % Умовні позначення: 100 1 - сам дослідник; 75 2 - глава відділення; 50 3 - директор досліджень; 25 4 - комітет досліджень; 5 - комітет віце-президента 1 2 3 4 5 Рис.1.3.2. Ступінь поінформованості для прийняття рішень Близько 60 років тому видатна глава дослідницької групи компанії Истман Кодак С.Е.К.Минс писав: «Найкраще міг вирішити, які дослідження необхідно робити, сам дослідник; за ним найкраще міг це визначити глава відділення, що знав усе про предмет і проведені роботи; потім ви залишаєте область кращих людей і проходите по наростанню через гірші групи: першим тут буде директор досліджень, що буде помилятися більш ніж у половині випадків; потім комітет, що буде не прав у більшості випадків; і, нарешті, комітет віце-президента, що не прав завжди. Це положення наочне ілюструється рис. 1.3.2. Наведене положення можна поширити на будь-яку організацію. Як потрібно виконувати роботу найкраще знає сам виконавець. Він знає методи, знає устаткування, знає прийоми роботи і т.д. Однак організацію роботи, їївзаємозв'язок з іншими операціями, виконання цих операцій він знає значно слабкіше, а от значення продукції на ринку, взаємозв'язок її з загальною організацією виробництва, з нестатками всього співтовариства, з подальшим розвитком він може не знати зовсім. Тут вже інформація і пізнання головного менеджера є найбільшими. На рис. 1.3.2 суцільною лінією показаний ступінь поінформованості (рівня знань) як виконувати роботу для різних груп працюючих, а пунктирної – що і для чого потрібно робити для цих же груп. Очевидно, що рівні й області знань і умінь для різних груп працюючих різні. Ми вже говорили про вертикальний поділ праці, де узагальнюючими елементами координації і керування є менеджери різних рівнів. Узагальнююча ієрархічна схема керування представлена на рис.1.3.3. ГМ М М М ЛМ ЛМ ЛМ ЛМ ЛМ И И И И И И И И И И Рис.1.3.3. Ієрархічна схема керування ГМ - головний менеджер або група вищої ланки; М - менеджери середньої ланки керування; ЛМ - лінійні менеджери (нижньої ланки); И - виконавці Як бачимо, всі учасники виробничого процесу взаємозалежні. Розроблена стратегія організації реалізується через весь ланцюжок менеджерів, при цьому здійснюється зворотний зв'язок від виконавців доменеджерів вищого рівня, що дозволяє контролювати і коректувати всю стратегію організації. Питання для самоконтролю 1. Хто такий менеджер? 2. Чим визначається роль менеджерів в організації роботи? 3. Які існують ієрархічні рівні менеджерів? 4. Які функції, відповідальність і особливості роботи менеджерів вищого рівня? 5. Які функції, відповідальність і особливості роботи менеджерів середнього рівня? 6. Які функції, відповідальність і особливості роботи менеджерів нижнього рівня (лінійних менеджерів)? 7. Чому ступінь інформованості менеджерів різних рівнів і виконавців різні, і які ці розходження? 8. Що являє собою узагальнена структура (дерево) організації або підприємства? Тема 2.01. Залучення до керування співробітників. Необхідність і ефективність залучення до керування широкого кола співробітників і робітників організації або підприємства. Приклади доцільності такого залучення. Роль менеджерів в організації такого співробітництва. Лідери дозволяють лідерство, тобто менеджерам професіоналам необхідно доручати керівництво окремими ділянками з забезпеченням їхньої відповідальності і свободи дій. Управлінці повинні не тільки навчати експлуатації, але і почувати відповідальність за навчання інноваціям. Ідеальні організації і прогресивні підприємства оперують ідеями, які написані їх глибоко проникливими людьми. Ці підприємства здійснюють стратегічне планування залученням у формулювання стратегії і розробку тактичних (операційних) планів не тільки фахівців верхньої ієрархії, але і можливо більшого числа співробітників організації. Яскравим підтвердженням необхідності залучення в розробку стратегії є використання цієї ідеї військовими. Генерал Білл Крич, відставний командуючий повітряних десантників Військово-повітряних Сил США, мабуть, вважає найбільшим успіхом для військових, з часу висадження Мак Артура в Ичхоне, пожвавлення тактичних повітряних команд. Відповідно до звіту від січня 1987 року найбільш значним було те, що Крич міг здійснити своє «чудо» без додаткових грошей, без додаткових літаків, без додаткового персоналу в порівнянні з тим, що в нього було спочатку. Стратегія Крича полягала в тому, щоб упровадити стиль керування в організації знизу нагору, що забезпечувало б жорстку наскрізну взаємопов'язану відповідальність і авторитет униз до дрібних підрозділів своєї команди. І його виконання було настільки приголомшуючим, що Пентагон почав упроваджувати його техніку у всій армії. Аналогічний досвід був і в Радянській Армії. Після революції 1917 року в армії не було достатньої кількості армійських керівників – офіцерів, і для зміцнення армії був введений інститут «Червоних комісарів». Комісарами були люди, що не мають військового досвіду, але прагнучі допомогти військовому будівництву. Тому вони взяли на себе роль посередників міжофіцерами, притягнутими з царської армії, і солдатами. Така структура виявилася досить життєздатною, оскільки дозволяла довести майбутню задачу до кожного і виробити стратегію всього з'єднання. Це призвело до того, що розрізнена, погано озброєна, напівголодна і роздягнена армія змогла успішно протистояти регулярної армії 14 країн. Успіх був замічений, і в Статуті тактичної служби Радянської Армії було записано, що після віддачі наказу командиром, комісар (або замполіт) відправляється у свій підрозділ і проробляє з кожним рядовим його завдання для виконання отриманого наказу. На жаль, цей досвід не тільки не був перенесений на виробництво, але і загублений у сьогоднішній армії ліквідацією інституту політпрацівників, що скоріше виконували роль допоміжних менеджерів, ніж політичних пропагандистів. Очевидно, що у великих і середніх організаціях головному менеджерові важко провадити роботу і здійснювати планування відразу з усім колективом. Та це і нераціонально, оскільки задачі окремих груп людей досить сильно можуть відрізнятися. Тоді головний менеджер утворює з менеджерів верхнього і середнього рівня основну групу стратегічного планування, яка виробляє основні напрямки розвитку організації. Потім кожний з менеджерів середнього рівня по своєму напрямку організує групу планування з лінійних менеджерів свого напрямку і проробляє тут стратегічні питання. Нарешті, кожен лінійний менеджер збирає групу своїх виконавців і обговорює тут стратегію свого напрямку. Потім зауваження і пропозиції по обговорюваній стратегії проходять шлях у зворотному напрямку, відбираються найбільш істотні пропозиції й основна група стратегічного мислення приймає остаточну стратегію розвитку всієї організації. Таким чином, менеджери всіх рівнів беруть участь у виробленні і координації всієї стратегії організації. Важливо не тільки виробити правильну стратегію, але і забезпечити її реалізацію. Для цього необхідно включити в роботу весь наявний штат менеджерів. При цьому реальні лідери забезпечують умови для лідируванняпрофесійного штату. Використовується гасло: «Лідери дозволяють лідерство». Це означає, що головний менеджер для своїх підлеглих визначає напрямки їхньої роботи і надає повну волю, тобто право визначати напрямки і розподіл роботи, витрату виділених коштів, структурні перетворення, наймання і звільнення працівників. При цьому кожен несе повну відповідальність за доручену ділянку роботи. Головний менеджер стежить і контролює, але не втручається (до критичних ситуацій) у роботу підлеглого. Таким чином, тепер формується лідер свого напрямку. Наприклад, Вэйн Гоухран, виконуючий обов'язки керуючого компанії Вейерхаузер, на початку вісімдесятих років він керував мультимільйоннми дослідженнями науково-дослідної лабораторії по будуванню обертової технологічної машини для виробництва картону, і він передав у цій роботі відповідальність всім "реальним" керуючим, включаючи свого секретаря. Так, він передав свій загальний видатковий рахунок на шестизначну суму з правом розпоряджатися своєму секретареві для активізації придбання різного наукового устаткування. Він заявив: "Вона і команда управління знають, що ми робимо. Кожний є лідером у зовнішній діяльності. Кожен знає більш про свою спеціальність, ніж я. Кожен хімік, інженер-механік, програміст-комп‘ютерщік і діловод у своїй справі є лідером. Я відповідальний за надання допомоги у виконанні їхньої роботи, яку вони знають на основі власного досвіду. Я поважаю їхні знання й уступаю їм дорогу". Відомі професори консультанти-керівники університету Південної Каліфорнії Уоррен Беннис і Барт Нанус вказують: «Керівники звичайно добре підготовлені для здійснення навчання експлуатації, але ведучим є почуття відповідальності за навчання інноваціям». Навчання експлуатації спрямоване на фіксовані погляди, методи і правила для дії у відомих і штатних ситуаціях. Інноваційне навчання має справу зі змінами, відновленнями, зміною структури і переформулюванням задач. Навчання експлуатації необхідно для вирішення проблемсьогоднішнього дня. Для тривалого виживання необхідна підготовка до нових ситуацій, нового контексту, нового існування вже сьогодні. Таким чином, сьогоднішні менеджери повинні не тільки об'єднувати людей, керувати їхніми діями, зацікавлювати в результатах роботи, створювати єдиний колектив, але і здійснювати постійне навчання персоналу і його підготовку до інноваційних задач. Тема 2.02. Тотальний менеджмент. Тотальний менеджмент та його складові частини, їхній взаємозв'язок, послідовність і одночасність. Концептуальна основа тотального менеджменту. Взаємодія підприємства з зовнішнім оточенням. Значення людей у конкурентноздатності підприємства. Умови створення сприятливого середовища і задоволення працюючих. Єдність праці і керування. Загалом тотальний менеджмент може бути розділений на три великих частини: 1. Вироблення стратегії. 2. Розробка тактики й оперативне планування. 3. Виконання або реалізація стратегії з контролем якості. Ці частини ідуть послідовно одна за іншою, тобто спочатку розробляється стратегія організації (визначається, що необхідно робити), потім для її здійснення складаються оперативні плани або розробляється тактика організації (визначається, як будуть досягатися поставлені цілі), і, нарешті, здійснюється реалізація розроблених планів або їхнє виконання (при цьому необхідно стежити за якісним виконанням поставлених задач). Кожна з цих частин вимагає для свого виконання певних витрат сил, засобів і часу. При цьому під час планування підприємство не одержує прибутків і, отже, ці етапи є збитковими. Тому для безперервності процесу при переході до розробки тактики група стратегічного планування починає аналізувати і розробляти стратегію організації знову. При реалізації стратегії, тобто під час виконання першої стратегії, розробляється (або уточнюється) тактика для другої і тоді весь процес може бути ілюстрований рис.2.2.1. Стратегія Тактика Виконання Стратегія Тактика Виконання Стратегія Тактика Рис. 2.2.1. Послідовність і паралельність менеджментуЯк видно з рисунка (показано пунктиром), у сталому процесі стратегія, тактика і виконання виконуються паралельно, але самі процеси видозмінюються або виконуються для різних, або видозмінених напрямків. Задача менеджменту - забезпечити чітку роботу на всіх етапах роботи підприємства. Концептуальна основа тотального менеджменту проста і концепція є просто структурованою базою продумування чого-небудь. Ми будемо розглядати три концептуальних положення теорії керування: 1) оточення, яке постачає ресурси або екосистема як контекст; 2) люди, що використовують інформацію для прийняття рішень; 3) моделі процесу для здійснення стратегічного вибору. Для розгляду процесів управління найчастіше виявляється доцільним здійснювати спрощення. У професійних організаціях, де внутрішні складності часто наростають стрибками, де ідеї і події можуть бути завжди проаналізовані і де мається ряд ідей, що розвиваються, керівники мають потребу в спрощенні процесів, а не в їхньому швидкому фіксуванні. Проста основа приводила до гарних результатів у клієнтів, професіоналів у будь-якій організації, що саме починала свої власні інновації. При цьому завжди необхідне спрощення й адаптація. Розглянутий підхід до стратегічного планування можна назвати «контекстуальним плануванням». Він дозволяє залучити людську свідомість у контекстуальне мислення і використовувати інформацію, необхідну для контекстуального планування. Контекст, люди й інформація є трьома елементами, що складають процес контекстуального планування, що контролює все підприємство. Кожна організація дістає ресурси для своєї роботи з зовнішнього оточення. При цьому ресурси розуміються в широкому значенні - це люди з їхньою працею й інтелектом, це устаткування, що дозволяє здійснювати виробничий процес, це сировина, це комплектуючи, енергоресурси і т.п. Сьогодні в усьому світі, який постійно ускладнюється, зростає значення і частина інтелекту людини в процвітанні організацій. Зростає кількість малих і середніх підприємств, де власники трудяться разом з виконавцями. Збільшується кількість акціонерних компаній, де працюючі і службовці є акціонерами цих організацій. Художник Т.Боун Піккенс, Дж. стверджує: «Це не природно придумувати поділ між управлінням і працею. Усі є хазяями підприємств». Дійсно, сьогодні праця є капіталом, що продається і купується. Один з основоположників науки управління Пітер Друкер писав: «Еволюція роботи в право власності змінила становище індивідуальності усередині організації». І, таким чином, сучасне суспільство усе більш стає «суспільством службовців». Датчанин Мартін Куилман, віце-президент європейської ведучої фірми по виробництву електроніки «Н.В.