Тотальный менеджмент

Взаємозв'язок стратегії і мобільності виробництва підприємства. Доцільність стратегічного планування для різноманітних організацій. Залежність стратегічного вибору і прийнятих рішень від навколишнього середовища. Урахування змін зовнішнього оточення при роботі конкретних фірм. Стратегічне планування повинне враховувати можливу виробничу мобільність (здатність до швидкої зміни продукції, що випускається,) самого підприємства або організації. Тут необхідно враховувати виробничі можливості підприємства для розширення, відновлення або зміни напрямку роботи підприємства, наявність достатніх фінансових можливостей для перепрофілювання або удосконалювання виробництва, існування достатнього адекватного ринку для існуючого або зміненого підприємства. Відповідно до цих умов повинна будуватися стратегія організації або підприємства. Наприклад, для США можна порівняти стратегічні результати фірми "Дженерал Моторс" з результатами Ричарда Винсента і в'язниці "Волла Волла" штату Вашингтон. Ричард Винсент має справу з 2400 акрів вівчарського ранчо на південно-заході штату Орегон. Він має 1,5 тисячі овець. Дженерал Моторс - усе ще величезна індустріальна світова компанія (щорічний продаж близько 100 мільярдів доларів) з 750 000 службовців - робить 7 мільйонів автомобілів щорічно. В'язниця "Волла Волла" утримує 1200 в'язнів. У той час, як маються розходження в розмірах, самі розміри не є головними у відношенні питань стратегії. Головним визначником як і раніше є навколишнє середовище. "Дженерал Моторс" функціонує в глобальній індустрії на 80-90 % своїй потужності. Вона може зробити більше автомобілів, ніж вона може продати. Винсент входить у світову індустрію теж, але він може продати стільки овець, скільки виростить. В'язниця "Волла Волла" уже переповнена. "Дженерал Моторс" стоїть перед двома проблемами оточення: світового надвиробництва і, у даний час, падіння інтересу в покупці її автомобілів. Компанія відреагувала зниженням виробництва (в основному внутрішніми узгодженнями) і виходом з новими моделями для того, щоб уникнути враження, що всі її автомобілі робляться однієї і тією же м'ясорубкою. Оскільки Винсент не взаємодіє безпосередньо зі споживачами його овець, він просто повинен підтримувати ціну, прийнятну на час продажу. Його основний напрямок дій - зробити свою землю більш продуктивною через розчищення лісу, вирощування відповідних трав, перегон овець на відповідні пасовища і їх здорове утримування. В'язниця - не так все просто - знаходить місця для тих, кого надсилають суди. Ні Винсент, ні в'язниця "Волла Волла" не можуть самі змінити своє становище. У них немає направляючої зовнішньої стратегії. "Дженерал Моторс" може перепроектувати, змінити ціни, розміщення, моделі і зважитися на різні сприяючі дії для продажу своїх автомобілів. Компанія може керувати основними стратегічними перемінними: ціною, місцем, виробництвом і сприянням. Тому стратегічне планування потенційно досить цінно для "Дженерал Моторс", але для Винсента його цінність менше, оскільки виробництво і його диверсифікованість обмежені, а для в'язниці "Волла Волла" малоцінно, тому що маневри тут не є самостійними. Таким чином, розміри, зміст, пророблення і напрямки стратегічних планів істотно залежать від виробничої мобільності організації. Разом з тим, зовнішнє оточення має величезний вплив на формування стратегії організації. Зміни в навколишньому середовищі повинні постійно відображатися і враховуватися в стратегії підприємства, яка реалізується. Тошио Ніші, японський самурайський шабліст, який культивує це мистецтво, історик і новеліст, бачить навколишнє середовище як "Велику Ріку ідей". Так воно і є. "Люфтганза", розглядаючи аварійність транспортного оточення, знайшла важливість об'єднання двох тенденцій у світовій економіці: прискорення доставки (обслуговування) і зменшення компонентів. "Люфтганза" стала світовим лідером у перевезеннях вантажів по повітрю, нажив капітали на цих тенденціях і замовивши перший великовантажний Боинг 747 наприкінці 70-х років. Бринксы бачили потенціал у збереженні домашнього майна так само, як майна банків, тому вони вийшли на ринок зі службою охорони будинків і охоронних пристроїв. Уэллс Фарго відштовхнувся від охорони і переміщення золота і грошей у самих банках. Кожний ґрунтувався на справі охорони, але кожний рушив у своє середовище. Компанія Вейерхаузер перейшла від вирощування і вирубки дерев до виробництва дерев‘яних спеціальних споживчих товарів, таких як тара, папір і друкування новин. Отже, можна стверджувати, що потужність оточення посилюється при об'єднанні двох і більш тенденцій для створення виробничих можливостей. Комп'ютерна індустрія, наприклад, підштовхується і, таким чином, відповідає декільком могутнім тенденціям; тому Соні, Філіпс, Моторола й інші фірми рухаються так швидко, як можливо сьогодні, для того, щоб захопити більшу частину щорічної 200 мільярдної продажі телекомунікацій. Телекомунікації зробили величезний стрибок у минулому сторіччі в комп'ютерній індустрії з моменту винаходу Олександром Беллом телефону в 1876 році. Телекомунікації, таким чином, ведуть свою нову сестру - комп'ютерну індустрію. Другою направляючою силою комп'ютерної індустрії є індустрія друку - друкований набір уже діє, широко використовуються робочі машини з комп'ютерним керуванням. Третьою направляючою силою комп'ютерної індустрії є установи. Сьогодні необхідні більш швидкий, більш ефективний інформаційний пошук, словотвір і комунікації. Таким чином, турбулентність у "великій ріці ідей" обумовила те, що комп'ютерна індустрія уже видала голос, картинку і передачу даних. З'явилися нові програвачі системи CD-ROM. Вони можуть зберігати близько 250 000 сторінок друкованого матеріалу, чого більш ніж досить для словника, або впровадити технологію оптичного збереження, що робить сьогодні бурю в записуючій індустрії. Отже, навколишнє середовище як велика ріка ідей наповнено можливостями. Цей розділ призначений для того, щоб допомогти читачеві побачити як можливості (або небезпеки) можуть бути виявлені в ріці ідей і як забезпечити швидку реакцію на зміни, що відбуваються. Питання для самоконтролю 1. Як зв'язана мобільність виробництва підприємства з вибором стратегії? 2. Як зовнішнє оточення впливає на виробничу мобільність? 3. Яка залежність стратегічних планів від виробничої мобільності і зовнішнього оточення? 4. У чому полягає урахування змін зовнішнього оточення на діяльність конкретних підприємств і фірм? Тема 6.02. Два принципи у виборі стратегії. Два принципи у виборі стратегії. Наявність прямого зв'язку між стратегічними планами і клієнтами або споживачами. При здійсненні стратегічного планування варто виходити з необхідності використання двох принципів у виборі стратегії. Перший принцип - присвячуйте максимум уваги навколишньому середовищу. Іншими словами, оскільки всі ресурси ми дістаємо з зовнішнього оточення і залежимо від нього, то задоволення вимог цього середовища є основою існування нашої організації. Задумайтеся на хвилину про поділ їжі серед ранніх поселенців землі. Якби вони витрачали увесь свій час на готування, доставку і споживання їжі, вони б умерли від голоду, оскільки для готування їжі необхідні вихідні продукти і засоби їхнього готування. Ефективні організації приділяють пильну увагу своєму навколишньому середовищу. У главі, озаглавленої "Назад до основ", книги "У пошуках досконалості" Петерс і Вотерман підсилюють контакти покупця і клієнта як початковий засіб підтримки контакту з навколишнім середовищем. Для роз'яснення своєї позиції вони цитують таких передових теоретиків управління як Джефрі Пфеффер і Джеральд Салансік, що вказували: "Для розуміння поведінки організації Ви повинні зрозуміти контекст цієї поведінки. Організації неминуче зв'язані з умовами навколишнього середовища. Дійсно установлюється, що всі організації залучені в діяльність, що має як своє логічне завершення пристосування до навколишнього середовища". Американська автомобільна індустрія, як організація, усе ще зазнає труднощі через короткозорість Детройта щодо великого навколишнього середовища. Американські фірми конкурували між собою. Японці були іноземцями. Детройт не бачив усе світове оточення. Він пропустив перевагу американців, яка розвивається, до малих, зручних в експлуатації і приємниху керуванні автомобілів. Детройт недооцінив підписання в 1973 р нафтового ембарго і нестачу нафти 1979 р. Детройт продовжував будувати менш ефективні автомобілі. У широкому розумінні вся ця справа стосується навколишнього середовища. Юнайтед Аирлайнз, вивчивши економічний потенціал тихоокеанського регіону, вибрала варіант укорінювання в оточення за допомогою покупки повітряних ліній Пан Американс Пацифик. Це становило