Филипс», дає глобальну оцінку, говорячи: «Оскільки виробничники в усьому світі дають більш-менш однакову оцінку технологіям, боротьба за світовий ринок буде вирішуватися не устаткуванням, а якістю людей на всіх рівнях і взаєминами між ними». Дійсно, устаткування і технології можна придбати (купити), але люди є нестійким елементом у виробничому процесі. І їхня робота буде обумовлюватися не тільки кваліфікацією кожного, не тільки його ставленням до праці, але і кваліфікацією і злагодженістю всього колективу організації. Створення злагодженого колективу є однією з найголовніших задач сучасного менеджменту. Сьогодні не викликає заперечень ствердження, що всі люди різні. Тривалий час припускалося, що світогляд або «душа» кожного формується вищою силою. Однак потім установилася думка, що внутрішній світ кожного формується або виховується в результаті зовнішніх впливів. Мао Цзе Дун, посилаючись на Конфуція, стверджував, що душа дитини - це чистий аркуш паперу, і що ми напишемо, то таку людину ми сформуємо. Але вже на початку двадцятого сторіччя Зиґмунд Фрейд стверджував, що мозок людини складається з трьох розділів, один із яких (підкірка) містить пам'ятьпопередніх поколінь і, отже, несе риси спадковості. Нині з існуванням спадковості усі згодні. Гадають, що відповідальність за спадковість несе генний апарат людини. Ми не будемо відшукувати причини цього, тим більше, що знання людини приводять іноді до несподіваних результатів. Аристотель у свій час прийшов до висновку, що саме серце є тим органом, яким людина мислить. Мозок же (як міркував Аристотель) є тим органом, із трохи більшим набором функцій, ніж просто «радіатор», призначений нібито для «охолодження» крові. Через двадцять два сторіччя, у наш час хірургія мозку і трансплантація серця дозволяють прийти до думки, що, мабуть, Аристотель помилявся, але все-таки необхідно ще дуже багато вивчати діяльність мозку. Концептуально в літературі домінують припущення про півкулі мозку. Одна сторона зв'язується з логікою, порядком, причиною, лінійним мисленням, математикою; інша - зі світом мистецтв, почуттями, відкритістю, суб'єктивністю й уявними образами. С.П.Сноу у своїй знаменитій книзі «Дві культури і наукова революція» припускає існування двох культур або двох напрямків мислення: наукової і гуманітарної. Можна припустити гуманітарно-художне в кожному з нас. І все-таки повинен бути взаємодіючий альянс усередині нас між логічною й інтуїтивною сторонами нашого характеру і такий же взаємодіючий альянс повинен існувати серед наших колег, що представляють обидві тенденції. Таким чином, кожна людина має свій неповторний внутрішній світ і так само, як кожен з нас відрізняється зовні, так кожний не схожий на іншого внутрішньо. Кожна людина має власне бачення і розуміння і тому об'єднання людей розширює наші можливості. Так, кожен музикант, що сидить в оркестрі, має свій інструмент і веде свою партію, але об'єднання їх усіх єдиною партитурою, задуманою композитором і диригентом, дозволяють слухачам насолоджуватися прекрасною музикою. Повертаючи до висловлення М.Куилмана, можна стверджувати, що задача всіх менеджерів організації - створити стрункий оркестр із усіх виконавців, що становлять штат організації. Ця задача успішно вирішується більшістю сучасних, стрімко зростаючих прогресивних організацій, які не роблять основний упор на інтенсивне використання технологічних або прикладних професійних знань, для того, щоб одержати конкурентні переваги на сьогоднішньому жорсткому ринку. В одному американському журналі в листопаду 1987 року була поміщена стаття на цю тему. Названа «Радість роботи: як задоволення службовців дозволяє малим компаніям витримати конкуренцію», стаття заснована на опитуванні 2800 робітників - від керівників до погодинників - із середовища найбільше швидко зростаючих компаній одного об'єднання. Ключовим питанням був: «Що забезпечує задоволення у Вашій роботі?» Вивчення показало, що співробітники, особливо керівники і професіонали, більш схильні знайти задоволення і залишатися на тій роботі, яка вимагає присутності таланту і дає почуття закінченості у виконуваній роботі. Далі говориться: «Вони задоволені культурою компанії, що цінує ініціативу й ідеї». Особистий досвід авторів книги [1] показує, що при відчутті довіри і свідомості відповідальності люди не рахуються з особистим часом і шукають найбільш раціональні шляхи вирішення виникаючих задач, навіть не вимагаючи за це винагороди. Іншими словами, задача менеджера - перетворити роботу в хобі працюючого. Тема 2.03. Тимчасові трудові колективи. Тимчасові трудові колективи і їхня роль у сьогоднішніх умовах. Накопичення знань і вмінь. Суперечливість розширення і поглиблення знань і вмінь. Сьогоднішній розвиток людства, швидке зростання знань, науки і продуктивності призвели до того, що упроваджуються все нові, більш прогресивні технології, розробляються і випускаються нові види продукції. Середній термін випуску будь-якого виду продукції скоротився у світі до трьох років. На початку 80-х років минулого сторіччя національний інститут здоров'я (NIH) у Вашингтоні D.C. с жалем виявив виниклу перед ним проблему: СНІД. У "іншому Вашингтоні", Сіетлі, вже була експертна допомога в особі доктора Анн Коллі. Її медична школа інфекційних епідемій була в Дортмунді. Вона знала, що слідом за голодуванням інфекційна епідемія є найбільшою світовою проблемою. Вона проводила дослідження інфекційних захворювань, що піддавалися лікуванню і вважалися виліковними. Їй хотілося зробити людей краще. Зараз вона спеціалізується на СНІДі, хворобі, що майже завжди убиває свою жертву. Оскільки вона проводила дослідження на хронічно поглинених лімфатичних гландах і більшість пацієнтів було чоловічої статі, вона встановила зв'язок між симптомами і СНІДом. Коли в Сіетлі уперше визначили випадок СНІДу у 1982 р., доктор Анн Коллі стала лідером у визначенні СНІДу, служби освіти і запобігання цієї хворобі. У наступному році департамент охорони здоров'я Сіетлу, використовуючи відкриття доктора Коллі, сформулював програму профілактики СНІДу, очолювану доктором Бобом Вудом, фахівцем терапевтом, що одержав довіру громади. Розроблена профілактична програма вважалася основною моделлю для всієї країни. Однієї профілактики було недостатнє і доктор Вуд разом з доктором Коллі і декількома іншими лікарями визнали необхідним створення на широкій основі колаборативної команди для організації атаки на проблему. Члени групи СНІД були зібрані разом - вони одержали 3 млн. дол. від національного інституту охорони здоров'я для проведення досліджень - і, будучи фахівцями різного профілю, спостерігали різних пацієнтів, викладали і проводили дослідження в різних організаціях. Дослідницьку групу очолив вірусолог доктор Ларі Корей з місцевої дитячої лікарні. Він закінчив медичне відділення Університету Мічигану в ті часи, коли вивчення вірусних захворювань було, по визначенню доктора Корея, "свого роду болотом". Два інших лікарі, які вже проводили дослідження і лікували пацієнтів від лишаїв, установили зв'язки з іншими докторами і фахівцями в Сіетлі. Близько дюжини співдослідників і майже стільки ж організацій тепер були залучені в це добре сфокусоване на визначену проблему підприємство. Наведений приклад показує, що при вирішенні складної проблеми виникає необхідність у коректуванні складу учасників для більш успішного вирішення виникаючих задач. Як уже відзначалося, часта і швидка зміна продукції, що випускається, змушує підприємства змінювати свою структуру і залучати нові ресурси. Стає недоцільним мати постійний набір фахівців, оскільки технології, що змінюються, вимагають зміни устаткування, використовуваних матеріалів, залучаємих фахівців. У зв'язку з цим, стає доцільним створення мобільних професійних тимчасових колективів. Творчі тимчасові колективи, створені під конкретну визначену програму (не обов'язково в масштабі держави), забезпечують мобільність праці, більш високий ККД і кращі результати. Разом з тим, кожна організація прагне мати постійний добре навчений професійний і згуртований штат співробітників. Таким чином, з одного боку, організації потрібні кваліфіковані професіонали, що мають глибокі знання й уміння, з іншого боку, вони повинні мати широкі й універсальні можливості. Сьогодні людством накопичена величезна кількість інформації, що дозволяє розширити наші знання. Однак, поглиблення знань у якій-небудь галузі вимагає обмеження розглянутих питань, оскільки одночасно охопити й усвідомити накопичені дані стає дуже важко або навіть неможливо. Таким чином, розширення границь визначеної області знань веде до зменшення глибини пророблення питань. Цей процес можна представити рисунком 2.3.1, де Рис. 2.3.1. Соотношение обл Рис. 2.3.1. Співвідношення глибини і широти області знань Ширина області знань глибина знаньвидно, що розширення знань у якій-небудь області знижує глибину пророблення. Тоді в граничних умовах, тобто для граничних значень можемо сказати: людина знає або все ні про що, або нічого про усе. Таким чином, поглиблення знань веде до звуження їхньої області. Разом з тим, йде постійне оновлення знань, відбувається поступове старіння вже добутих даних і залежностей. Тому виникає природна необхідність створення творчих колективів, де фірми постійно навчають персонал. Ще в 20-і роки минулого сторіччя академік Струмилін довів, що працівники, що мають середню освіту, досягають продуктивність праці на 20% вище і значно швидше освоюють нове обладнання і нову технологію. Сьогодні складність устаткування і технологій зросли і це вимагає більш високого освітнього рівня від працюючих. Ось чому Японія оголосила, що в третьому тисячоріччі всі зайняті у виробництві в Японії повинні мати вищу освіту. Це всесвітня тенденція швидко прогресуючого виробництва, що дозволяє на основі освітнього рівня здійснити швидке оволодіння новими професійними знаннями. Для збереження кмітливих, працьовитих і відданих працівників організації і фірми вже в процесі підготовки нового виробництва починають навчання персоналу, тобто це є складовою частиною підготовки виробництва. Тема 3.01. Складові частини менеджменту. Складові частини успішного менеджменту і п'ять проблем в успішній розробці і реалізації стратегії підприємства. Додаткові основи (базис) планування і керівництва. Як уже відзначалося, тотальний менеджмент складається з трьох великих частин: 1. Вироблення стратегії. 2. Розробка тактики й оперативне планування. 3. Виконання або реалізація стратегії з контролем якості. Звідси випливає, що менеджмент починається з вироблення стратегії, тобто розробки стратегічних планів. Після вироблення стратегічних планів розробляються тактичні або оперативні плани, розробляється необхідна реструктуризація, відшукуються оптимальні постачальники, створюються робочі колективи і передбачається вся схема управління. Таким чином, здійснюється організація виконання стратегічних планів. Потім починається сам процес виконання намічених планів під керівництвом менеджерів. Тут організується управління якістю, що дозволяє досягти дотримання обраної технології для забезпечення високої якості товарів або послуг. При виході Планування Контроль Організація Виконання Керівництво Рис. 3.1.1. Схема менеджменту організації готової продукції або послуг на ринок, перевіряється їхня відповідність чеканням споживачів і, при необхідності, провадиться коректування процесу, тобто здійснюється контроль, що може зачепити всі попередні етапи. Таким чином, може відкритися інша лінія стратегії підприємства. Весь процесменеджменту ілюструється рис. 3.1.1. При здійсненні менеджменту підприємства або організації можуть виникати ускладнення або проблеми. Серед проблем, що часто виникають можна перелічити наступні: 1. Підприємство не має ясного бачення свого призначення або мети, або взагалі не представляє цієї мети і взаємозв'язків з нею. 2. Маються слабкі зобов'язання або їх немає взагалі з боку штатного персоналу до будь-якої точки зору. Це може викликати занепокоєння з боку найбільш кваліфікованих робітників і керівників. 3. Уявлення про все складне підприємство намагаються здійснити на основі простого єдиного середньорічного показника, такого як "нижня оцінка", тестовий рівень, обсяг бізнесу або кількість клієнтів. 4. Приділяється занадто багато уваги короткостроковим внутрішнім проблемам і справам, зосереджується увага на деталях, виділяється тільки частина з цілого. Вплив зовнішнього середовища не приводить до змін у виробництві. 5. Приділяється занадто багато уваги не основній задачі, а пошуковим дослідженням, пропозиціям, випадкам або студентам без достатньої уваги до довгострокових нестатків, удосконалюванню штату і його залученню до діяльності. Підприємство не "навчається". Організації, які характеризуються цими незмінними і некерованими умовами, тільки підтримують себе. Для зміни ситуації необхідно використовувати навчальні характеристики, уведені двома відомими професорами-консультантами - керівниками університету Південної Каліфорнії Уорреном Беннісом і Бартом Нанусом, які виділили окремо навчання експлуатації й інновації. Вони наполягали на приділенні більшої уваги інноваційному навчанню, про що вже говорилося. Звичайне використання техніки стратегічного планування, що розглядається в даному курсі, має на меті внести вклад у навчання інноваціям. Для успішного здійснення менеджменту необхідно враховувати деякі базисні положення, які наводяться тут. Том Петерс і Боб Вотерман відзначали в "Пошуку переваги", що кращі компанії завзято працювали над спрощенням відносин у цьому складному світі. Розглянутий матеріал також надає особливого значення основам розуміння людей і їхніх відносин до організацій, самих організацій і загальної стратегічної концепції. Ці базисні положення включають: 1. Організації є розширення нас самих. Вони створюються людьми і є просто культурами, що існують в екосистемі. Вони є діяльними, живучими підприємствами. Ми і підприємства маємо соціальний контракт, що служить задоволенню людських потреб у ринкових відносинах. Таким чином, для підприємств, як і для людини, можна представити три періоди: дитинство, коли йде активне нагромадження знань і досвіду; зрілість, коли підприємство знаходиться в розквіті своїх сил і відіграє активну роль у житті суспільства; старість, при якій підприємство вже не може встигати за розвитком суспільства і вже приречено на умирання – банкрутство. 2. Систематичне вивчення організацій здійснюється недавно; таким чином, багато чого є невідомим з високою вірогідністю навіть для ведучих професорів. Керування є великими джунглями теорії. 3. Організації захоплюють усі ресурси зі свого оточення. І, захоплюючи ресурси, вони прагнуть зайняти переважне положення. 4. Організації часто забувають, що вони успадковують залежність від оточення (навколишнього середовища) поки не потраплять у лихо. 5. Планування для підприємств є вираження лідерства у всій системі проектування. 6. Стратегічне планування рухає і формує підприємство відповідно до навколишнього середовища. Етапи розвитку, зазначені в першому пункті визначаються не часом існування самої організації або підприємства, а його здатністю до модернізації і пристосування до мінливого оточення. Тема 3.02. Стилі керування. Необхідність використання сьогодні демократичного стилю керування. Мала ефективність жорсткого диктату і політичного маневрування в керуванні виробництвом. Організація є культурою, створеною для потреб, цінностей і майбутніх напрямків. Таким чином, організація є конструктивна сутність, що утвориться, перетвориться і створюється учасниками в даному контексті. Керівництво і стратегічне планування ґрунтуються на вірі, що добробут організації може бути поліпшений за допомогою розширення, активного залучення в планування ініціатив для майбутнього. Для досягнення поставлених цілей будь-яка організація має потребу в управлінні. У процесі свого історичного розвитку людство виробило автократичний стиль керування, коли управління або керівництво здійснюється одною людиною або обмеженою групою, що беруть на себе усю відповідальність за результати всієї діяльності. Однак такий стиль обмежує ініціативу і стає гальмом розвитку суспільства, перешкоджає росту продуктивності. Необхідність підвищення продуктивності праці для подальшого розвитку привело до створення ліберального стилю управління, коли в процесі вироблення рішень беруть участь усі, кожний є вільним співучасником. Але тепер відповідальність за результати дій розподіляється на всіх і важко створити чітко діюче співтовариство, у результаті чого зріст продуктивності обмежений. Подальший розвиток привів до створення демократичного стилю управління, що є симбіозом перших двох. Співвідношення згаданих стилів управління ілюструється рис. 3.2.1. Представлений рисунок показує, що демократичний стиль може представляти різні кількісні співвідношення автократичного і ліберального стилю, і вибір цих співвідношень обумовлюється цілою низкою умов. Тоді мабуть демократичність у різних випадках буде різною. Не кожний вірить у те, що відкрите активне втручання допомагає змінити процес. Зустрічалося багато керівників, голів виконавчої влади ідеканів, що воліють бездіяльно вичікувати, або часто гірше, думати, що організаційне удосконалювання відбувається завдяки персональному впливові або політичним маневрам. Вони праві, якщо ці зміни в основному або цілком внутрішня справа. Іноді необхідно мистецьки маневрувати серед фракцій з різними інтересами просто, щоб виконати сьогоднішню роботу. Іноді немає достатнього часу для обмірковування майбутнього підприємства. Ситуація моменту вимагає рішучих дій. Рис. 3.2.1. Стилі управління Демократичний Автократичний Ліберальний Роберт Коуп згадує тут особистий досвід рішучих дій Лі Якокі. Прямолінійний і жорсткий Лі Якока сказав йому відразу ж після розгляду робіт з можливостей фірми "Форд" наприкінці 50-х: "Коуп, Ви гадаєте, що досить продумали цю роботу?". Коуп стверджує, що він ніколи не забуде того, що було під час цієї бесіди. Це була ілюстрація персональної сили, відкритої і рішучої. Якока одержував продукцію "Форда" і продавав, підготовляючи відкриття фірми "Фалкон". Під короткий час - приблизно 10 хвилин - відведений Якокой Коупу трапилося дві події. Перша - коли інженер- проектувальник представляв проект паливного бака. Це було близько 16 годин. Якока розглядав проект приблизно 30 секунд і сказав: "Перепроектуйте це. Воно усе ще коштує п'ять центів за одиницю - занадто дорого. Не ідіть додому поки не зробите цього!" Це особиста влада. Колиінженер ішов, Якока зм'якшив свою вказівку в такий спосіб: "Як Ви думаєте, Ви зможете це зробити?" Трохи пізніше він довідався про проблему, що виникла між двома керівниками. Один не поставив іншому деталі на складальну лінію. Якока просто підняв трубку, натиснув кілька кнопок і сказав обом: "Запрошую Вас обох у кімнату 102 через 10 хвилин. Ми повинні за п'ять хвилин виправити положення!" Клац. Тут ми не намагаємося допомогти в ситуаціях, що вимагають такого типу швидких і рішучих дій у внутрішніх справах. Мається інший крайній спосіб керівництва - політичне маневрування. Політичне маневрування більш тривале. У середині 60-х років, наприклад, попечителі Массачусетского університету приймали рішення про розміщення його нової медичної школи. Всі експертні висновки говорили: "Розмістіть її на сході Бостона або на заході Амхерст-Спрингфильда". Голосування зайшло в тупик. У Бостоні було досить потенційних пацієнтів для медичної практики; Амхерст-Спрингфильд знаходився поблизу основної площадки університету й у такий спосіб забезпечувалися підтримуючі дисципліни - біологія, хімія і т.д. Треба було більш напівдюжини окремих голосувань серед 24 попечителів для того, щоб вирішити розміщення медичної школи у Ворцестере! Ворцестер став межштатовым компромісом. Отже перспектива цієї лекції не націлена безпосередньо на швидку реакцію або політичне маневрування. Тут йдеться, однак, про віру в демократичні організації і роботи як права про власність. Ця віра в здатність розумних людей кооперуватися для їхнього взаємного блага, коли сам процес дозволяє кожної особистості мати власну думку про їхній організації. Нагадаємо визначення організації як розширення особистості. У демократичному значенні ця книга про демократичні принципи. Ми голосуємо! Тема 3.03. Рівень “задовольняючий”. Поняття “задовольняючий” стосовно до стратегічного планування. В міру розвитку виробничих відносин, робота стає "правом власності". Як указав Пітер Друкер, виступаючи перед Академією Управління в 1986 році: "Еволюція роботи в право власності змінила становище індивідуальності усередині організації. Це змінить також, якщо не більше, становище організації в суспільстві, для якої стане ясним те, що сьогодні ще не виразно: організовані і керовані інституції повинні усе більш ставати органами можливостей, досягнень і виконань для індивідуальності в суспільстві організацій". Говорячи про ступінь досконалості виконаної роботи, про якість якої- небудь продукції, про рівень знань, про відповідність характеристик якого- небудь пристрою або машини певним вимогам, ми часто вживаємо термін «задовольняючий». У менеджменті також уживається термін - «задовольняючий». Існуюча складність усієї системи планування в навколишньому середовищі, що змінюється, приводить читача до знайомої характеристики демократії, відомої як "задовольняючий". «Задовольняючий» - це корисний термін, уведений лауреатом Нобелівської премії професором Гербертом Симоном для позначення спроб досягти деякого рівня задоволення, трохи нижче досконалого. Задовольняючий - це робити "досить добре". Як говорять австралійці "Вона буде правильною жінкою". Тобто, не турбуйся, усе буде досить добре. Уинстон Черчілль - звичайний оптиміст - був більш філософом, ніж підлеглі його родичів при визначенні різниці між демократією і тоталітарним режимом. Черчілль зробив висновок, що демократія з усіма її проблемами була просто кращою з усіх можливих світів. Звичайно австралійці - фаталісти і песимісти - завершують: "Я боюся ти права, дружина". Як зауважує Рассел Ацкофф: "Орієнтація задоволення багато в чому схожа на політичне поняття мистецтва можливого. Досягнення майже консенсусу для цілей організації, даної реальності відхилення професійної орієнтації (читання, егос), реалізується тільки, якщо цілі покладаються бажаний і можливими - і якщо розділяється погляд "що за цим"". По-перше, наявна розмаїтість професійних поглядів навіть серед орієнтованої організації, що має одну ціль і, по-друге, мінливі можливості в екосистемі, приводять до прагнення не мати (як деякі наші теоретики їх називають) тісно взаємозалежних людей або структур. В'язниця Волла Волла (США) є тісно взаємозалежною. Організація скована. Керування завершене. Визначена кількість втрат, зв'язків і диференціація серед штату й усередині структур організації повинні дозволити одночасно різноманітити спроби. Ця розмаїтість збільшує можливості інновацій в організації, спрямованих до її переваги. Велика небезпека полягає в тому випадку, якщо організація буде мати єдину мету, що може не відповідати зміні екосистеми. Тема 3.04. Позиціонування в ринковому просторі. Підприємство і зовнішнє оточення. Як організації одержують ресурси. Тривимірний простір позиціонування і його значення у визначенні положення (сучасного або майбутнього) підприємства в ринковому просторі. Приклад визначення положення в автоіндустрії США. Підприємство є окремим випадком організації. При цьому варто мати на увазі, що організація є культурою, створеною для потреб, цінностей і майбутніх напрямків. Організація є конструктивна сутність, що утвориться, перетвориться і створюється учасниками в даному контексті. Загальними характеристиками організацій є: 1. Ресурси. 2. Залежність від оточення. 3. Горизонтальний поділ праці. 4. Підрозділи. 5. Вертикальний поділ праці. 6. Управління. Виживаність організації залежить від ресурсів, які залучають із зовнішнього оточення. Організації знаходять потрібні їм ніші в навколишньому середовищі і займають їх як свої кращі позиції. Кожне підприємство існує в деякому середовищі, що має технологічні, культурні, соціальні, демографічні і фізичні властивості, до яких воно повинно адаптуватися. Ефективність залучення ресурсів залежить від позиціювання (займаного місця) у навколишньому середовищі. Брати Делонгхамп, що оперували малою і дуже прибутковою фірмою лісоматеріалів на верхньому півострові Мічиганських озер, створили відповідну нішу: болота. Рій, що був президентом мічиганської асоціації Тимбермана, і Чук, обидва працювали по лісорозробках і керували фінансами, бачили, що велика спеціалізація устаткування неможлива і необхідні нові знання для того, щоб працювати в особливо багнистому середовищу боліт. Для зміцнення свогостановища вони пристосували останки баків Паттона для валки дерев у важко доступних місцях. Ніхто не міг добувати дерева з боліт краще. Ай-Бі-Ем, на противагу братам Делонгхамп, визначила свій бізнес ширше, для обслуговування різних потреб споживачів: від основних процесорів до периферійного устаткування, від розвитку програмування до термінового ремонту, від консультаційного обслуговування до навчання споживачів і т.ін. Ніша (область) Ай-Бі-Ем - це світова комп'ютерна індустрія, однак її відділення намагаються конкурувати у вкрай спеціалізованих сферах. Пилип Котлер, відомий професор маркетингу Північно-Західного університету, і Дерек Абель, який тривалий час займав посаду заступника декана Гарвардської школи бізнесу, впровадили, мабуть, два кращих уявлення позиціювання і ніші (місця положення і середовища діяльності). У трохи вільному викладі їхня ідея ілюструється рис. 3.4.1. Місце розташування в тривимірному просторі, яке ілюструє рис. 3.4.1, представляє взаємозалежність потреб клієнтів або покупців, ділянок ринку й альтернативних систем доставки. Потреби є потребами. Потреби - це те, що люди бажають - від сексу і до безпеки; і те, що вимагають організації - від виробничих ідей до вкладання капіталу. Групи - це шари суспільства - від ембріонів до старців, від бакалійних крамничок до індустрії міжнародного повітряного транспорту. І альтернативні види обслуговування показують, як для задоволення споживачів здійснюються програми, доставляються вироби, призначаються ціни, реалізуються обслуговування і технології експлуатації. Брати Делонгхамп сконцентрували свою увагу на одній потребі (дерева для виготовлення паперу), на одній сфері споживачів (фабрики, що виробляють папір) і застосували два способи обслуговування (спеціалізувалися на болотах з поплавковою технологією). Ай-Бі-Ем спробувала робити майже усе за допомогою забезпечення потреб будь-якої складності для всіх сфер споживачів. Кожний займає різні порівняльні простори, нішу і позиціювання. ПОТРЕБИ клієнта покупця вкладника СФЕРИ групи клієнтів покупців вкладників ВИД ОБСЛУГОВУВАННЯ альтернативи: • програмний продукт; • технології; • ціни; • розміщення Рис.3.4.1. Схема тривимірного просторового позиціювання Позиціювання (місце розташування) на конкурентному ринку також ілюструється прикладом вивчення ринкових відносин конкуруючих коледжів Тихоокеанського Північно-Заходу (рис. 3.4.2). Кожна крапка представляє позицію інституту в тривимірному просторі, що подає набір цінностей для потенційних студентів - у розумінні споживачів: якість інституту, вартість, близькість і т.