великий ривок у багате ресурсами географічне оточення. Юнайтед Аирлайнз могла розглядати басейн Тихого океану як головний центр світового розвитку в ХХІ сторіччі. Коли відома нью-йоркська юридична фірма Сулівана і Кромвеля відкривала своє перше відділення, вона вибрала Австралію. Вона також переміщувалася, оцінюючи тихоокеанський потенціал. Ренсселеровский політехнічний інститут, передбачаючи крайню важливість комп'ютеризації, оголосив на початку 70-х років академічної і наукової громадськості, що планується перетворити інститут у найбільш комп’ютеризований у системі вищої освіти Сполучених Штатів. Вони стали на чолі технологій. IBM не претендувала на ведуче становище в технологіях, оскільки її бізнесом було "перші в реалізації й обслуговуванні". Вашингтонське державне відділення професійної реабілітації змінило своє становище в навколишньому середовищі, коли вирішило допомагати наймачам інвалідів. Раніше їх головним сполученням з навколишнім середовищем була допомога інвалідам із працевлаштуванням. Для провідних компаній, описаних у "Досконалості", зв'язок з навколишнім середовищем було описано як постійна необхідність взаємодіяти зі споживачами. Для підтвердження цього Петерс і Вотерман цитують главу проектних досліджень у Хевлетт-Паккарде, де говориться: "Це єдине положення взаємодії зі споживачем, що має шанс пережити руйнівну дію часу, є невичерпним і вкрай сфокусованим". Близько 20 років тому кілька вчених-соціологів Мичиганського університету ідентифікували "перша умова, що забезпечує високий рівеньтехнічного досягнення, як умова підпорядкування індивідуальності вимогам зовнішнього оточення". Другий принцип – з метою прийняття рішень відокремлюйте внутрішні від зовні орієнтованих рішень. Наші внутрішні рішення, що стосуються зміни умов праці, створення сприятливих умов для працюючих в організації, ремонту устаткування і його заміни, соціального захисту працюючих тощо, зовсім не цікавлять споживача. Він хоче одержати від нас високоякісну продукцію або послугу за справедливою ціною й у найкоротший термін. Тоді наші внутрішні рішення повинні розглядатися з погляду сприяння виконанню першого принципу, тобто вигоди споживача. Зараз ми звернемося до більш ранньої дискусії про широко поширену і фундаментальну помилку в стратегічному плануванні. Ця помилка, заснована на невизнанні різниці, що зробив "батько керування" Пітер Друкер між "виконувати правильну роботу" і "виконувати роботу правильно". "Виконувати правильну роботу" значить зайняти (активно, тобто рухатися) правильне положення в навколишньому середовищі. Знаходження правильного положення є стратегічною дією. Визначення засобів зайняття цього положення є тактикою або оперативною дією, або "виконання роботи правильно". Це інше формулювання положень "що або як" або "кінцева мета або засоби", що є аргументами, прикладеними до стратегічного планування. Доан Хоугхтон-Аліко, що забезпечує консультування національної комп'ютеризації і службу навчання з Денвера, об'єднав роздвоєну кінцеву мету й удосконалив початкове зауваження Пітера Друкера про "правильну справу" і "правильне здійснення", виділивши зауваження, що процвітаючі підприємства повинні робити "правильні справи правильно". Виконуючи правильну справу колективного полювання на тварин під час доісторичного добування їжі, люди виконували принцип пошукуресурсів. Заточування стріл навколо багаття було виконанням справи правильно (правильним здійсненням). Однак тільки загострення стріл призвело б до голодної смерті. Головний адміністратор госпіталю, який концентрується на економії витрат, урядовий заклад, що концентрується на повідомленнях про потреби, фірми, що приділяють основну увагу вартості виробництва - усі займаються заточенням стріл. Немає сумнівів у важливості гострих стріл, але більшість організацій витрачає занадто багато часу на заточування. Питання для самоконтролю 1. У чому полягають два принципи у виборі стратегії? 2. Чому існує прямий зв'язок між стратегічними планами і споживачами або клієнтами? 3. Чому зовнішнє оточення і його потреби є пріоритетними у виборі стратегії організації або підприємства? 4. Як наші внутрішні стратегічні рішення повинні бути ув'язані з інтересами споживача? Тема 6.03. Принцип оберненого відображення. Принцип оберненого відображення в побудові стратегічних планів. Три стратегічних класи технологій і необхідність або умови використання кожного з них. Збільшення поінформованості про навколишнє середовище і поліпшення стратегічного планування через зниження ієрархії. Раніше уже відзначалося, що всі ресурси для своєї роботи організації або підприємства одержують із зовнішнього оточення. При цьому прямий шлях до ресурсів у навколишньому середовищі проходить через споживача, або клієнта, або пацієнта. Тоді стратегічні плани організацій і підприємств повинні будуватися на основі потреб або побажань споживачів. У вкрай конкурентній індустрії повітряних сполучень Боінг говорить про себе: "Ми намагалися створити команду, що була б орієнтована на споживача. Ми реалізували це, оскільки ми прагнули досягти успіху в комерційному бізнесі, де найважливішою складовою був споживач". Боінг почав від потреб споживача. Ли Якока говорить те же саме: «Для мене досить зрозуміти: постачальник має єдиного компаньйона - споживача. Таким чином, єдиним загальним змістом є дуже уважне вислуховування споживачів, що вони говорять, навіть якщо Вам не дуже подобається те, що Ви чуєте, а також старанне бажання зрозуміти, що вони роблять». Для обґрунтованого вибору стратегічних напрямків і розробки потім стратегічних планів у цілому ряді випадків доцільно використовувати принцип зворотного відображення. Зворотне відображення починається з концентрації уваги на потребах людей у наступні роки і закінчується формулюванням стратегічних напрямків і вибором технологій. Цей принцип є не тільки корисним, але і необхідним при сьогоднішньому розгалуженому і диференційованому виробництві. Загальна схема такого принципу ілюструється рис. 6.3.1. Простеживши за схемою зв'язку між окремими елементами усього виробництва, ми можемо, виходячи з нестатків або потреб людського суспільства в досліджуваному районі, розрахувати загальну кількістьнеобхідного кінцевого продукту. Потім ми можемо визначити потрібну для цього кількість матеріалів, устаткування, сировини, для того, щоб вийти на потреби виробів або сировини, що повинна виробляти наша організація. Тут же визначається і пріоритетність випуску продукції. Таким чином, виробляються стратегічні напрямки не на підставі слухів і припущень, а на підставі серйозного аналізу. МУ Ув Ус Вс Муі Уу Ом См Ікп Окп Мкп Кп Рис. 4.3.1. Узагальнена схема принципу зворотного відображення: МУ - майстер устаткування; Ув – устаткування для видобутку сировини; Ус – устаткування для обробки сировини; Вс - вихідна сировина; Муі – матеріали для устаткування й інструментів; Уу – устаткування для виготовлення устаткування; Ум – устаткування для обробки матеріалів; См – сировина для одержання потрібних матеріалів; Ікп - інструмент і пристосування для кінцевого продукту; Укп - устаткування для кінцевого продукту; Мкп – матеріали для кінцевого продукту; КП – кінцевий продукт Компанія Вейерхаузер вважалася технологічно ведучою серед деревообробних компаній, забезпечувала потреби споживачів з великою розмаїтістю на початку 70-х. Це був початок вивчення технологічних можливостей, необхідний компанії Вейерхаузер для того, щоб зробитипереворот сторіччя. Вивчення почалося з концентрації уваги на тому, у чому будуть люди мати потребу в наступні роки. Науково-дослідне відділення розробило напрямок розвитку, «зворотний» від основних людських потреб: житло, їжа, безпека і т.