ін. Університет Сіетлу (SU), Університет розповсюдження звуку (UPS) і Тихоокеанський Лютеранський університет (PLU) у верхньому правому куті є такими, що тісно конкурують задля студентів. Вашингтонський університет (UW) нижче праворуч майже єдиний: у нього немає місцевих близьких конкурентів для студентів, що хочуть даний рівень якості і даний ранжир пропозицій. З іншим набором перемінних, скажемо, додаткова репутація для більшості форм дослідницьких робіт UW буде як і раніше стояти окремо від цьогонабору конкурентів у даному ринковому просторі; однак, якщо "ігрове поле" є національним або міжнародним, тоді конкуренти і засоби конкуренції зміняться. І така ж ситуація з відділеннями будь-якого підприємства. РОЗМІР БЛИЗЬКІСТЬ БЕЗПЕКА CPTV SU TCC SM PLU UPS FSCC ЯКІСТЬ HCC CWSC KBC UV ESC ДЕШЕВИНА ПРОПОЗИЦІЇ Рис. 3.4.2. Позиціювання коледжів США Ай-Бі-Эм конкурувала з дюжиною кланів в області бізнесу ПЕВМ і устаткування числового програмного керування, ксероксів і деякими іншими, коли вона перетворилася у велику інтегровану систему. Брати Делонгхамп залишалися в болотах для запобігання боротьби з Вейерхаузер і міжнародною паперовою компанією. Стратегічне планування являє собою встановлення напрямку в просторі, що ілюструється рис. 3.4.1 і рис. 3.4.2. Коледж, наприклад, що вирішив підсилити якість, поліпшити побутові умови, відносно знизити плату за навчання, робить стратегічний вибір, зв'язаний з вибором напрямку руху, що призведе до зміни його становища. Цей коледж вибрав "напрямок руху" для того, щоб утримати себе в кращому становищі. Гарвард, Беннингтон, Карлтон і Каліфорнійський технологічний інститут – усі вони займають визначене становища на ринку. Соні і Панасоник проявили себе як технологічні лідери і технологічні послідовники. "Форд", наприклад, зайняв місце десятиліття назад як міжнародна автомобільна фірма, що дозволило їй зробити позиційний стрибок на "Дженерал Моторс." Тобто позиція, що займає "Форд", навіть сьогодні рекламує його "світові автомобілі" - "Ескорт" і "Трэйсер". "Форд" - серед американських фірм - сьогодні продовжує займати місце "світової автомобільної компанії" зі своїми новими автомобілями "Трэйсер". Вони розробили його в Японії зі своїм партнером "Маздой" (остання є власником 25% акцій головної фірми), і випускають його в Мексиці з японською й американською участю. Основний склад мексиканських робітників дістав підготовку на заводі "Форда" в Іспанії для того, щоб вони могли вивчати свою роботу рідною мовою. Було б помилковим думати, що "Форд" випускає автомобілі в Мексиці тільки з економічних міркувань. У дійсності, витрати будуть менше завдяки більш дешевій праці, деталям і меншим податкам. Але переважна стратегія бачиться в прагненні Форда зберегти свої ведучі позиції на світовому ринку. Таким чином, прибутковість "Форда" частково зобов'язана його кращому становищу на світовому ринку, коли ринки об'єдналися у всесвітній у 70-х роках. Позиціювання може бути макро і мікро. Позиціювання організацій є макро. "Форд", як міжнародний виробник автомобілів, описаний вище, є макро. Продукція або послуги організацій будуть мати макропозиціювання. "Ескорт" проти "Тойота Королла", "Лінкольн" проти "Каділака". Дивися, наприклад, на рис. 3.4.3 макро- і мікропозиціювання серед конкуруючих товарів, що ілюструють знову автоіндустрию. На цьому прикладі "Форд", за винятком його лінії "Линкольн"- є макро, у той час як "Дженерал Моторс" має ряд мікропозицій зі своїми "Олдсмобіл", "Шевролет", "Каділак", "Б'юік" і "Понтьяк". Сучасний вигляд, для заможного власника Лінкольн Каділак Мерседес БМВ Порше Крайслер Понтіак Б'юік Олдсмобіл Консервативний Шевроле Молодіжна зовнішній вигляд, Форд конструкція для літніх спортивного вигляду Датсун Додж Тойота Плімут Фольксваген Практичний автомобіль високої економічності Рис. 3.4.3. Позиціювання в автоіндустрії Таким чином, для знаходження своєї існуючої або майбутньої ніші визначаємо або приймаємо продукт, що випускається, або послугу, що надається, і для неї робимо вертикальний переріз по осі ординат рисунка 3.4.1 (ПОТРЕБИ). Тепер у цій площині розташовуємо дві інші осі (СФЕРИ і ВИД ОБСЛУГОВУВАННЯ), вибираючи ті параметри, по яких буде здійснюватися порівняння з іншими організаціями або підприємствами (як це показано на рис. 3.4.2 і 3.4.3). Потім наносимо характеристики інших підприємств, що випускають подібну продукцію. Тепер можемо визначити вільні зони, де ми не зустрінемо конкуренції, скласти список наших найближчих конкурентів і намітити необхідні напрямки розвитку нашої організації або фірми, що буде враховано нами при виробленні стратегії. Тема 3.05. Мінливість зовнішнього оточення. Невизначеність і постійна мінливість зовнішнього оточення. Потреба залучення ініціатив для майбутнього з метою забезпечення добробуту організації або підприємства. Розширення сфери впливу. Зовнішнє оточення не залишається незмінним. Воно постійно змінює свої обриси і потреби. Його можна порівняти з бурхливою великою рікою ідей. Зовнішнє середовище виступає головним фактором, що обумовлює організаційну диференціацію й інтеграцію на мікроекономічному рівні господарювання. Між характеристиками ринкового, виробничого і науково- технічного середовища, внутрішньою структурою і механізмом дії підприємницької системи існує стійка залежність. Характеристики зовнішнього середовища визначаються цілою низкою факторів, що мають закономірність розвитку і сполучення випадкових величин. Тому, заздалегідь передбачати майбутній стан зовнішнього середовища складає значні труднощі і менеджери всіх рівнів повинні на основі систематизації спостережень і інтуїції визначати майбутній розвиток своєї організації. На жаль, організації часто забувають про необхідність контролю свого положення в екосистемі. У той час, як люди організувалися для спільних спроб, початих для досягнення цілей, велика пропорція ресурсів, як правило, витрачається на роботу самої організації. Іноді переслідування діяльності самоспоглядання, як засобу стає кінцевою метою. Організації й іноді цілі індустрії представляються такими, що чекають послання "ззовні". Наприклад, індустрія заощаджень (стародавні збереження і позички) пройшла через великі потрясіння і консолідації, оскільки ніхто - ні управління, ні торговельні асоціації, ні агентства, які мають регулювати діяльність, ні навіть уряд - не бачили величезних зрушень, що відбулися. Ніхто не звернув уваги на те, що більшість комерційних банків розвивали свої порівняльні стратегічні і ринкові відділення для того, щоб конкурувати більш ефективно. Ощадні банки були не готові до відповідальності, що звалилася на них через розбалансованість. І сьогодні, відповідно до думки одного з національно відомих критиків банківської системи США Брюса Бейкера з Першого банку взаємодопомоги Вашингтона, ніхто не готовий до ефекту покоління Бебі Бум, що виникає на депозитах. Його думка така, що постачають індустрію заощадження грошима сьогодні старші покоління; коли ці покоління підуть, ми зіткнемося з далеко відмінною системою цінностей у заощадженні грошей. Брюс Бейкер є стратегічно думаючим президентом. Він уже вважає ощадний банк альтернативою, якщо вибухне нова світова депресія, подібна депресії 30-х, що, швидше за все, почнеться в Японії. Приклади "забування" навколишнього середовища є скрізь. Коуп прислухався до різниці думок між власником малого, але національно визнаного пекарного бізнесу північного штату і його керуючого про перше застосування нової комп'ютерної системи. Власник, що зайняв місце в Кулінарному Залі Пошани, хотів сконцентруватися на контролі винаходів, внесках і найманні робітників та службовців. Керуючий хотів сконцентруватися на вивченні переваг (бажань) споживача, розподілу обслуговування (доставки) і замовленні зразків (тобто асортимент). Коли був запропонований пріоритет кінцевого результату (потреб і сфери споживача) над засобом (виконання роботи правильно), основні цілі для впровадження комп‘ютерізованної системи були більш легко визначені. Так, у цих обставинах комп'ютер може бути використаний насамперед для розуміння зовнішнього ринку. Нерозуміння того, що сталося в зовнішньому навколишньому середовищі, може істотно означати відсутність необхідності наймати робітників та службовців. В іншому прикладі Коуп був радником гаснучого коледжу на Середньому Заході з питань стратегії з метою запобігання банкрутства. Збори співробітників уже не могли прийняти певного рішення. Порядком денним знову був комп'ютер. Керуючий виробництвом хотів, щоб в основному він стежив за ходом витрат і в такий спосіб керував витратами. Директор планування хотів використовувати його для вивчення ринкових сфер чинених коледжем успіхів і прорахунків і інтегрувати це в діловий розклад. Штат просто хотів використовувати його як комп'ютер. Президент не знав з чого почати. Комп'ютер має сенс тільки як засіб для кінцевого результату, і вони змушені були погодитися, що ця мета є першою. Отже, перш, ніж рішення про мету застосування комп'ютера було прийнято з повною участю всього штату, штат коледжу був розділений на дві частини, що охоплювали стратегію як підсумовування "експлуатації для одержання прибутку". Задачею однієї частини був зміст, використання і зменшення витрат; природно, комп'ютерні можливості для цих цілей використовувалися насамперед. Задачею іншої частини було одержання прибутків; довгострокова стратегія представлялася як більш висока якість з підвищенням витрат інституту, але спочатку необхідно було знайти джерело фінансування. Професор бізнесу Мічиганського університету Кім Камерон вивчав практику стратегічного управління в 40 коледжах на північному сході Сполучених Штатів. Деякі з коледжів мали серйозні вступні і фінансові труднощі; інші процвітали. Він знайшов, що коледжі, що сконцентрували свою стратегію на збереженні раніше придбаних джерел, у порівнянні з коледжами, що починали ініціативи в навколишньому середовищі, були менш плідними в залученні грошей які надходять і менш успішні у фінансовому відношенні. Навіть гірше, професор Камерон знайшов, що творчий штат з новими ідеями іде з консервативних інститутів для того, щоб влитися в інститути, що розпочинають більше ініціатив до свого оточення. Значно більше буде сказано про пріоритет навколишнього середовища, екосистеми підприємств і як її відчути пізніше. Однак необхідно роз'яснити, що самі практики й автори починали підходи до стратегії планування і управління, відмінні від більшості інших консультантів і авторів. Останні починають непрямий підхід до встановлення значення "нижньої лінії" навколишнього середовища. Отже, вони включають значнобільше ініціатив і називають їх усі стратегіями. Наприклад, зміна компенсаційних порядків, придбання програмних і апаратних засобів, заміна старших членів серед менеджерів, розміщення капіталів і т.д. не можуть усі вважатися стратегіями. Вони часто не роблять різниці в навколишнім середовищі, що є джерелом усіх ресурсів. Вони змішують позиціювання з метою придбання ресурсів із всіма іншими можливими аспектами управління. Цей професор-автор-аналітик-консультант звужує бачення того, що є важливим на тривалий період. Ми виділяємо те, що підприємство повинне зробити, щоб одержати ресурси "ззовні". Як видно з наведеного вище, організація дістає ресурси з зовнішнього оточення в обмін на вироблену продукцію або послуги, що надаються, у яких зацікавлене це оточення. Оскільки саме оточення і його потреби постійно змінюються, то і продукція, і послуги повинні постійно змінюватися для задоволення потреб оточення. Таким чином, кожна організація повинна постійно стежити за тими, що відбуваються й очікуваними змінами і пристосовуватися до них. Зміни залежать від цілого ряду випадкових і закономірних факторів і відбуваються нерівномірно, тому підприємства й організації прагнуть провадити розвиток по декількох напрямках. Потужність зв'язку з оточенням підсилюється при об'єднанні двох і більш тенденцій для створення можливостей розвитку організації. Відбувається розширення сфери впливу. Тема 4.01. Стратегічне планування. Значення планування в загальній організації роботи. Планування - це спеціальна форма керівництва. Планування повинно здійснюватися для всього підприємства або організації як цілого. Визначення стратегії. Виготовлення продукції або надання послуг вимагають певного часу, а зовнішнє оточення постійне змінюється. Тоді може трапитися, що продукція або послуги можуть виявитися застарілими і незатребуваними. Отже, необхідно передбачати зміни, що будуть відбуватися. Таким чином, виникає необхідність у плануванні роботи. Планування є відмітною, спеціальною формою керівництва. Ми зобов'язані Расселу Ацкоффу, професорові бізнесу Пенсільванського університету й активному консультантові великих систем, баченням того, що планування явне є спеціальною діяльністю з особливими характеристиками. Наприклад, він відзначав: "Планування це те, що ми робимо до того, як починаємо власне діяти; тобто це передбачення ухвалення рішення . Це процес ухвалення рішення... до того, як буде потрібно діяти". Це простий висновок. Він настільки фундаментальний, що неможливо зрозуміти, чому воно не практикувалося в діяльності планування, що ми спостерігали на ранній стадії своєї діяльності. Є дуже багато прикладів стратегічного планування, усеосяжних, заснованих на довгостроковому плануванні, наповнених "рішеннями", уже розробленими в деталях. Ці неправильно спрямовані спроби планування часто утягують штат у діяльність, що вимагає тривалих періодів, а не звичайних рік або 18 місяців. У результаті цього народжується документ обсягом понад 180 сторінок, уже наповнений рішеннями на майбутні 5 або 10 років. Є щось магічне в планових документах такого розміру. Причиною того, що 180-сторінковий документ становить помилку, є, по-перше, те, що майбутні умови для організації в турбулентному навколишньому середовищі не відомі, а по-друге, майбутні структуривимагають наборів взаємозалежних рішень, виконаних відповідно до навколишнього середовища, що змінюється. Для ілюстрації значимості комплексності взаємозалежних рішень при нестабільному навколишньому середовищі Рассел Ацкофф використовує як приклад планування будинку: "У плануванні будинку рішення про розміщення житлової кімнати у певному куті впливає на розташування всіх інших кімнат і, отже, на "представництво" будинку як цілого". Додайте дестабілізуючий вплив навколишнього середовища на ухвалення рішення в процесі проектування будинку. Кут освітлення сонцем, який змінюється. Сонце починає підніматися на заході або на півдні. Зміни кута землі, тобто географічне положення. Зміни переважних вітрів. Зміна клімату, що веде до збільшення дощів, зменшенню сонячних днів, або град, що часто спостерігається, з дощем замість снігу. Розміщення кімнат, віконних ставень, дренаж, розташування будинку, вікон і т.