д. З цих потреб вони ідентифікували три "стратегічних" класи виробничих технологій: 1) ключові технології; 2) технології стабільності; 3) специфічні технології ризику. Ключові технології дозволяють зайняти лідируюче становище. Вони є найбільш передовими в теперішній відрізок часу, використовують сучасні досягнення науки і техніки, дозволяють випускати продукцію найвищої якості. Природно, на їхнє впровадження організація повинна затратити значні кошти. Технології стабільності вимагають менших капіталовкладень і дозволяють залишатися стабільними в індустрії або наданні послуг, але вони не дозволяють зайняти лідируюче становище або гарантовано залишатися лідерами. Специфічні технології ризику вимагають для свого здійснення ще менших капіталовкладень, однак вони допускають ризик відстаючої ролі й організація може істотно постраждати в конкурентній боротьбі. Усього компанією «Вейерхаузер» була ідентифікована 91 технологія. Потім були розроблені специфічні плани розвитку для кожної ключової технології. Для інших технологій були розроблені плани моніторингу промисловості. Ай-Би-Эм, 3М і кабінет юриста або доктора мають спільним те, що вони вирішують проблеми пацієнта, покупця, клієнта. Вони завзято працюють, щоб вирішити проблеми своїх клієнтів. Уже неодноразово говорилося про зв'язок з навколишнім середовищем, оскільки це дуже важливо і дуже часто упускається з виду. Нагадаємо, що прямій шлях до ресурсів у навколишньому середовищі проходить через споживача, або клієнта, або пацієнта. Навколишнє середовище має ресурси для підтримкидій організації; споживач/клієнт/пацієнт направляють гроші прямо або голосують посередньо. Разом з тим, задоволення потреб оточення здійснюється через виконання стратегічних планів, розробка і реалізація яких здійснюється менеджерами організації. Майже скрізь сьогодні великі фірми й урядові агентства приділяють пильну увагу керуючому персоналові, вимагаючи більшої уваги до навколишнього середовища. Багато середніх керівників - які часто є не більш ніж дорогим зайвим передавачем інформації - звичайно створюють внутрішньо сфокусовану, найчастіше організовану від верху до низу роботу один на одного. Вони стають магнітами, непередбачені ресурсами самі для себе й осторонь від споживача й оточення. Дуже часто організаційна влада зрушується до цих груп професійних неспеціалістів. Передові японські фірми вважають, що структура керування повинна бути не більш трьох - або чотиришаровою. Менеджери середньої ланки кількісно повинні бути виправдані стратегічними цілями. Зайва кількість менеджерів середньої ланки приводить до виникнення непередбачених циркулярів і звітів, що створюють видимість діяльності і виправдують існування зайвих структур, але зовсім що не впливають на вирішення стратегічних задач і лише здорожують процес. Менеджери середньої ланки звичайно використовують внутрішню інформацію і дуже слабко зв'язані з зовнішнім середовищем і її запитами. Нова організація виробничого процесу, що вже згадувалася раніше, є більш раціональною і може бути представлена схемою мал. 6.3.2. Головний менеджер (ГМ) здійснює організацію всього процесу управління, курируючи усіма трьома рівнями менеджменту. Група стратегічного планування (ГрСП) під керівництвом головного менеджера робить розробку стратегічних планів, їхній контроль і організацію реалізації (тема 4.03, табл.4.3.1, блок 1). Група прориву (ГрП) здійснює розробку оперативних планів для заданого напрямку і керує їх виконанням. Її дії: група прориву входить доскладу групи стратегічного мислення і здійснює реальний зв'язок між цими двома рівнями. Оскільки при виробленні стратегічних планів намічається кілька напрямків або ключових факторів успіху, то в організаційному плані створюється кілька груп прориву. ГрСП ГМ ГрП ИП Рис. 6.3.2. Схема організації процесу керування Для практичної реалізації намічених планів створюються групи виконавчого персоналу (ИП), якими безпосередньо керують групи прориву. Ці групи очолюють лінійні менеджери і їх можуть вводити в групи прориву. Лінійні менеджери організовують виконання технологічного процесу і забезпечення якості виконуваних робіт. Їх задачі відповідають блокові 3 таблиці 4.3.1. На лінійних менеджерів покладається головна відповідальність по реалізації системи керування якістю. Наведена схема відображає необхідну мобільність всієї організації. Виходячи з вимог оточення, постійно працює група стратегічного мислення, що у міру розвитку техніки і технології буде оновлюватися. Потреби зовнішнього середовища будуть породжувати нові стратегічні напрямки, що вимагають створення нових груп прориву (старі будуть відмирати) і нових груп виконавчого персоналу. Постійні зміни роблять ідею створення тимчасових трудових колективів під кожен стратегічний напрямок досить раціональною. Питання для самоконтролю 1. У чому полягає основа принципу зворотного відображення? 2. Як реалізується принцип зворотного відображення? 3. Як простежуються зв'язки між окремими продуктами і визначаються потреби і можливості зовнішнього оточення? 4. Що являють собою стратегічні класи технологій? 5. Коли і як вибирається стратегічний клас технології при розробці планів підприємства? Тема 7.01. Успіх реалізації стратегічних планів. Розходження в правильних підходах і необхідність їх об'єднання. Успіх реалізації стратегічних планів. Стилі вирішального керівництва (шукачі напрямків, розроблювачі рішень, виконавці рішень) і розподіл людей по цих характеристиках. Розподіл часу в роботі успішних менеджерів. Необхідність приділення більшої уваги в роботі по встановленню зовнішніх зв'язків ( тобто роботі з зовнішніми джерелами) і керуванню людськими ресурсами для успіху як самого менеджера, так і всієї організації. Успішна робота будь-якої організації залежить від правильності вибору напрямку діяльності і від правильності здійснення цієї роботи. Це ми можемо бачити на прикладах будь-якої діяльності людини. Так, добуваючи їжу колективним полюванням на тварин у доісторичні часи з урахуванням постійного росту потреб людини, люди повинні були об'єднатися для організації полювання на великих звірів. Виникає перша необхідність створення організації. Тепер потрібно, зваживши свої можливості, визначити об'єкт полювання і знайти його. Здійснюється принцип пошуку ресурсів. Іншими словами, велику кількість м'яса можна дістати, убивши мамонта, але для цього потрібно насамперед знайти його. Вибирати правильний напрямок є, по зауваженню Пітера Друкера, «робити правильну роботу». Але відшукати мамонта ще не означає дістати ресурси. Необхідно організувати полювання: обмежити рухливість мамонта і використовувати гарну зброю. Тут використовується досвід мисливців і добре підготовлена зброя. Тоді необхідно мисливцям тренуватися і добре загострити стріли. Підготовлене полювання з підготовленою зброєю означає «робити роботу правильно». Доан Хоугхтон-Аліко, що забезпечує консультування національної комп'ютеризації і службу навчання з Денвера, об'єднав роздвоєну кінцеву мету й удосконалив початкове зауваження Пітера Друкера про "правильну роботу" і "правильне здійснення", виділивши зауваження, що процвітаючі підприємства повинні робити "правильні справи правильно". Це положення наочне ілюструється рисунком 7.1.1. Таким чином, успіх організації залежить від правильності обраного напрямку або від правильності стратегічного планування й одночасно від правильності організації виконання, тобто реалізації обраної стратегії. Використовуючи правило алгебраїчного додавання, можна представити це положення таблицею 7.1.1. Успіх роботи будь-якої організації не з'являється сам по собі, а досягається напруженою роботою всього менеджерського складу. Разом з тим, ми не раз будемо повертатися до ствердження, що всі люди різні не тільки по своєму зовнішньому вигляду, але і по способу мислення, своєму сприйняттю світу, інтелектові, характерові і т.д. Очевидно, вони будуть розрізнятися і по здібностях і схильностям до керівництва. Робити правильну Робити роботу роботу правильно Робити правильну роботу правильно Рис. 7.1.1. Забезпечення успішної роботи організації Таблиця 7.1.1 Успіх реалізації стратегічних планів Правильна мета 1 1 0 0 Правильне виконання 1 0 0 1 Успішний результат 1 0 0 0 Тут 1 позначає «ТАК» і 0 – «НІ». Як бачимо, успіх досягається тільки в одному випадку – при правильній стратегії і правильному виконанні. Професор Стенфордського університету Гарольд Ліівітт розрізняє у взаємозв'язку три стилі вирішального керівництва: 1) визначники напрямку; 2) розроблювачі рішень; 3) виконавці. Визначники напрямків (стратеги), такі як президент Кеннеді або Мартін Лютер Кинг, задають напрямок. Розроблювачі рішень, такі як Роберт МакНамара або Каспер Уайнбергер, є професійними керівниками, що здійснюють раціональні аналізи; тоді як виконавці, такі як Джимми Картер або Ліндон Джонсон, доводять справу до кінця, звичайно через дипломатію з людьми. Підприємці і лідери є визначниками напрямків; керівники, інженери й адміністратори є раціональними розроблювачами рішень; виконавчі ролі виконуються людьми, що безпосередньо працюють із учителями, майстрами, бригадирами, соціальними працівниками і т.д. Це, звичайно, прототипи або стереотипи, але більшість людей в організаціях підходять більше або менше до цих категорій. Моделі рішень, рекомендовані в темах 12 і 13, поєднують експертизу, виявлену у всіх трьох ролях: визначення напрямку веде до розробки рішень, що, у свою чергу, веде до реалізації. Дійсно: Напрямок...Рішення...Реалізація. Крім схильностей менеджерів до визначеного виду діяльності, для досягнення успіху необхідна правильна організація їхньої роботи. Фред Лютенс, який був президентом Академії управління, у результаті чотирирічних досліджень інформації про дії 300 керуючих різних організацій установив розподіл їхнього часу на "дійсне керування". У своїй президентській доповіді в 1986 році він говорив про отримані результати: 1) велика частина часу (32%) була проведена у виконанні традиційної управлінської діяльності: планування, вироблення рішень і контроль; 2) наступної, найбільш частою діяльністю, була рутинна комунікація (29%); 3) потім - керування людськими ресурсами (20%); 4) і, нарешті, установлення зв'язків - робота через мережі і з конкретними людьми (19%). Коли інформація про дії була співвіднесена з одержанням розвитку як мірою успіху, то було встановлено, що домоглися найбільшого успіху саме ті керуючі, що проводять більше часу в роботі через мережі з зовнішнім оточенням. Не було статистично позитивного взаємозв’язку між традиційною управлінською діяльністю, рутинною комунікацією або керуванням людськими ресурсами з особистим успіхом. По Лютенсу, "успішні керуючі приділяють порівняно більше уваги мережним зв'язкам..., що переплітається з зовнішньою, соціальною і політичною діяльністю". Тому що персональний успіх (як керівника) не обов'язково означає успіх організації, то дослідження Фреда Лютенса допомагають успіхові організації через планування людьми і використання їхніх ідей. Організаційно ефективні "реальні керівники" приділяли більше часу людському факторові і комунікаційній діяльності. Явно традиційна управлінська діяльність, така як розробка детальних планів, контроль витрат, забезпечення людей роботою, підтримка в приміщеннях тепла або холоду, підтримка графіка руху автобусів буде утримувати керуючого від “згоряння”, але результатів ні в особистому просуванні, ні в організаційній ефективності не буде. Питання для самоконтролю 1. У чому полягає необхідність об'єднання підходів до вибору діяльності організації? 2. Чим забезпечується успіх реалізації стратегічних планів? 3. Як розділяються люди по стилю їхніх здібностей до керівництва? 4. Чому керівникові необхідно знати здібності виконувати керівні дії ( стилі вирішального керівництва) кожного з підлеглих? 5. Як розподіляється робочий час успішних менеджерів? 6. Яким напрямкам необхідно приділяти більше уваги (витрачати більше часу) і чому? Тема 7.02. Приклади стратегічних рішень. Причини провалів стратегічних планів. Приклад стратегічних рішень. Організаційні зміни в результаті стратегічних рішень на базі впливу зовнішнього оточення є більш результативними. Наочний приклад стратегічних рішень і структурних змін – зміни в компанії ВНР. Раніше уже відзначалося, що для досягнення успіху потрібен вибір правильного напрямку роботи організації, тобто правильний вибір стратегії підприємства. І обрана, здавалося б, гарна стратегія може не призвести до бажаних результатів. У 1980 р. Артур Левін ідентифікував три причини провалів стратегічних планів: 1) невідповідність з рівнем виробництва (культура виробництва); 2) невідповідність зовнішньої екосистемі (відсутність прибутку); 3) комбінація п.1 і п.2. Просто, Левін спостерігав, що на початковій стадії планування було недостатньо продумане, як зміни увіллються у внутрішню, контекстуальну систему цінностей. Або недостатньо досліджене зовнішнє оточення, ринки, технологічні зміни, потреби споживачів і т.д. Або недостатньо уваги було взаємовідповідності культури і напрямкові руху в екосистемі. Внутрішнє відношення згрупувалося навколо сумісності; зовнішнє відношення згрупувалося навколо прибутковості; і взаємодіюче відношення сфокусувалося на припасуванні. Іншими словами, при розробці стратегічних планів недостатньо враховувався внутрішній стан виробництва, його технічний стан, підготовка штату працівників як у професійному плані, так і в здатності сприймати нове, наявність відповідної мережі постачальників і дистриб‘юторів. Друга причина обумовлювалася недостатнім економічним проробленням, коли недостатньо враховувався економічний стан суспільства, платоспроможність населення, його готовність сприймати продукт, що випускається, або надану послугу. Обрані стратегічні рішення диктують проведення організаційних змін або, як говорять, здійснення реструктуризації. Тобто реструктуризаціяповинна здійснюватися не як самоціль, а як наслідок обраної стратегії, і повинна служити полегшенню виконання прийнятих стратегічних задач. Організаційні зміни, проведені в результаті стратегічних рішень на базі зовнішнього оточення, є більш результативними. Наочним прикладом цього положення є організаційні зміни, проведені на базі стратегічних планів компанією Брокен Хілл Проперті (ВНР). Стратегічне переміщення на початку 80-х років цією австралійською найкрупнішою фірмою дає гарне підтвердження основі цього курсу і концепції Левіна. ВНР - споконвічно гірничодобувна компанія, була заснована в 1885 році і до кінця 1970-х перетворилася у виробника сталі, експортера мінеральної сировини, виробника нафти і газу. Незважаючи на збільшення розмаїтості "виробничих напрямків", 70 тисяч працівників ВНР і усе функціонування керувалися жорстко і централізовано. Її "власна культура компанії" була консервативна, технічно орієнтована і внутрішньо спрямована. На початку 80-х років світова конкуренція, що збільшується, зокрема у виробництві стали, призвела до значних виробничих втрат. Проте, ВНР із щорічними продажами від 8 до 10 млрд. дол., оперуючи в національних розмірах США з населенням штату Іллінойс, переросла Австралію. Крім того, її ресурси, розташовані в Австралії, виснажувалися. Необхідно було, з огляду на зміни, що відбулися у навколишньому середовищі, розробити нову стратегію. У 1984 році ВНР зробила декілька стратегічних кроків для пристосування до оточення. Це відповідало австралійським основним натуральним ресурсам і процесові світової конкуренції через міжнародну експансію. І вона робила придбання поза Австралією, такі як "Гірські розробки півдня" і "Нафта Монсанто". Зрушення, початі компанією BHP, ілюструються таблицею 7.2.1. Як уже відзначалося, компанія вийшла за межі ринку Австралії не тільки по сировинній базі, але і вийшла на світові ринки, прийнявши за основу своєїдіяльності ринкову конкуренцію. Таким чином, компанія включилася в процес світової глобалізації. Нові умови конкуренції зажадали зміни структури управління, і компанія переходить від системи технологічного керування до ринкового. Тут вже структура складових підприємства будується на основі ринкових відносин, коли кожна одиниця відповідальна за результати своєї господарської діяльності і повинна не тільки забезпечити свою самоокупність, але і приносити прибуток для подальшого розвитку. ВНР відповідальна за прискорення конкуренції і зробила зміни технології шляхом децентралізації операцій і зрушення своєї уваги із системи контролю (аналізу витрат) на підтримку всіх систем (дослідження ринку). ВНР перетворилася в міжнародну сировинну біржу. Таблиця 7.2.1 Стратегічні зрушення компанії ВНР Від ДО Обмежені ресурси Міжнародна експансія Обмежені ринки Ринкова конкуренція Технологічне керування Ринкове керування Перевага вартості Перевага прибутку Контрольні системи Системи підтримки Централізована діяльність Децентралізовані промислові групи Консервативна, технічно орієнтована, внутрішньо спрямована культура була змінена. Були введені нові моделі поведінки. Необхідно було провести зміни у свідомості своїх співробітників і, насамперед, у свідомості менеджерського складу. Зроблені зрушення приділяли більше уваги більш молодим керівникам, що були меншими технократами, частіше ззовні ВНР, і частіше задовольняли задачам планування і ринку. У такий спосіб відбувалася заміна консервативних працівників, що опираються проведеннюзмін і пристосуванню до нових умов мінливого оточення. ВНР вийшла зовні і перешикувалася внутрішньо. Ці зміни були обумовлені стратегічними проробленнями, сфокусованими на зовнішній огляд змінених ринків і дій конкурентів. Стало очевидним, що для того щоб вижити ВНР повинна була змінитися. Зовнішні дії ВНР зробили її знову високоприбутковою, тобто пристосованість до навколишнього середовища покращилася. Внутрішні дії ВНР підтримували зовнішню стратегію. Ці перебудови були структурними (децентралізація), технічними (дослідження ринку) і культурними (нові відносини). Питання для самоконтролю 1. Чому можливі провали виконання стратегічних планів? 2. Як залежать стратегічні рішення від зовнішнього оточення? 3. Чому стратегічні рішення вимагають проведення реструктуризації? 4. Як приклад стратегічних рішень компанії BHP показує доцільність організаційних змін, проведених з урахуванням змін зовнішнього оточення? 