ін. повинні бути пристосовані до умов, що змінюються. Цей приклад у дійсному світі, як ми знаємо, нереальний, але це "є" реальність організації в турбулентному навколишньому середовищі. Фредерик Дуренмат, не прихильник планування, попереджав ще в 1862 році, сказавши: "Чим більше людське буття піддається плануванню, тим більш ефективно воно може бути зруйновано випадковістю". Мабуть, немає краще місця для того, щоб звернути увагу на погляд про всю систему планування, ніж використання аналогії з житловим будинком. Уся система планування не може бути зроблена вроздріб . Не може одна група планувати одну кімнату, інша наступну і т.д.. Тепер ви можете подумати, що це божевільний приклад. Так, це дурний приклад, але це робиться завжди. На жаль, ми спостерігали і брали участь у занадто багатьох процесах планування, де робота була розчленована (подібно кімнатам!). Один приклад, що прийшов на пам'ять - це створення п'яти академічних комітетів для переробки розкладу одного єдиного факультету. Вони проробили рік. І вимоги по допуску (двері) були пропущені (поставленіне на місце), зміст курсів (меблі) дублювалися (занадто багато кушеток) або окремі розділи були відсутні (не було унітазів). Рівень курсу (якість конструкції) варіювався настільки широко, що створювалося враження випадковості розташування "кімнат" (кухня в підвалі). Більшість робіт, мабуть, могло б бути виконане творчо при використанні опису курсів на змінних аркушах, розвішаних на одній стіні. Інший приклад поділу звичайно виявляється, коли компанія виходить на ринок з новим товаром. Кожна функціональна група - маркетингу, досліджень і розвитку, проектування, виробництва і продажі - робить великий внесок у товар послідовно. Це послідовне наближення, указував Девід Келлі з Пало Альто: «У більшості інтелектуально розроблених типів продукції не виявляється торговельний ефект і згодом він зустрічається з великими проблемами». Келлі рекомендує різні підходи до планування виробництва продукції, що він називає "паралельним плануванням". Він говорить: "Починається зі збору всіх відповідальних за певні аспекти проекту спочатку в одній кімнаті для об'єднання з метою вироблення стратегії, і це змушує їх до взаємодії протягом усього процесу". Відповідно до Келлі, вирішується кілька задач: "це допомагає відділенням із протилежними цілями розуміти позицію один одного і узгоджувати її з всіма іншими цілями. Крім того, це приводить до відповідальності індивідуальностей за закінчення проекту, беззастережно надихаючи співробітництво. На додаток, це генерує більшу кількість і широку розмаїтість ідей". Інший голос за паралельне планування іде від професора Кента Брауна з Ем-Ай-Ті. Він називає його "holistic R&D". Сьогодні "holistic" може бути застосовано до деяких маревних ідей, але Кент Браун не марить - йому присуджений науковий приз у 1986 році. Його лекція на річних зборах, присвячених науковому призові для вчених, інженерів і менеджерів компаній, стверджує, що світова економічна конкуренція вимагає співробітництва і партнерства. Вчені й інженери повинні сконцентрувати ресурси на можливостях, обумовлених потребами споживачів, у той час, як виконавці бізнесу повинні розуміти, що науково-дослідні роботи є прибутковими і вільно робити внески для одержання конкурентних переваг. Він йде далі, заявляючи, що евристичні науково-дослідні і проектні роботи є єдиним шляхом відновлення світового технологічного лідерства. Переговори між США і СРСР про балістичні ракети, що здійснювалися у свій час, являли наступний приклад утрати мети всієї системи планування. Ці переговори, що тривали роками, досягли в 1988 році важливої точки угоди. Оскільки вони обмежені ракетами середньої дальності, ракети малої дальності дії і великої дальності залишені поза угодою, таким чином, вводиться можливість часткового вирішення і велика імовірність незадоволення рішення всієї проблеми пізніше. Іноді виявляється, однак, що планування повинне починатися з часткової системи підприємства або частини навколишнього середовища для того, щоб створити початковий рух. Це особливо необхідно, коли стратегічний каркас не визначений добре на тривалу перспективу або мається мало засобів у членів організації. Джозеф "Род" Кеніон, сооснователь і президент Компак Комп'ютер Корпорейшн, очолював індивідуальну професійну фірму 5 років у складі "Форчун 500". Роду Кеніону і його людям їхня фірма була відома як прибуткова, яка займає положення на передньому краї. Як визначив Лайза Бііб у журналі "Американський шлях": "Це, мабуть, найшвидша компанія у швидкісному ланцюзі". У відповідності зі стратегічними поглядами Род Кеніон говорить: "Я реально лоцман корабля, який видивляється попереду перешкоди і можливості. Моїм вищим пріоритетом є збереження компанії в навігаційних водах і реалізація її потенціалу". Відносно ж її штату він говорить: "У міру того, як ми стаємо більше і більше, збільшення команди стає усе більш необхідним. Одним з найсильніших наших конкурентних переваг є середовище, у якому люди можуть виконувати обов'язки швидко і можуть робити їх знову і знову". Роберт де Харт є президентом Каліфорнійського коледжу громади Де Анза. Де Анза часто ідентифікується як один з видатних коледжів цього типу в Сполучених Штатах. Він планує стратегічно. Роберт утримує курс коледжу впровадженням плануючого керівництва. Він запозичив зміст виразу зі Священного Писання, коли говорив своєму персоналові: "Планувальники повинні додержуватися бюджету коледжу". Том Найлсен, президент Вашингтонського коледжу громади Эдмонда, очолюючи кампус, помітив його керівництву, що необхідно здійснювати послуги поза кампусом для того, щоб служити громаді. Він прищепив у кампусі такий підприємницький ідеал, що менш половини з його численних програм підтримувалися з бюджету штату. Його правління прийняло резолюцію, що закликає весь коледж планувати стратегічно. Стратегія не є і не повинна бути подібною до флюгера, такою як спеціальна реклама цього місяця, або проблема паркування, або питання відходів. Поширення флюгерного менталітету не дозволяє багатьом суспільним і приватним підприємствам зберігати тривалу життєздатність. Стратегічне планування, яке часто уважають новою ідеєю, так само старе, як конструкція пірамід, і так само античне, як написаний 2500 років тому трактат китайця Сун Цзу "Мистецтво воєнних дій". І тільки недавня історія зв'язана з концепцією менеджменту, розвитою Гарвардською школою бізнесу в середині 60-х років і (при правильному застосуванні) воно стало наріжним каменем корпоративного успіху протягом 30 років. Однак дуже часто стратегічне планування застосовувалося не правильно. Матеріали, що наводяться в книзі “Практика тотального менеджмента”, роз'ясняють його відповідне використання. Широко поширене використання припускає, там, де правильно задумане і виконане, що прикладання стратегічної концепції знаходиться на передньому краї успіху фірми. Написані в основному для користі практиків мистецтва менеджменту, глави по стратегії прагнуть досягти три відносних мети: по-перше, усвідомити, по-друге, проілюструвати, і по-третє здійснити якесь розуміння глибини стратегічної концепції - зокрема, як оцінити гарне стратегічне мислення. Ці цілі ідуть у наступному порядку: 1. Спочатку здійснюється з'ясування стратегічного планування, тобто що відноситься до нього і що ні. 2. Кілька практичних прикладів, що ілюструють як гарні, так і менш ефективні випадки. 3. Нарешті, остання частина фокусується на додаткових варіаціях практики, на інформації, і на навколишнім середовищі, що ведуть до критерію гарного плану. Стратегічне планування є сьогодні наріжним каменем концепції менеджменту в усім світі. Стратегічна концепція і проста, і складна. Почасти популярність концепції, безсумнівно, зобов'язана її високій інтелектуальній вимозі і її області застосувань на практиці. Стратегічна концепція привертає увагу організацій більш високим, ніж звичайно рівнем складності: не тільки організація, але організація й оточення; не тільки зараз, але зараз і колись; не тільки певні дані, але і широкий вибір. Стратегічне планування зацікавило спочатку фірми в середині 60-х як розумний спосіб зрозуміти зміст ринкового простору і зайняти фірмою кращу позицію в цьому просторі. Стратегічне планування намагалося відповідати визначеним розповсюдженим проблемам, які зі ступенем, що змінюється, продовжуються і сьогодні: 1. Схоже, що фірми не мають ясного бачення або призначення. Зв'язки в організації щодо намірів, цілей, бачення були неясні. Напрямок і управління були загублені. 2. Була істотна турбулентність у навколишньому середовищі: політика уряду була і є не передбачуваною; існували нові технології (комп'ютерні, біогенетичні); конкуруючі фірми прийняли нову техніку маркетингу, і т.д. 3. Приділялося дуже багато уваги короткостроковим, внутрішньо сфокусованим проблемам і справам, націленим на деталі і такім що бачать тільки частину, а не ціле. 4. Слабкий зв'язок між планами виробничих відділень і загальних планів фірми, у результаті чого зусилля розрізнені. 5. І, зокрема, у 70-і і 80-і роки злиття і посилення викупів змінили умови скрізь. Тема 4.01. Стратегічне планування. Значення планування в загальній організації роботи. Планування - це спеціальна форма керівництва. Планування повинно здійснюватися для всього підприємства або організації як цілого. Визначення стратегії. Виготовлення продукції або надання послуг вимагають певного часу, а зовнішнє оточення постійне змінюється. Тоді може трапитися, що продукція або послуги можуть виявитися застарілими і незатребуваними. Отже, необхідно передбачати зміни, що будуть відбуватися. Таким чином, виникає необхідність у плануванні роботи. Планування є відмітною, спеціальною формою керівництва. Ми зобов'язані Расселу Ацкоффу, професорові бізнесу Пенсільванського університету й активному консультантові великих систем, баченням того, що планування явне є спеціальною діяльністю з особливими характеристиками. Наприклад, він відзначав: "Планування це те, що ми робимо до того, як починаємо власне діяти; тобто це передбачення ухвалення рішення . Це процес ухвалення рішення... до того, як буде потрібно діяти". Це простий висновок. Він настільки фундаментальний, що неможливо зрозуміти, чому воно не практикувалося в діяльності планування, що ми спостерігали на ранній стадії своєї діяльності. Є дуже багато прикладів стратегічного планування, усеосяжних, заснованих на довгостроковому плануванні, наповнених "рішеннями", уже розробленими в деталях. Ці неправильно спрямовані спроби планування часто утягують штат у діяльність, що вимагає тривалих періодів, а не звичайних рік або 18 місяців. У результаті цього народжується документ обсягом понад 180 сторінок, уже наповнений рішеннями на майбутні 5 або 10 років. Є щось магічне в планових документах такого розміру. Причиною того, що 180-сторінковий документ становить помилку, є, по-перше, те, що майбутні умови для організації в турбулентному навколишньому середовищі не відомі, а по-друге, майбутні структуривимагають наборів взаємозалежних рішень, виконаних відповідно до навколишнього середовища, що змінюється. Для ілюстрації значимості комплексності взаємозалежних рішень при нестабільному навколишньому середовищі Рассел Ацкофф використовує як приклад планування будинку: "У плануванні будинку рішення про розміщення житлової кімнати у певному куті впливає на розташування всіх інших кімнат і, отже, на "представництво" будинку як цілого". Додайте дестабілізуючий вплив навколишнього середовища на ухвалення рішення в процесі проектування будинку. Кут освітлення сонцем, який змінюється. Сонце починає підніматися на заході або на півдні. Зміни кута землі, тобто географічне положення. Зміни переважних вітрів. Зміна клімату, що веде до збільшення дощів, зменшенню сонячних днів, або град, що часто спостерігається, з дощем замість снігу. Розміщення кімнат, віконних ставень, дренаж, розташування будинку, вікон і т.ін. повинні бути пристосовані до умов, що змінюються. Цей приклад у дійсному світі, як ми знаємо, нереальний, але це "є" реальність організації в турбулентному навколишньому середовищі. Фредерик Дуренмат, не прихильник планування, попереджав ще в 1862 році, сказавши: "Чим більше людське буття піддається плануванню, тим більш ефективно воно може бути зруйновано випадковістю". Мабуть, немає краще місця для того, щоб звернути увагу на погляд про всю систему планування, ніж використання аналогії з житловим будинком. Уся система планування не може бути зроблена вроздріб . Не може одна група планувати одну кімнату, інша наступну і т.