5. Що може бути використане в практичній діяльності свого підприємства з урахуванням дій компанії BHP? Тема 8.01. Внутрішній і зовнішній контексти. Два контексти: внутрішній і зовнішній. Зовнішній контекст: залежність підприємства або організації від зовнішнього оточення; види залежності; конкуренція. Внутрішній та зовнішній контексти їх складові та їх взаємозалежність. Увесь світ і навіть весь всесвіт являють собою єдине взаємозалежне ціле. Ми всі залежимо від природи так само, як і вона від нас. Держави і народи залежать друг від друга. Говорячи про політичну незалежність, ми іноді забуваємо про основу політики – економіці. Економіка, у свою чергу, залежна від взаємодії людей, організації виробництва, технологічних можливостей і т.д. Залежність компанії від зовнішнього оточення добре ілюструється наведеним у попередньому розділі прикладом дій компанії ВНР. Оскільки всі ресурси надходять із зовнішнього оточення, то залежність від оточення залишається й в інших випадках. Так, жебрак залежить від перехожих і вибирає місце, де більше жалісливих перехожих. Магазин залежить від сусідів, тобто від свого оточення. У залежності від смаків, звичаїв, потреб і можливостей людей оточення він пристосовує час своєї роботи, асортимент пропонованих товарів, прагне обзавестися постійними клієнтами. При цьому магазин (вірніше, його власник) повинен уважно стежити за конкурентами і прагнути випереджати їх. Науково-дослідна лабораторія залежить від компаній, що замовляють роботи по контрактах і в основному визначають напрямки роботи лабораторії. Контракти обумовлюють терміни, вигідність, черговість робіт. Роботи можуть виконуватися для федерального уряду, уряду штату або області, міста, району. І в цьому випадку укладається контракт, що визначає терміни, вартість, напрямки робіт і очікувані результати. Церква залежить у першу чергу від парафіян. Приходячи в церкву, вони несуть свої пожертвування, чим обумовлюється добробут церкви, життя її наставників, здатність надавати нужденну допомогу. Церква змушеназдійснювати активні дії у вигляді надання платних послуг, торгівлі, ведення натурального господарства і деякої виробничої діяльності. Уся ця діяльність у першу чергу залежить також від парафіян. Процвітаючі церкви частину свого прибутку направляють у єпархію, що підтримує нужденні церкви і братерства, здійснює освітню і пропагандистську діяльність. Єпархія керує діяльністю церкви. І в цій галузі існує конкуренція, що обумовлює ворожнечу окремих конфесій і цілих релігій, їхню боротьбу один з одним, твердження в істинності тільки їхньої віри. При цьому усі згодні, що бог один. Урядові агентства залежать від законодавчої влади, діяльності різних фондів, збирання податків, контрактів з урядовими закладами. Програми їхньої роботи, напрямки діяльності, терміни і їх взаємоув‘язка визначаються їх роботодавцями. Фінансування робіт здійснюється або цільовим бюджетом, або на основі контрактів. Зрозуміло, цей ланцюжок можна продовжити і перейти на державні, міждержавний і глобальний рівні. Схематично взаємозв'язки представляються на рисунку 8.1.1. Магазин Сусіди Компанії НІЛ Федеральний уряд Уряд штату Парафіяни Церква Єпархія Законодавча влада Урядові Фонди агентства Податки Контракти Рис. 8.1.1. Взаємозв'язки в навколишньому світіКожна організація реагує на своє оточення, основними складовими якого є: споживачі, постачальники і конкуренти. Очевидно, термін «оточення» має різне значення для різних організацій. Для фірми Дженерал Моторс частиною оточення є компанії Форд, Крайслер, Американ Моторс, 11 японських виробників автомобілів, відносини трудові й управлінські, відносини урядові і пріоритетні переваги споживачів. Для міста Сан- Франциско конкуренцію складають Хосе, Лос-Анджелес, Сан-Дієго, Сіетл і навіть Нью-Йорк. Таким чином, для кожної організації це оточення буде своїм і необхідно розглядати його в контексті. Важливим складовим компонентом механізму ринкової економіки є конкуренція. Це економічна боротьба, суперництво між відокремленими виробниками продукції, робіт, послуг щодо задоволення своїх інтересів пов'язаних з продажем цієї продукції, виконаних робіт, наданням послуг одним i тим же споживачам. Основне завдання i головна функція конкуренції — завоювати ринок, в боротьбі за споживача перемогти своїх конкурентів, забезпечити одержання сталого прибутку. Конкуренція має як негативні, так i позитивні риси. Негативні риси конкуренції. Дрібні виробники витісняються капіталом, перші розорюються, інші збагачуються, посилюється соціальне, майнове розшарування населення, загострюється безробіття. Позитивні риси конкуренції. Вона є рушійною силою ринкової економіки. В умовах конкуренції перемагає той, хто створює високоякісну продукцію при найменших витратах виробництва завдяки використанню нayковo-тexнічниx досягнень, передовій організації праці. Конкуренція приносить користь суспільству: стимулює економію матеріальних, трудових i фінансових pecypciв, спонукає постійно поновлювати асортимент продукції, що випускається, пильно стежити за науково-технічним прогресом. Конкуренція позбавлена суб'єктивних вад. Підсумки її оцінюють самі споживачі, віддаючи перевагу тим чи іншим товарам. Слід зазначити, що безконкуренції не може діяти закон вартості. Вона є процесом-причиною, що веде до утворення вартості. Цей причинно-наслідковий зв'язок у минулому не визнавався. А саме він визначає сутність закону вартості. Ще не так давно вважали, що конкурентна боротьба веде до хаосу та анархії. Однак життя спростувало таке твердження. Американський eкономіст П. Самуельсон у книзі «Економікс» зазначає, що «конкурентна система — це складний механізм невимушеної координації, який діє через систему цін i ринків, механізм зв'язку, що служить для об'єднання знань i дій мільйонів різних індивідуумів. Без допомоги центральної служби розвідки ця система вирішує одну з найскладніших проблем, яку тільки можна уявити: проблему, що охоплює тисячі невідомих змінних i відносин. Цю систему ніхто не винаходив. Вона просто розвинулася, i, подібно до людської натури, змінюється. Водночас вона задовольняє не меншою мірою першу вимогу, що пред'являється до будь-якого соціального організму: вона здатна вижити». Отже, конкуренція — головна ознака ринкової економіки. Виникнення ринкової економіки знаменується появою вільної конкуренції. Проте існування купівлі-продажу товарів, використання грошей може бути i без конкуренції. Таким чином, дуже важливу складову оточення представляють конкуренти. Вони значно ускладнюють життя кожної організації, але є важливим важелем прогресу, змушуючи всі організації шукати нове, упроваджувати його в життя, підвищувати якість продукції і послуг, що надаються. Оточення, що поставляє ресурси, повно конкурентів, що борються також за ресурси. Університет конкурує з іншими інститутами вищої освіти за публічну підтримку, дослідницькі контракти, за студентів, викладачів, увагу фондів. Дійсно, публічна підтримка створює авторитет університету, робить його більш привабливим в очах населення і, отже, залучає сюди більше абітурієнтів, забезпечуючи вибір найбільш здатних. Дослідницькі контракти дозволяють розвивати наукові напрямки, сприяють росту авторитетууніверситету, дозволяють втягувати в дослідження студентів, забезпечуючи їм кращу наукову підготовку, обумовлюють удосконалювання і розвиток викладацького персоналу. Природно, високий авторитет університету буде полегшувати укладання серйозних і вигідних контрактів. Повний і якісний склад студентів дозволяє забезпечити фінансування діяльності університету, забезпечити більш високий рівень підготовки випускників, що сприяє росту авторитету університету. Прагнення залучити в університет найбільш кваліфікованих викладачів цілком зрозуміло, оскільки високопрофесійні викладачі забезпечують авторитет університету, проведення серйозних наукових досліджень, якісну підготовку випускників університету. Немаловажне значення для розвитку університету, ростові його авторитету, розвиток наукових досліджень, залучення кращих студентів і викладачів має увага різних фондів, що дозволяють здійснювати фінансову підтримку розвитку і діяльності університету. Таким чином, усі ці показники взаємозалежні і кожен університет веде за них серйозну конкурентну боротьбу. Конкурентна боротьба є однією зі складових взаємозв'язків організації з зовнішнім оточенням. Університет Мічигану (США) є, як будь-який цивільний університет, залежним від законодавців штату як джерела основного фінансування. Він також залежний від федерального уряду, що здійснює через багато своїх департаментів фінансування проведення досліджень і практичного навчання. Університет залежний від студентів. Якщо студенти залучені, вони забезпечують навчальні фонди, а їх власні значні таланти створюють видатний університет. Потім, як випускники, вони вже створюють фонд для підтримки талантів. Спортивні команди залежні від залучення студентів-спортсменів, але вони створюють суспільну гордість і привабливість університету. Здатності до прикладних досліджень залучають підтримку промисловості. І в цілому університет прагне залучити видатних викладачів з усього світу. У той же час, штат Мічиган зацікавлений у своєму університеті для забезпечення економічного розвитку, освіти, підвищення кваліфікації і наукових послуг, що поширюються від досліджень води до проектування кораблів. Його випускники літали в космосі і досліджували дно океану. Звичайний бакалійний магазин конкурує з харчовою мережею для того, щоб перехопити постачання ресторанів і, таким чином, одержати постійних споживачів, для розвитку і закріплення бізнесу доставки продуктів до дому, що дозволить розширити мережу клієнтів, для завоювання бізнесу постачання піцерій системи МакДональда, як найбільш розвитої мережі, що має велике коло споживачів. Отже, ми бачимо, що організації й оточення розділені тонкою мембраною, що забезпечує вільне циркулювання ресурсів в обидва боки і нормальне функціонування всього суспільства. Цілі і Плани і Структура страт. завдання Персонал Технології Менеджер Культура Процеси Фінанси Рис.8.1.2. Складового внутрішнього контексту Раніше уже відзначалося, що відносини між організаціями й оточенням необхідно розглядати в контексті. Контекст – (від лат. contextus – тісний зв'язок, з'єднання) – уривок тексту з закінченою думкою, що дає можливість точно визначити зміст окремого слова або виразу, що входить у целінгвістичне оточення. Контекст менеджменту – це ті об'єктивні ситуаційні фактори, що безпосередньо впливають на діяльність менеджерів. Розрізняють: • внутрішній контекст (організація); • зовнішній контекст (оточення). Внутрішній контекст визначається поруч параметрів усередині самої організації і характеризує саму організацію як таку. Елементи внутрішнього контексту представлені на рисунку 8.1.2. Зовнішній контекст характеризується низкою параметрів поза самою організацією і визначає поводження організації взагалі і менеджера зокрема. Елементи зовнішнього контексту представлені на схемі рис. 8.1.3. Політико-правове Соціально-культурне середовище середовище Економічне Менед- Технологічне середовище жер середовище Екологічне Міжнародне середовище становище Рис. 8.1.3. Складового зовнішнього контексту Питання для самоконтролю 1. Чому організації і підприємства залежать друг від друга? 2. Як взаємозалежності структуруються по цільових напрямках? 3. Чи є оточення однаковим (однорідним) для різних організацій? 4. Що таке контекст організації? 5. Що таке конкуренція і яке її значення? 6. Які існують види контексту й у чому їх розходження? 7. Який заелементний склад кожного виду контексту? Тема 8.02. Складові контексту та спрямованість стратегічних рішень. Складові внутрішнього та зовнішнього контекстів, їх значення, зміст, взаємозалежність. Взаємозалежність оточення і культури організації. Культура, як внутрішній контекст. Поняття “культура організації”, її складові елементи і важливість для виконання стратегічних задач. Важливість розуміння контексту для оцінки прийнятих рішень. Спрямованість стратегічних рішень. Стратегія має на меті заняття переважного положення на ринку і тому стратегічні плани повинні бути спрямовані на майбутнє і враховувати зміни, що можуть трапитись у майбутньому. Розглянемо складові контексту. Внутрішній контекст. Кожна організація має свої цілі. Вони істотно впливають на роботу як менеджера, так і всієї організації. При цьому цілі організації залежать від виду самих організацій. Розрізняють три типи організацій: ділові, некомерційні, державні. Кожний тип організацій концентрується на певному колі цілей. Ділові організації провадять свій конкретний бізнес і зосереджені на виробництві, послугах, виконанні робіт і одержанні прибутку. Відповідно до цього формуються цілі організації, тобто знаходяться галузі роботи такої організації (ніші в ринковому просторі оточення - див. тему 3.04) і в цій галузі визначаються цілі даної конкретної організації. Некомерційні організації не прагнуть діставати прибуток і свою діяльність провадять або за рахунок бюджетних надходжень, або за рахунок фінансування фондами, меценатами, спонсорами. Фінансування завжди обмежене, і ці організації намагаються знизити свої витрати для більш повного досягнення своїх статутних цілей. Виходячи з цих особливостей, ще при розробці статуту намічаються цілі кожної такої організації. Державні організації створюються під певні цілі і прагнуть успішно досягти своїх цілей, передбачених відповідними нормативно-правовими актами. Великі організації, що володіють значними ресурсами і мають значну мобільність, можуть мати цілу систему цілей. Таким чином, цілі організації встановлюються ще при створенні самої організації і служать для вироблення стратегії, що забезпечує успішне виконання обраних цілей. Про значення стратегічних рішень говорилося раніше, а порядок стратегічного планування буде розглянутий у наступних розділах. Плани і завдання – це насамперед система оперативних планів, спрямованих на виконання стратегічних планів організації. Оперативні плани складаються на майбутній рік, квартал, місяць, декаду, тиждень, день. Відповідно до оперативних планів розробляються завдання для підрозділів, менеджерів, виконавців. Виконання цих завдань контролюється і дозволяє відслідковувати виконання планів усіма структурними одиницями. Структура організації становить побудову і взаємодію окремих частин організації для успішного вирішення намічених планів. Після розробки стратегічних планів група стратегічного мислення формує групи прориву і розробляє структуру організації для реалізації стратегічного плану. При цьому може здійснюватися удосконалювання існуючої структури або її зміна, тобто реструктуризація. Таким чином, удосконалювання організації або підприємства починається не з реструктуризації (про що сьогодні так багато говорять), а з вироблення стратегічних планів, що супроводжується потім реструктуризацією. Технології – обрані процедури виробничого процесу, що забезпечують задану якість і престижність. Раніше уже відзначалося, що мається три класи технологій, вибір яких обумовлюється багатством організації. Вибір технології, її впровадження і здійснення істотне впливають на поводження менеджера, оскільки для цього доводиться не тільки організовувати виробничий або трудовий процес, але і навчання персоналу, і контроль його роботи. Персонал є головним об'єктом менеджменту, оскільки менеджер керує безпосередньо людьми і через людей керує виробничим процесом. Відуміння керувати людьми, від уміння зацікавити їх залежить майбутнє благополуччя організації. Існує три аспекти поведінку людей: • поведінка окремих людей; • групова поведінка; • поведінка керівника. Кожен з аспектів має свою психологічну основу і менеджерові необхідно мати відповідну психологічну підготовку і керуватися нею. Процеси – це процедури, що становлять зміст процесів керування. На відміну від технологічних процесів тут необхідно налагодити взаємодію людей і їхню погоджену роботу. При цьому менеджер прагне домогтися такої постійної взаємодії, щоб вона здійснювалося без його втручання. Культура являє собою своєрідний мікроклімат в організації, що допомагає персоналові продуктивно вирішувати задачі, які стоять перед ним. Культура (від латинського cultura) у загальному значенні означає освіту, розвиток. Тоді культура організації, суспільства є ступінь їхньої розвиненості і взаємодії. Існує велика кількість визначень слова «культура». По Вебстеру, культура містить у собі концепції, звички, звичаї, досвід, мистецтво, інструменти, інституції і т.