д.. Тепер ви можете подумати, що це божевільний приклад. Так, це дурний приклад, але це робиться завжди. На жаль, ми спостерігали і брали участь у занадто багатьох процесах планування, де робота була розчленована (подібно кімнатам!). Один приклад, що прийшов на пам'ять - це створення п'яти академічних комітетів для переробки розкладу одного єдиного факультету. Вони проробили рік. І вимоги по допуску (двері) були пропущені (поставленіне на місце), зміст курсів (меблі) дублювалися (занадто багато кушеток) або окремі розділи були відсутні (не було унітазів). Рівень курсу (якість конструкції) варіювався настільки широко, що створювалося враження випадковості розташування "кімнат" (кухня в підвалі). Більшість робіт, мабуть, могло б бути виконане творчо при використанні опису курсів на змінних аркушах, розвішаних на одній стіні. Інший приклад поділу звичайно виявляється, коли компанія виходить на ринок з новим товаром. Кожна функціональна група - маркетингу, досліджень і розвитку, проектування, виробництва і продажі - робить великий внесок у товар послідовно. Це послідовне наближення, указував Девід Келлі з Пало Альто: «У більшості інтелектуально розроблених типів продукції не виявляється торговельний ефект і згодом він зустрічається з великими проблемами». Келлі рекомендує різні підходи до планування виробництва продукції, що він називає "паралельним плануванням". Він говорить: "Починається зі збору всіх відповідальних за певні аспекти проекту спочатку в одній кімнаті для об'єднання з метою вироблення стратегії, і це змушує їх до взаємодії протягом усього процесу". Відповідно до Келлі, вирішується кілька задач: "це допомагає відділенням із протилежними цілями розуміти позицію один одного і узгоджувати її з всіма іншими цілями. Крім того, це приводить до відповідальності індивідуальностей за закінчення проекту, беззастережно надихаючи співробітництво. На додаток, це генерує більшу кількість і широку розмаїтість ідей". Інший голос за паралельне планування іде від професора Кента Брауна з Ем-Ай-Ті. Він називає його "holistic R&D". Сьогодні "holistic" може бути застосовано до деяких маревних ідей, але Кент Браун не марить - йому присуджений науковий приз у 1986 році. Його лекція на річних зборах, присвячених науковому призові для вчених, інженерів і менеджерів компаній, стверджує, що світова економічна конкуренція вимагає співробітництва і партнерства. Вчені й інженери повинні сконцентрувати ресурси на можливостях, обумовлених потребами споживачів, у той час, як виконавці бізнесу повинні розуміти, що науково-дослідні роботи є прибутковими і вільно робити внески для одержання конкурентних переваг. Він йде далі, заявляючи, що евристичні науково-дослідні і проектні роботи є єдиним шляхом відновлення світового технологічного лідерства. Переговори між США і СРСР про балістичні ракети, що здійснювалися у свій час, являли наступний приклад утрати мети всієї системи планування. Ці переговори, що тривали роками, досягли в 1988 році важливої точки угоди. Оскільки вони обмежені ракетами середньої дальності, ракети малої дальності дії і великої дальності залишені поза угодою, таким чином, вводиться можливість часткового вирішення і велика імовірність незадоволення рішення всієї проблеми пізніше. Іноді виявляється, однак, що планування повинне починатися з часткової системи підприємства або частини навколишнього середовища для того, щоб створити початковий рух. Це особливо необхідно, коли стратегічний каркас не визначений добре на тривалу перспективу або мається мало засобів у членів організації. Джозеф "Род" Кеніон, сооснователь і президент Компак Комп'ютер Корпорейшн, очолював індивідуальну професійну фірму 5 років у складі "Форчун 500". Роду Кеніону і його людям їхня фірма була відома як прибуткова, яка займає положення на передньому краї. Як визначив Лайза Бііб у журналі "Американський шлях": "Це, мабуть, найшвидша компанія у швидкісному ланцюзі". У відповідності зі стратегічними поглядами Род Кеніон говорить: "Я реально лоцман корабля, який видивляється попереду перешкоди і можливості. Моїм вищим пріоритетом є збереження компанії в навігаційних водах і реалізація її потенціалу". Відносно ж її штату він говорить: "У міру того, як ми стаємо більше і більше, збільшення команди стає усе більш необхідним. Одним з найсильніших наших конкурентних переваг є середовище, у якому люди можуть виконувати обов'язки швидко і можуть робити їх знову і знову". Роберт де Харт є президентом Каліфорнійського коледжу громади Де Анза. Де Анза часто ідентифікується як один з видатних коледжів цього типу в Сполучених Штатах. Він планує стратегічно. Роберт утримує курс коледжу впровадженням плануючого керівництва. Він запозичив зміст виразу зі Священного Писання, коли говорив своєму персоналові: "Планувальники повинні додержуватися бюджету коледжу". Том Найлсен, президент Вашингтонського коледжу громади Эдмонда, очолюючи кампус, помітив його керівництву, що необхідно здійснювати послуги поза кампусом для того, щоб служити громаді. Він прищепив у кампусі такий підприємницький ідеал, що менш половини з його численних програм підтримувалися з бюджету штату. Його правління прийняло резолюцію, що закликає весь коледж планувати стратегічно. Стратегія не є і не повинна бути подібною до флюгера, такою як спеціальна реклама цього місяця, або проблема паркування, або питання відходів. Поширення флюгерного менталітету не дозволяє багатьом суспільним і приватним підприємствам зберігати тривалу життєздатність. Стратегічне планування, яке часто уважають новою ідеєю, так само старе, як конструкція пірамід, і так само античне, як написаний 2500 років тому трактат китайця Сун Цзу "Мистецтво воєнних дій". І тільки недавня історія зв'язана з концепцією менеджменту, розвитою Гарвардською школою бізнесу в середині 60-х років і (при правильному застосуванні) воно стало наріжним каменем корпоративного успіху протягом 30 років. Однак дуже часто стратегічне планування застосовувалося не правильно. Матеріали, що наводяться в книзі “Практика тотального менеджмента”, роз'ясняють його відповідне використання. Широко поширене використання припускає, там, де правильно задумане і виконане, що прикладання стратегічної концепції знаходиться на передньому краї успіху фірми. Написані в основному для користі практиків мистецтва менеджменту, глави по стратегії прагнуть досягти три відносних мети: по-перше, усвідомити, по-друге, проілюструвати, і по-третє здійснити якесь розуміння глибини стратегічної концепції - зокрема, як оцінити гарне стратегічне мислення. Ці цілі ідуть у наступному порядку: 1. Спочатку здійснюється з'ясування стратегічного планування, тобто що відноситься до нього і що ні. 2. Кілька практичних прикладів, що ілюструють як гарні, так і менш ефективні випадки. 3. Нарешті, остання частина фокусується на додаткових варіаціях практики, на інформації, і на навколишнім середовищі, що ведуть до критерію гарного плану. Стратегічне планування є сьогодні наріжним каменем концепції менеджменту в усім світі. Стратегічна концепція і проста, і складна. Почасти популярність концепції, безсумнівно, зобов'язана її високій інтелектуальній вимозі і її області застосувань на практиці. Стратегічна концепція привертає увагу організацій більш високим, ніж звичайно рівнем складності: не тільки організація, але організація й оточення; не тільки зараз, але зараз і колись; не тільки певні дані, але і широкий вибір. Стратегічне планування зацікавило спочатку фірми в середині 60-х як розумний спосіб зрозуміти зміст ринкового простору і зайняти фірмою кращу позицію в цьому просторі. Стратегічне планування намагалося відповідати визначеним розповсюдженим проблемам, які зі ступенем, що змінюється, продовжуються і сьогодні: 1. Схоже, що фірми не мають ясного бачення або призначення. Зв'язки в організації щодо намірів, цілей, бачення були неясні. Напрямок і управління були загублені. 2. Була істотна турбулентність у навколишньому середовищі: політика уряду була і є не передбачуваною; існували нові технології (комп'ютерні, біогенетичні); конкуруючі фірми прийняли нову техніку маркетингу, і т.д. 3. Приділялося дуже багато уваги короткостроковим, внутрішньо сфокусованим проблемам і справам, націленим на деталі і такім що бачать тільки частину, а не ціле. 4. Слабкий зв'язок між планами виробничих відділень і загальних планів фірми, у результаті чого зусилля розрізнені. 5. І, зокрема, у 70-і і 80-і роки злиття і посилення викупів змінили умови скрізь. Тема 4.02. Єдність планування і керування. Єдність планування і керування і їхній зв'язок із мистецтвом керування. Поняття стратегічного планування і його значення в керуванні виробництвом. Відмінність стратегічного та тактичного планування. Поняття про мудрість і відкриття. Мудрість, як згусток знань, що дозволяє побачити майбутнє і прорахувати свої дії Спорідненість стратегічного планування будь-якої організації і військової стратегії. Із середини 70-х років стратегічне планування займає ведуче положення як у навчальній, так і в практично орієнтованій літературі, для приватних підприємств, а через короткий проміжок часу і для суспільних підприємств. Більшість визначень говорить, що стратегічне планування є плануванням для цілісної організації в залежності від зовнішнього оточення цієї організації. Прихильники стверджують, що це виділення цілої організації у всьому оточенні є істотним для життєвості або для виживання. Виявляється, що стратегічне планування має істотну характеристику: воно становить знаходження напрямку діяльності всього підприємства щодо всієї екосистеми, що забезпечує ресурсами. Це проактив. Крім зв'язку з навколишнім середовищем, концепцію планування важко точно визначити. Мається звичайне значеннєве порушення, властиве будь- якої концепції, що, зрештою, більш мистецтво, ніж наука. Ділова громадськість, зв'язана більш 30 років через літературу і практику з концепцією планування, сьогодні приділяє мало уваги визначенням. Визначення, що ми використовуємо, звучить приблизно в такий спосіб: Стратегічне планування є засобом знаходження кращого конкурентного положення в постійній конкуренції за ресурси (продаж, гроші, персонал, постачання, добра воля...) за рахунок узгодження майбутнього підприємства з відповідними змінами в ринковому просторі. Простіше говорячи, стратегічне планування це те, що підприємство робить для зайняття кращого становища щодо всіх ресурсів у навколишньому середовищі. Характеристики, які ілюструються таблицею 1, часто використовуються для визначення стратегії. Різниці, наведені в таблиці, припускають, що стратегічна концепція додається до зовнішнього оточення, вона орієнтована на зміни, спрямована баченням майбутніх станів з орієнтацією на знаходження взаємодії, цілісності, ефективності і моделей у прийнятті рішень по використанню людьми фірми інформації для обґрунтування своїх суджень. Інші форми планування - від щорічного планування бюджету до так званого довгострокового планування - прагнуть мати характеристики правого стовпчика. Планування і управління є єдиним процесом менеджменту і сполучають у собі науку і мистецтво, знання і передбачення. Президент одного з американських університетів Гарольд Енарсон стверджує: «Планування не віддільне від управління й обидва включають елементи, що ми зв'язуємо з мистецтвом: інтуїцію, творчість, розпізнаваємість, вимоги робітників, інструментів і матеріалів, визнання взаємовпливу форми і призначення». В умінні поєднувати планування і управління виявляється мистецтво менеджменту. Однак планування передує управлінню. Розрізняється два типи планування: стратегічне планування й оперативне або тактичне планування. Стратегічне планування намічає цілі організації, тобто що повинно бути зроблене або досягнуте. Стратегічне планування - це знаходження напрямку для всього підприємства в співвідношенні з екосистемою. Таким чином, стратегічне планування являє собою те, що підприємство робить (починає) для зміни свого положення щодо зовнішнього оточення. Це планування не може виконуватися вроздріб, воно повинно визначати мету всієї організації; воно намічає орієнтовану тривалість усього плану без докладної деталізації. Тут проробляються етапи досягнення мети або цілей і порядок їхнього виконання. Для відстеження виконання стратегічного плану кожен етапзавершується визначеним результатом, що може характеризувати повноту і якість виконання наміченого етапу. Оперативне планування намічає, як досягти поставленої мети. Оперативне планування (розробка тактики) виконується на більш короткий термін і визначає що, коли і ким буде зроблено. Воно повинне враховувати зміни зовнішнього оточення, і тому подробиці цих планів визначаються встановленими термінами. Звичайно складаються річні, піврічні, квартальні, місячні, тижневі або декадні, денні або змінні плани. При цьому вони складаються на наступний рік, на наступний місяць і т.д. Найдетальніші і Таблиця 1 Відмінність стратегічного планування від інших форм Стратегічне планування Інші форми планування Перевага навколишньому середовищу Орієнтовано на зміни Направлене бачення Індуктивне й інтегроване Активне Наполягає на виконанні правильних дій Форма мистецтва, інтуїтивно Відкрита система, орієнтована зовні Передбачення змін у майбутньому Поточні рішення засновані на погляді із сьогодення в майбутнє Підприємництво і діяльність орієнтовані навіть тоді, коли мається неоднозначність Перевага інноваціям і творчості Взаємозв'язок і взаємодія Оточення і контекст підприємства - основні визначники стратегії (виборів) напрямку Думки, інтуїція, якісний аналіз Ефективна орієнтація Моделі знаходяться в потоці рішень Перевага підприємству Перевага стабільності Проходження цілям і реаліям Дедуктивне й аналітичне Реактивне Наполягає на виконанні дій правильно Наука, що шукає точну відповідь Замкнута система, орієнтована усередину Екстраполяція майбутнього з минулого Поточні рішення засновані на погляді з минулого в сьогодення Бездіяльність при неоднозначності Перевага пробам і іспитам Однаковість Сильні і слабкі сторони підприємства - основні визначники стратегії (виборів) напрямку Факти і кількісний аналіз є переважними Достатня орієнтація Рішення прийняті і виповнюютьсячіткі можуть бути плани на майбутній день, оскільки стан зовнішнього оточення і самої організації досить чітко проглядаються. В міру збільшення термінів (декада, місяць, квартал, рік) наші знання стають менш повними, стан зовнішнього оточення і самої організації може бути піддано великим змінам, обумовленим випадковими і закономірними факторами, тому такі плани стають менш докладними і вимагають подальшої доробки в міру наближення термінів. Форми виконання оперативних планів можуть бути досить різноманітними і розглянуті в спеціальній літературі: вони можуть виконуватися у виді цільових і календарних планів, у виді сіткових графіків і т.