д. Нам подобається визначення «культури» з погляду бізнесу підприємства - як взаємодія, взаємовплив, здатність до них. Мабуть, це визначення може бути використане в більш широкому значенні. По визначенню Ненсі Бортон, культура повинна нести наступні риси: • співучасть; • взаєморозуміння; • терпимість; • взаємоповага; • система віри; • система цінностей; • загальний клімат організації. Оповідання, гумор і ритуали містять елементи історичних традицій і культури організації. Перераховані риси дозволяють досягти самого головного в людському співтоваристві – взаєморозуміння і взаємодію. Те, що людина знає кілька іноземних мов, ще не робить його культурним у широкому смислі. Однак він може розуміти більше людей і передавати їм своє бачення, чим може бути досягнути взаєморозуміння і взаємодія. Таким чином, менеджер повинен приділяти серйозну увагу культурі організації. Фінанси значною мірою обумовлюють поведінку організації і менеджера. Всі операції фінансових організацій здійснюються фінансовими розрахунками. Менеджер повинен враховувати наявні фінансові обмеження і попереджати можливі конфлікти у фінансовій сфері. Зовнішній контекст характеризується низкою параметрів поза самою організацією і обумовлює поведінку організації взагалі і менеджера зокрема. Кожен з елементів зовнішнього контексту має свій ряд складових. Політико-правове середовище являє собою систему нормативно-правових актів, урядових і політичних організацій, законодавчої, судової і виконавчої влади, що створюють правове поле бізнесової діяльності, впливають на умови ведення бізнесу в тій або іншій країні. Складові політико-правового середовища: • політична система; • законодавча і нормативно-правова база; • політичні партії і політичні лідери; • органи судової і виконавчої влади в центрі і на місцях; • склад уряду і місцевої влади, їхні функції і повноваження щодо регулювання бізнесу; • політична стабільність; • громадські організації; • засоби масової інформації (телебачення, радіо, преса). Соціально-культурне середовище – це фактори, пов'язані з населенням країни, рівнем його розвитку, традиціями, звичками. Значення цього середовища полягає, по-перше, у тому, що частина населення є клієнтами длябільшості компаній, оскільки люди - основні покупці. По-друге, місцеве населення для будь-якої організації виступає основним джерелом формування персоналу. Складові соціально-культурного середовища: • кількість населення країни і даної місцевості, його вікова і демографічна характеристика; • кількість і структура сімей і їхні традиції; • рівень кваліфікації, освіти, трудових навичок працездатного населення; • рівень доходів населення, структура потреб; • життєві цінності, установки, традиції, звичаї, стереотипи населення й окремих його груп, етичні і естетичні стандарти; • релігійні вірування; • міграційні процеси, мобільність населення; • міжнародні і міжетнічні відносини. Технологічне середовище – це науково-технічні розробки й устаткування, що визначають методи виготовлення і продажу продукції (послуг, робіт) у суспільстві. Її основні складові: • патенти, авторські посвідчення, раціоналізаторські пропозиції; • науково-технічні розробки, звіти по науково-дослідних роботах, проектні розробки, інжинірингові роботи; • інформація і технічні засоби її обробки; • системи технологій у різних сферах життєдіяльності людей; • потенціал науково-дослідних, проектно-конструкторських, дослідниць- ких, інжинірингових організацій. Економічне середовище включає діяльність всіх організацій у сфері бізнесу. Складові цього середовища: • наявність у суспільстві основних галузей народного господарства, підприємств, організацій; • інфраструктура економіки, транспорт, комунікації; • корисні копалини, енергетичні ресурси; • характеристики виробничої продукції (послуг, робіт), валовий національний продукт; • становище економіки і показники її розвитку (кризові явища, інфляційні процеси, процентні ставки й ін.); • склад і структура фінансово-банківської системи; • державні і місцеві органи регулювання економіки; • податкова політика, пільги, штрафи, санкції. Екологічне середовище характеризує природне оточення організації, що становить, з одного боку, джерело певних ресурсів (земля, корисні копалини, сонячне світло, повітря, вода й ін.), а з іншого боку, - простір, у яке надходять результати діяльності організації. Складові цього середовища: • земельні і водні ресурси, повітряний басейн, їхній стан і характеристика; • рослинний і тваринний світ; • природні умови діяльності організації (температурний режим, погодні умови, рівень опадів, часи року); • реальний і припустимий рівні забруднення повітря, землі, води токсичними відходами; • реальний і припустимий рівні несприятливих впливів на навколишнє середовище електричними, магнітними й іншими полями; • тенденція екологічних змін навколо фірми; • екологічні рухи й організації, екологічна діяльність державних органів і громадськості. Міжнародне становище включає такі відносини між окремими державами і міжнародні інституції, що безпосередньо впливають на господарські результати даної організації. Складові цього середовища: • стан і тенденції розвитку міжнародних економічних відносин; • міжнародні і регіональні організації, що сприяють розвиткові міжнародного бізнесу (ЮНІДО, Всесвітній банк, Міжнародний валютний фонд, Європейський Союз і ін.); • міжнародні багатобічні й обопільні умови; • міжнародні ділові асоціації; • посольства і торговельні представництва в інших країнах; • міжнародний транспорт і міжнародні комунікації; • міжнародні навчальні заклади, наукові дослідження, конференції, зустрічі; • валютні курси. Варто мати на увазі, що зовнішнє середовище включає фактори прямої і непрямої дії. При цьому фактори прямої дії включають: • постачальників матеріалів, капіталів, трудових ресурсів; • закони і законодавчі органи, що обумовлюють безпосередньо статус, напрямки і механізми ділової діяльності організації; • споживачів; • власників; • конкурентів. Фактори непрямої дії впливають опосередковано на діяльність компанії. Наприклад, Чорнобильська катастрофа 1986 р. опосередковано вплинула не тільки на діяльність інших атомних електростанцій, але і на підприємства інших галузей, оскільки після цього різко зросла активність багатьох державних і недержавних організацій і рухів, насамперед організацій «зелених». Складові фактори непрямої дії такі: • стан економіки; • науково-технічний прогрес; • політичні і соціально-культурні зміни; • вплив групових інтересів на організацію; • вплив міжнародних подій або подій в інших країнах на стан справ в організації. При цьому варто додати, що оточення і культура є контекстом, який відноситься до «сплетеного разом». Будь-яка стратегія має на меті – зайняти переважне становище на ринку, тобто в ринковому оточенні. Це необхідно для більш вільного одержання ресурсів, що забезпечують подальший розвиток, і, отже, життєвість самої організації. Переважне становище в ринковому оточенні забезпечує більш високу конкурентноздатність організації, оскільки споживачі, та й постачальники будуть віддавати перевагу цієї організації. Стратегічні плани виробляються для майбутніх дій, тому вони повинні бути спрямовані на майбутнє і враховувати майбутні в майбутньому зміни навколишнього середовища. Зовнішнє середовище є визначальним для діяльності будь-якої організації. Питання для самоконтролю 1. Які складові внутрішнього контексту і як вони впливають один на одного? 2. Що таке культура організації і її відмітні риси? 3. Чому культура організації є однією з найважливіших рис внутрішнього контексту і який зв'язок культури з зовнішнім контекстом? 4. Які складові зовнішнього контексту і з яких елементів вони складаються? 5. Як розрізняються фактори прямої і непрямої дії зовнішнього середовища? 6. Чому стратегічні плани повинні бути спрямовані на майбутнє? Тема 9.01. Мегатенденції та індустріальні тенденції. Мегатенденції та індустріальні (галузеві) тенденції, їхній вплив на стратегічне планування. Поширення американських тенденції у світі при розвитку виробництва. Взаємозв'язок мегатенденцій і індустріальних тенденцій і необхідність їхнього поєднання (суміщення). Зміни в американському суспільстві, як приклад впливу тенденцій. Метою будь-якої стратегія є прагнення зайняти переважне положення на ринку, тобто в ринковому оточенні. Це необхідно для більш вільного одержання ресурсів, що забезпечують подальший розвиток, і, отже, життєвість самої організації. Переважне положення в ринковому оточенні забезпечує більш високу конкурентноздатність організації, оскільки споживачі, та й постачальники будуть віддавати перевагу цієї організації. Стратегічні плани виробляються для майбутніх дій, тому вони повинні бути спрямовані на майбутнє і враховувати майбутні в прийдешньому зміни навколишнього середовища. Зовнішнє середовище є визначальною для діяльності будь-якої організації. Зовнішнє оточення складається з напрямків у технології, в особистому зрушенні цінностей, в економічних тенденціях, в уряді й у законі. Дуже важко визначити, що є найбільш важливим зовні. Необхідно передбачати майбутні зміни, взаємозв'язок цих змін з діяльністю самої організації. І все ж, зміни, що наближаються можна оцінити тенденціями розвитку суспільства і промисловості. Тенденція, по визначенню Даля, означає напрямок, прагнення, тяжіння до чого-небудь. Таким чином, тенденції – це прагнення до яких-небудь змін, можливих перетворень, але необов'язкове слідування їм. И все-таки, вони дозволяють передбачати можливі зміни і підготуватися до них. У цьому напрямку ми маємо допомогу від футуристів Джона Найсбітта й Алвіна Тофлерса, що дали визначення «мегатенденціям». Майже кожний сьогодні визнає важливість 10 мегатенденцій, сформульованих Джоном Найсбіттом у 1982 році. Це нові напрямки, що перетворюють наше суспільство і життя. Мегатенденції характеризують тенденції розвитку всього людства. Сформульовані Найсбіттом, мегатенденції мали