ін. Але вони завжди передбачають визначені дії, конкретні терміни, виконавців, способи контролю, порядок виконання. Для здійснення планування необхідно мати інформацію, знання і мати мудрість. Співвідношення цих факторів структуроване й ілюструється схемою рис.4.2.1. мудрість з н а н н я і н ф о р м а ц і я Рис. 4.2.1. Структурованість знань і інформації У сьогоднішньому світі інформація (відкрита) може бути отримана досить легко. Вона розповсюджується через книги, газети, журнали, засоби масової інформації, комп'ютерні мережі, світову комп'ютерну мережу Internet. Обсяги інформації сьогодні величезні. Однак для її використання необхідно зробити її упорядкування або структуризацію. Сама інформаціяповинна враховуватися, але вона ще не дає ключ до використання. Вивчення й аналіз інформації дозволяють сформулювати знання, що дають можливість відібрати потрібні знання й установити внутрішній взаємозв'язок між ними. Знання також структуровані, тобто визначають взаємозв'язки у певних областях. Одержання знань і оволодіння ними вимагають підготовки і витрат інтелектуальної праці. Аналіз, упорядкування й оволодіння знаннями дозволяють досягти мудрості. Мудрість є здатністю бачити послідовність поточних дій, що іде досить далеко, згодою пожертвувати короткостроковими цілями для віддалених вигод і здатністю контролювати те, що можливо, і не турбуватися про те, що не піддається контролеві. Тому сутність мудрості стосується майбутнього. Опанувати мудрістю може не кожен, оскільки вона вимагає високого інтелектуального розвитку і значних розумових зусиль, і все-таки прагнути до неї повинен кожен, хто прагне успіху. Самуел Тайлор Колерідж стверджує: «Загальний смисл у надзвичайному ступені є те, що світ називає мудрістю». На основі знань будуються або досягаються відкриття, що є різновидом мудрості. Відкриття, винаходи ґрунтуються на умінні продумувати взаємозв'язок і закономірності, на умінні глянути на речі і події зовсім у незвичайному виді. Альберт Зент-Георгій сформулював це так: «Відкриття складається в баченні того, що бачить кожен, і продумуванні того, про що ніхто не думав». З багатьох образів, використовуваних для представлення стратегії, як найбільш наочний може бути виділений один - це військова перспектива. У військовому змаганні мається величезний досвід вибору дій для майбутнього бою. Рішення рухатися у певному напрямку, щоб вибрати кращу позицію, є стратегічним, згідно з нашім визначенням. Здійснення обумовлених стратегією пересувань, побудова внутрішньої архітектури "просто" забезпечують стратегію. Прямування, що забезпечують, єтактичними, а не стратегічними кроками. Ілюстрацією стратегічного рішення служить стратегічна карта, представлена на рис. 4.2.3. Тут показані конфронтуючі сили, їхнє розташування на місцевості, природні перешкоди, напрямки наступу, контрнаступу і подальшого просування, кінцева мета операції для заняття переважного становища стосовно супротивника. Таким чином, визначається мета, напрямки ударів і порядок виконання операції. Однак ще не визначено хто, як і коли буде діяти. Для цього складається тактичний план. Рис. 4.2.3. Приклад стратегічної карти військової перспективи Ми знайшли, що більшість помилок, що часто зустрічаються на фірмах, у бюро, професійних асоціаціях, інститутах, політичних організаціях і так далі, зобов'язані утраті відчуття різниці між формулюванням стратегії і забезпеченням стратегії, тобто оперативному або тактичному плануванню. Питання для самоконтролю 1. В чому полягає єдність стратегічного планування і керівництва? 2. Чому ми говоримо про зв'язок між стратегічним плануванням і мистецтвом керування? 3. Яке значення має стратегічне планування для керування організацією? 4. У чому виявляються різниці між стратегічним і оперативним (тактичним) плануванням? 5. У чому відрізняється стратегічне планування від інших (у тому числі і старих) форм планування? 6. Що таке мудрість? 7. Яке значення мудрості і відкриттів для подальшого прогресу? 8. У чому складається спорідненість стратегічного планування будь-якої організації і воєнної стратегії? Тема 4.03. Двохчастна модель стратегічного планування і керування. Єдність стратегічного планування і керування. Двоелементна (двохчастна) модель стратегічного планування і керування, і її складові. Три групи прийомів для успішного менеджменту: група стратегічного мислення, група швидкісного вирішення, група тотального керування якістю - їхні склад і сутність. Відмінність стратегічного планування від інших форм. Поняття про послідовне і паралельне планування і доцільність застосування кожного з них. Раніше вже було приведене визначення стратегічного планування. Ключова цінність стратегічного планування полягає в складанні порядку денного для того, щоб організація рухалася до досягнення бажаного результату для того, щоб визначити, на яких аренах ваше підприємство буде конкурувати. Однак для досягнення мети одного планування недостатньо. Необхідно, відповідно до обраного напрямку і розробленим стратегічним планом, здійснити керування діяльністю всієї організації або підприємства, щоб реалізувати намічену стратегію. Виявилося, що корисно представляти стратегічне планування і керування, використовуючи модель, подібну запропонованою нью- йоркською консультаційною фірмою Кресан, Маккормік і Пагет. Ми застосували деяку невелику волю з їх моделлю, для того, щоб створити двохчастну модель, представлену на рис.4.3.1. Рис. 4.3.1. Двохчастна модель стратегічного плануванняЛіва частина моделі представляє процес вироблення стратегії. Виходячи з призначення організації або підприємства, оцінивши можливості підприємства (організації) і зіставивши їх з потребами навколишнього середовища, виробляють список ключових факторів успіху, тобто основні напрямки стратегії підприємства. Таким чином, ліва частина моделі виражає вплив навколишнього середовища, можливостей підприємства й обраних ключових факторів успіху. Стратегія розвивається з елементів лівої частини цієї моделі. Виконання стратегії супроводжується зміною факторів, розміщених у правій стороні моделі. Керівництво з ясним баченням забезпечує концептуальне ув'язування об'єднання формулювання стратегії підприємства з її виконанням; у такий спосіб "що" поєднується з "як". На лівосторонній частині моделі (рис.4.3.1) фактори ключового успіху вказують напрямок для підприємства. Куди воно рухається? Операційне планування і тактика (права сторона моделі) визначає: як підприємство добереться туди? Отже, на підставі виробленої стратегії здійснюється керування діяльністю організації. Тепер виробляється структура організації, що може зажадати проведення реструктуризації. Таким чином, говорити про реструктуризацію можна лише після вироблення стратегії, спрямованої на майбутні дії підприємства. Нова стратегія зажадає визначення джерел ресурсів для забезпечення подальшої діяльності. При цьому необхідно визначити джерела одержання трудових ресурсів, капіталів, необхідних технологій, матеріалів і комплектуючих і провести пошук партнерів, субпідрядників, постачальників, дилерів і т.п. Для здійснення керування необхідно подбати про створення гарного внутрішнього клімату організації, тобто намітити і здійснити заходи щодо вироблення культури організації, що забезпечується проведенням виховної роботи. Сьогоднішня складна структура підприємства, висока складність устаткування і продукції, що випускається, вимагають системного підходу до керування і створення спеціальних систем керування. Підприємство повинне виробляти стратегію там, де немає контролю і виробляти плани там, де мається контроль. Інший спосіб уявлення цієї задачі - це сказати, що вся модель представляє стратегічну концепцію зі стратегічним плануванням у лівій частині і стратегічному керуванні в правій. З наведеної моделі випливає, що стратегія виступає як задача (ціль), що досягається через фактори ключового успіху. При її виконанні підприємство може: 1) контролювати організаційну структуру; 2) контролювати розгортання (залучення) ресурсів; 3) вводити керуючі системи для виміру продуктивності, вибірки інформації і розподілу винагород; 4) принаймні, спробувати "контролювати" чекання, поводження і надії (віри) персоналу. Багатьом людям подобається таке довге визначення стратегічного планування: «Стратегічне планування не просте зведення разом бюджетів або набір управлінських технологій для того, щоб адресувати всі спірні питання, що встали перед підприємством. Стратегічне планування є відкритим системним підходом до керування підприємством у часі для подолання невизначених хвиль навколишнього середовища. Воно представляє проактивну поведінку рішення проблем, спрямовану зовні в умовах даного навколишнього середовища. Це є засіб знайти краще порівняльне положення в промисловості, де йде постійна боротьба за ресурси. Початкова мета полягає в з'єднанні майбутнього організації з очікуваними змінами навколишнього середовища таким чином, що виснаження ресурсів (гроші, персонал, клієнти, добробут ...) йде повільніше, ніж придбання нових ресурсів». У той час, як багатьом представляється гарним це визначення, оскільки стимулює відшукання ресурсів, воно, мабуть, занадто заплутане. Викликає замилування безглуздий підхід австралійців. Наприклад, Джо Оуен керував інститутом адміністративного навчання в університеті Новий ПівденнийУельс. Мабуть, висновок Джо Оуена про стратегічне "мислення" також заслуговує на увагу: "Стратегічне мислення змушує поставити запитання: Куди мій інститут хоче рухатися? Операційне планування має справу з відповіддю на питання: Як повинен мій інститут туди потрапити?" Джон Ривес з технічного коледжу Університету Юта говорить: "Стратегічне планування являє собою те, що підприємство робить (починає) для зміни свого положення щодо оточення". Нам це подобається. Джон Ривес з технічного коледжу Університету Юта говорить: "Стратегічне планування являє собою те, що підприємство робить (здійснює) для зміни свого становища щодо оточення". Це є влучний вислів. У 1988 році після шести років фінансових аналізів було виявлено, що підприємства, які приділяють особливу увагу стратегічним формам планування, більш прибуткові, ніж ті, котрі використовують інші форми планування. Раніше вже говорилося, що тотальний менеджмент може бути розділений на три частини: вироблення стратегії або знаходження напрямку діяльності, розробка тактики й оперативне планування або прийняття швидкісних рішень, виконання і реалізація планів з контролем якості для збереження найбільш кращого становища в ринкових відносинах. Кожне з цих напрямків містить ряд прийомів або задач, що представляються таблицею 4.3.1. Зміст прийомів кожної групи буде ясно з розгляду відповідних груп тотального менеджменту. При цьому слід зазначити, що прийоми груп стратегічного мислення обрані з суті стратегічного планування, що практикується ведучими інтернаціональними фірмами в Сполучених Штатах, Японії, Австралії і Європі. Прийоми групи швидкісного рішення обрані з характеристик кращих процвітаючих фірм високої технології, в основному американських. Прийоми групи тотального поліпшення якості обрані з принципів Едварда Демінга, що проявили себе в Японії, а також ведучих європейських, американських і австралійських компаній. Таблиця 4.3.1 Три групи прийомів Група Прийоми Стратегічного мислення • Установлення бачення • Набори цілей або тем • Створення команд прориву Швидкісного рішення • Дані реального часу • Альтернативи • Багатофункціональні команди • Союзники і радники • передбачливе і рішуче керівництво Тотального поліпшення якості • Фокус на споживача • Безперервний процес поліпшення • Розширення відповідальності • Єдність керівництва з командами • Постійні тренування • Постійне визнання • Постійні оцінки • Команди і ради • Ведуче бачення і ціль Як відзначалося вище, планування завжди передує дії. При цьому розрізняють два види організації планування: послідовне і паралельне. При послідовному плануванні розроблювальний план проходить усі підрозділи послідовно. Схема такого планування ілюструється рис.4.3.2. 1 2 3 4 N Рис.4.3.2. Схема послідовного планування Як бачимо зі схеми, розроблювальний план проходить стадії розробки послідовно в різних підрозділах. Ці підрозділи можуть бути досить специфічними, професійними і досить великими, що дозволяє здійснитиглибоке пророблення розглянутих питань. В міру нестиковки або неможливості виконання на якому-небудь етапі план може бути повернутий на уточнення, доробку або вироблення нового варіанта. Таким чином, виробляється ретельно пророблений, докладний і вивірений план. Однак така схема вимагає значних витрат часу. При паралельному плануванні всі групи через своїх представників беруть участь у розробці плану. Схема паралельного планування представлена на рис. 4.3.3. Тут планування здійсню- ється одночасно представни- ками всіх груп і підрозділів. В міру виникнення нестиковок або труднощів вони вирішуються відразу і відшукуються шляхи і варіанти рішення поставленої або розроблювальної задачі. Планування виявляється більш гнучким і знаходяться більш швидкі рішення. Однак до складу групи планування вводяться лише представники підрозділів і, природно, вони не можуть охопити всю глибину розв'язуваної проблеми. Таким чином, паралельне планування дозволяє скоротити терміни за рахунок менш повної і детальної проробки. 1 2 3 Група планування 4 ... N Рис.4.3.3. Схема паралельного планування Тема 5.01. Призначення та формування груп стратегічного мислення і групп прориву. Призначення груп стратегічного мислення і груп прориву. Порядок формування цих груп. Критерії для добору членів групи стратегічного планування: професіоналізм, комунікабельність у взаємовідносинах, творчі здібності, сполучення радикалізму з консерватизмом. У якості сполучної ланки і відповідального виконавця стратегії виступає керівник групи прориву або проекту, що повинний бути автором ідеї або особисто зацікавлені в реалізації проекту або стратегічного вибору (зв'язок із групою стратегічного планування). Як уже відзначалося, планування передує власне роботі, тобто випускові продукції чи наданню послуг. При цьому, спочатку розробляється стратегія організації і складаються стратегічні плани, а потім виробляються оперативні плани, здійснюється підготовка виробництва і налагоджується власне випуск або надання послуг. Усе це здійснюється в рамках менеджменту силами самих працівників організації. Для вироблення стратегії, розробки оперативних планів і здійснення управління з числа співробітників організації створюються група стратегічного мислення і групи прориву. Група стратегічного мислення здійснює вироблення, супровід і коректування стратегічних планів всієї організації в цілому. Вона оформляється наказом або іншим документом, що уповноважує членів групи стратегічного мислення на розробку стратегічних планів. При цьому група стратегічного мислення повинна прагнути втягнути в розробку стратегічних планів як можна більшу кількість працівників самої організації. Тоді робота будується відповідно до ієрархічної схеми керування, представленої на рис.4.1.1, шляхом диверсифікації загальної задачі на частині у відповідності з структурою організації. Тепер, головний менеджер разом із групою стратегічного мислення і менеджерами середньої ланки намічають напрямок роботи і загальні контури всієї стратегії. Потім, ця стратегія розбивається на професійні частини і кожний з менеджерів середньої ланки збирає групу з менеджерів нижньої ланки свого напрямку роботи і здійснюєтьсяобговорення з проробленням своєї частини загальної стратегії. Після цього провадиться подальше розчленовування розглянутої раніше укрупненої частини стратегії по напрямках груп виконавців і здійснюється обговорення з проробленням стратегії в деталях. Після пророблення стратегії у всіх ланках здійснюється зворотний рух з метою узагальнення частин для вироблення загальної стратегії підприємства або організації, яке здійснюється групою стратегічного мислення. ГМ М М М ЛМ ЛМ ЛМ ЛМ ЛМ В В В В В В В В В В Рис. 4.1.1. Ієрархічна схема керування ГМ - головний менеджер або група вищої ланки; М - менеджери середньої ланки керування; ЛМ - лінійні менеджери (нижньої ланки); В - виконавці Групу стратегічного мислення формує головний менеджер. Він робить це на основі послужного списку або бесід з можливими кандидатами з числа менеджерів організації. При цьому враховуються наступні головні критерії для підбора членів групи стратегічного мислення: 1) професіоналізм; 2) комунікабельність; 3) творче світосприймання; 4) радикальний консерватизм. Вимога професіоналізму не викликає сумніву, оскільки керівник повинен знати виробництво, технології, особливості даної галузі. Йомудоведеться не тільки давати вказівки, але і показувати, відшукувати найбільш раціональні шляхи виробництва або надання послуг. Іншими словами, некомпетентність в області роботи організації буде приводити до значних помилок, що буде наносити величенну шкоду. Залучати таку людину до вироблення стратегії підприємства категорично не можна. Вимога комунікабельності також очевидна. Кожному учасникові групи стратегічного мислення доведеться працювати в колективі і виробляти колективне рішення. Уміння розуміти один одного, переконувати в правильності пропонованого рішення, вислухувати і погоджуватися зі справедливими доводами, шукати спільний ключ до розглянутої задачі значно підвищать якість роботи і скоріше просунуть до найбільш раціонального стратегічного рішення. Поняття творчого сприйняття буде розглянуто в наступному розділі, оскільки воно вимагає спеціальних пояснень. Нарешті, вимога радикального консерватизму вимагає обов'язковості помірних змін. Чистий радикалізм буде вимагати радикальних істотних змін без ретельного зважування їхніх наслідків. Консерватизм, навпаки, буде опиратися всяким змінам. Розвиток суспільства і виробництва вимагають постійних змін й удосконалень, введення інновацій. Однак усі зміни повинні бути ретельно прораховані і зважені. Іншими словами, радикальний консерватизм буде вимагати постійних зважених перетворень. Варто помітити, що групи стратегічного мислення складаються зі штатних працівників організації і, як правило, працюють над виробленням і удосконалюванням стратегії в позаурочний час, оскільки в робочий час вони зайняті виробництвом. Таким чином, їхній час, що віддається роботі в організації, збільшується і слід шукати шляхи компенсації їхньої додаткової роботи. Групи прориву, виходячи з прийнятого стратегічного плану, роблять розробку і забезпечують реалізацію свого напрямку оперативних планів організації. Вони створюються під кожен стратегічний напрямок. В якостісполучної ланки і відповідального виконавця стратегії виступає керівник групи прориву або керівник проекту, що, вибирається зі складу групи стратегічного мислення і є або автором ідеї стратегічного напрямку (одного з ключових факторів успіху), або особисто зацікавлений у реалізації проекту або стратегічного вибору. Керівник групи прориву визначається групою стратегічного мислення, а добір іншого складу групи провадиться наміченим керівником групи прориву. При цьому можливі випадки, коли на одного працівника будуть претендувати кілька керівників. У цих випадках група стратегічного мислення буде вирішувати питання про доцільність і необхідність уведення того або іншого працівника в ту або іншу формовану групу прориву. Створення груп прориву входить у задачі першої групи прийомів тотального менеджменту (див. тему 4.03). Таким чином, ці групи формуються групою стратегічного мислення і по її представленню затверджуються головним менеджером, що дає цим групам легітимність і окреслює їх права та повноваження. Питання для самоконтролю 1. Для чого призначена і як формується група стратегічного планування? 2. Які критерії для добору членів групи стратегічного планування? 3. Що таке група прориву і для чого вони формуються? 4. Кого і як призначають керівником групи прориву? 5. Як формуються групи прориву, і які умови їхньої роботи? Тема 5.02. Класифікація персоналу організації. Класифікація творчих здібностей по сприйняттю світу і власної уяви: художник, винахідник, новатор, підприємець, торговець. Національні стилі ділової адміністрації. Японський, французький і скандинавський стилі ділової адміністрації. Розходження в національних стилях ділової адміністрації і їхні історичні корені. Придатність різноманітних стилів в усьому світі. Доцільність їх застосування в залежності від типу підприємства. Крім професійних знань, важливі творчі можливості кожного учасника групи стратегічного мислення, які, у свою чергу, обумовлюються світоглядом учасників. Англієць Вільям Кінгстон умовно розбиває всіх людей (працівників) на п'ять груп по їхньому сприйняттю реального світу і відношенню до нього. Якісні і кількісні характеристики цих груп представлені в таблиці 5.02.1. Це не професійні риси, зв'язані з виконуваною роботою, а особисті характеристики, обумовлені сприйняттям навколишнього світу і відношенням до нього. Діагональна риса в нижній частині таблиці показує розподіл властивостей, наведених у верхній частині стовпців, для кожної групи людей. По Кінгстону, ні художник, ні торговець не хочуть бути джерелами змін у "реальному світі". Художник занадто поглинений світом ідей і уяви, тоді як торговець занурений у світ конкретних реальностей і фактів. Художник мріє про те, який міг би бути світ, тоді як торговець живе у світі такому, який він є. Бачення художника може бути дуже персональним, тоді як торговець не хоче робити спроб у цьому напрямку. Таким чином, відсутні джерела змін. По Кінгстону, саме винахідник, новатор і підприємець мають достатнє бачення й уяву, щоб помітити зміни, їхній напрямок і соціальний досвід для того, щоб реалізувати зміни. Вони є зв'язками між художником і торговцем. Таблиця 5.02.1 Світоглядні характеристики людей Споглядання Дія Персональний Соціальний Індивідуум Юрба Уява Дійсність Ідеї Конкретні реальності Нові речі Відомі речі Світ, яким він може бути Світ, який він є Не випробувані методи Стала техніка Довгострокова шкала Короткострокова шкала Випадковість Зумовленість Неясні потреби Сформульовані бажання Емоції Інтелект Революційність Еволюційність Турбота про майбутнє Турбота про минуле або сьогодення Х у д о ж н и к В и н а х і д н и к Н о в а т о р П і д п р и є м е ц ь Т о р г о в е ц ь Брюс Бейкер, президент банку зі штату Вашингтон, сам по освіті вільний художник, одночасно є інноватором, винахідником і підприємцем. У нього є бачення, але він також і торговець. Він використовує стратегічне планування спрощено. Його метод - це просто задавати собі й іншим питання: Що є нашим бізнесом? Хто наші споживачі? Що вони одержують? Що вони хочуть? Що заважає нам дати їм те, що вони хочуть? Норман Леви, головний інженер об'єднання стратегічного розвитку того ж штату Вашингтон, імовірно, підпав під вплив Брюса Бейкера. Леви так само користується знайомим набором питань під час перерв у роботі ізаповнення робочого зошита для виконання високоефективного і діючого процесу стратегічного планування: Яка комірка? Потім: Чому? Хто? Де? Що? Як? і Коли? (Леви,1987) Організація керування характеризується певним стилем. Стиль кожної організації, природно, значно варіюється від однієї організації до іншої. Було, мабуть, багато спроб описати розмаїтості в адміністративному стилі. Один з колег знайшов більш 3000 вивчень у професійних журналах. Очевидно, можна використовувати стереотипний національний організаційний стиль для оцінки можливостей, які дає участь у стратегічному мисленні даної організації. Виходячи з історичної спадщини, можна виділити три основних стилі: 1) японський; 2) французький; 3) скандинавський. Японські фірми керуються віковими традиціями японського суспільства і сучасних правил менеджменту. Вони воліють уселяти усім своїм працівникам почуття власної важливості таким чином, що враховуються всі рекомендації знизу доверху для роботи в японській фірмі або в будь-якій фірмі, яка віддає перевагу тому, щоб усі службовці брали участь у прийнятті важливих рішень на будь-якому рівні, чи будуть вони стратегічними чи ні. Це приводить до широкого залучення всіх працюючих у прийняття стратегічних рішень, їхнє здійснення й організацію злагодженої роботи всієї організації. Японські фірми, будучи досить доброзичливими усередині, провадять жорстку конкурентну боротьбу між собою. По телебаченню можна бачити спортивні команди фірм. Гасла цих фірм: "Соні, уперед! Переможи Тойоту!" і т.п. Причому це не тільки заклики, але і дійсна конкурентна боротьба. Французькі організації виросли зі старого феодального суспільства і мають дуже сильну ієрархію. Їх описують як украй жорсткі і формалізовані. Тут керівники розмовляють тільки з керівниками свого рівня. Фірмифранцузького стилю уселяють усім своїм працівникам почуття безумовної інтелектуальної переваги керівників і беззаперечного підпорядкування. Гордовитість керівників утрудняє об'єднання штату працюючих і керування скоріше є авторитарним, ніж демократичним. Якщо ваша організація "французька", і якщо ви не прагнете розмовляти тільки з іншими керівниками, змініть організацію. Скандинавські організації успадкували більш демократичні відносини і мають поведінку середню між японськими і французькими стилями. Вони більш демократичні, більш втягують у процес керування фірми службовців, але до керівників виховують повагу. Тут використовуються слабкі ланцюги команд, є мало керівних посад і дуже мало керуючих керівників у порівнянні з американськими і французькими організаціями. Керівники діють як координатори команд, а не як боси. Заохочення, сила і положення не є рушійними силами. Це ідеальна форма для участі в стратегічному мисленні. Американська організаційна спадщина має змішане благословення французького, німецького, італійського, скандинавського, східноєвропейського, балтійського, мексиканського й азіатського мінітовариств. Не кожна культура забезпечує краще з можливих у світі становищ, викладених у цій книзі. Варто помітити, що наведені стилі не мають географічного значення. Кожна культура (країна) має свій стиль. Перераховані три стилі є найбільш яскравими представниками, як би формуючим компонентами, із суміші яких утворюються стилі ділової адміністрації кожної організації. Вибір стилю обумовлюється не стільки географічним положенням, скільки традиціями, культурою, вірою, спадщиною, оточенням даної місцевості, характером головного менеджера і менеджерів вищої ланки, якоюсь мірою характерами співробітників організації. Оточення розглядається в зоні дії, обумовленої, насамперед ринками, задіяними організацією. Таким чином, стиль адміністративного керування кожної організації є сугубо індивідуальним і виробляється в процесі роботи організації. Розглянуті компоненти є складовими, суміш яких у певній пропорції характеризує стиль адміністрації конкретної фірми. Питання для самоконтролю 1. Як розділяються люди по їхніх творчих здібностях і світосприйманню з погляду керівництва бізнесом? 2. Якому типові людей варто віддавати перевагу при комплектуванні групи стратегічного мислення і чому? 3. Що таке національний стиль ділової адміністрації? 4. Які типові стилі ділової адміністрації виділяються? 5. Як тип організації або підприємства і його місця розташування впливають на тип ділової адміністрації? 6. Чи застосовуються типи ділової адміністрації в чистому вигляді? Тема 6.01. Взаємозв‘язок стратегії і мобільності виробництва.