істотнийвплив на стратегію багатьох організацій. При цьому список мегатенденцій ніколи не завершується. Наприклад, навіть Найсбітт, виявилося, пропустив бурхливий економічний розвиток націй Тихоокеанського узбережжя. Сьогодні ні в кого не викликає сумніву тенденція прискорення темпів розвитку. Роберт Коуп у 50-і роки минулого сторіччя працював диктором на радіо, і сьогодні відчуває серйозні зміни у швидкості доставки новин з телетайпа, що знаходиться в сусідній кімнаті, до передачі на відеомонітор контрольної консолі диктора майже негайно. Сьогодні новини надходять безпосередньо від кореспондентів, минаючи контрольну консоль. Це прискорення в усьому є мегатенденцієй. Більш швидке харчування. Швидке обслуговування на бензоколонках. Збільшення швидкодії комп'ютерів у чотири-п'ять разів кожні кілька років. Список основних мегатенденцій наведений у таблиці 9.01.1. Таблиця 9.01.1 Основні мегатенденції Від До Індустріальне суспільство Інформаційне суспільство Силова технологія Висока технологія (легке торкання) Національна економіка Світова економіка Короткий термін Тривалий термін Централізація Децентралізація Установча допомога Самодопомога Символічна демократія Демократія участі Ієрархія Переплетення Північ Південь Або / або Безліч думок Розвиток старих континентів Бурхливий розвиток країн Тихоокеанського узбережжя Розмірені темпи життя Прискорення темпів життяЗначення мегатенденцій є дуже важливим, однак, недостатнім для стратегічного планування. Кожна галузь має свої специфічні особливості і, отже, свої тенденції, що доповнюють загальні мегатенденції. Прикладами галузевих або індустріальних тенденцій можуть служити тенденції в медицині, містобудуванні, підприємствах домашньої економіки, що наводяться нижче. Загальний розгляд тенденцій пропускає те, що може бути практично важливим для якої-небудь галузі або індустрії. Наприклад, для роботи, зв'язаної зі службою охорони здоров'я, складений список медичних тенденцій. Він полягає в наступному: 1.Підготовка медиків, яка збільшується, приводить до утруднення відшукання вакансій, що призводить до утворення цілих груп лікарів, що опиняються без роботи. 2. Консолідація груп забезпечення може призвести до більшої інтеграції обслуговування. 3. Збільшується увага громадськості і страхової індустрії до підтвердження компетентності лікарів. "Братерства" почали рух за викорінювання некомпетентності. 4. Деякі лікарні виходять з бізнесу або змінюють свій профіль, особливо в малонаселених регіонах, де число пацієнтів мало. Звичайно в цих випадках вони поглинаються більш великими. 5. Продовжується тенденція організацій, що платять, здійснювати більший контроль над організаціями, що забезпечують обслуговування. 6. Вартість охорони здоров'я в традиційних лікарнях, схоже, збільшується знову з новим "швидким обслуговуванням", зниженням витрат обслуговуючих організацій при вході в ринок. Спостерігається також перенесення виконання малої хірургії в кабінет лікаря. 7. Основні працівники (діти післявоєнного років другої світової війни) зараз вступили в початок сорокаліття. Незабаром частина виробників ввійде в шістдесятиріччя (діти депресії і падіння виробництва в промисловості). Таким чином, у наявності великі зрушення у віковому складі населення. І типова охорона здоров'я має потребу у відповідному зрушенні. Очікується бум в очковій індустрії. 8. Робота охорони здоров'я продовжується з наростаючими потребами постачання достовірною інформацією і задоволення потреб споживачів. Охорона здоров'я стає демістифікованою. 9. Нові форми обслуговування охорони здоров'я вступають у пряму конкуренцію з приютськими програмами, у той час, як зростає незадоволеність турботою про літніх пацієнтів, особливо тих, котрі мають потребу в приютських будинках. 10. Мається тенденція у головних передових штатах розширювати сертифікаційні вимоги для всіх професіоналів і навколопрофесіоналів, що обслуговують публіку. Взаємозалежною є тенденція ресертифікаційного руху - наприклад, у Нью-Йорку, - яке може зажадати від більшості професіоналів охорони здоров'я підвищення кваліфікації для продовження практичної роботи. Отже, маються свої тенденції в медицині, освіті, автомобільній промисловості, містобудуванні й у кожнім виді індустрії. Можна навести два наступні приклади: містобудування і підприємства домашньої економіки. Наприклад, тенденції в містобудуванні можна представити в такий спосіб: 1. Нові форми бізнесу і виробництва змінюють вигляд міст, пристосовуючи їх для своїх потреб. 2. Малі міста «висихають» майже повсюдно. Відбувається їхнє запустіння і вимирання. 3. Великі центри оточуються малими містами. Відбувається формування міст-сіл. Наприклад, Лос-Анджелес може бути моделлю міста майбутнього з його міською-сільською серцевинами, серед них Сенчурі Сіті, Аірвайн Ньюпорт Біч, Аеропорт, Пасадена і Вествуд. Великий Лос-Анджелес уже складається з більш ніж 100 міст, розташованих у п'ятьох графствах. Двадцять п'ять років тому графство Оранж мало населення менш ніж один мільйон і складалося з комплексу маленьких містечок. Цей комплекс сьогодні з населенням понад два мільйони являє собою третій каліфорнійський найбільший центр, якщо вимірювати по установах і просторам ділових парків. Аналогічно в Україні розвивається Велика Ялта. 4. Створення транспортних вузлів служить зародком (центром кристалізації) виникнення міст-сіл. Так, створення великого торговельного молу є певним знаком появи міста-села. Потім структура рухається до більш низького рівня будівель різних установ, що приводить до ланцюга ведучих готелів, потім буде розвиватися легка індустрія і, нарешті, у середині нового міста-села встають хмарочоси. 5. Ведучі сили оточення, що створюють міста-села, утворюють спалах науково-творчої роботи в установах, які планувальники міст Крис Лінбергер і Чарльз Локвуд називають "фабриками майбутнього". Вони відзначають, що від 40 до 60 відсотків людей, найнятих на нові роботи в цих міських селах, йде на роботу в будинки закладів. (Див. "Як бізнес реформує Америку", Щомісячник «Атлантик», жовтень, 1986). 6. Міста-села структурно пристосовуються до функціонування в нових умовах (системи опалення, очищення, побутового обслуговування і т.п.). 7. Загальне планування міста-села включає розвинутий центр із висотною забудовою – установи, банки, готелі, великі магазини; потім пояс комунальних житлових будинків для дрібних службовців і робітників; потім випливає пояс невеликих виробничих і торговельних фірм; далі велика площа житлових забудов і, нарешті, розкидані великі підприємства зі своєю інфраструктурою. Тенденції в роботі підприємств домашньої економіки є досить різноманітними. Список цих тенденцій можна представити в такий спосіб: 1. Розширюється виробництво добрив для домашнього господарства в зв'язку з розвитком домашніх ділянок і оранжерей. 2. Досліджуються питання впливу харчування на здоров'я, розвивається мережа консультаційних пунктів лікарів-дієтологів, розробляються відповідні продукти і напівфабрикати. 3. Вивчається вплив розлучень на розвиток дітей. Показано, що в більшості випадків розлучення роблять найсильніший психологічний вплив на дітей, призводять до відставання в їхньому розвитку і хворобам. Розробляються відповідні рекомендації і методики. 4. Розвиваються школи домашнього бізнесу, що допомагають правильному домоведенню і здійснюють рекомендації з направлень капіталовкладень. 5. Розширюється розведення риби і виробництво рибопродуктів для введення рибної дієти, оскільки проведені медичні дослідження показують необхідність використання рибопродуктів для нормального розвитку й існування людського організму. 6. Ведуться роботи зі збереження і переробки продуктів харчування в зв'язку із сезонністю і нерівномірністю надходження цих продуктів. 7. У зв'язку з постійним розвитком і удосконалюванням виробництва, та й усього життя вводяться освітні курси для старих удома (по телефону або за допомогою відеокасет). 8. Для полегшення ведення домашнього господарства і виконання різних домашніх робіт створюються роботи (машини) другого покоління. 9. Розвиваються роботи з упакування і продажу заморожених продуктів, що дозволяє зберігати їхні початкові властивості. 10. Уводяться дослідження споживчого ринку з відділеннями маркетингу в коледжах адміністрації бізнесу. Причому така робота цікавить багато великих світових фірм. Для задоволення проблем одночасно мегатенденцій і галузевих або індустріальних тенденцій їх необхідно сполучити. Наприклад, продовжуючи розгляд індустрії домашньої економіки, що ілюструє тенденції, що торкаються не тільки домашніх економістів, можна помітити кількавеликих зрушень, що стосуються дома і сім'ї, і вже відбулися. Через явні економічні і технологічні зміни очевидно, що Сполучені Штати проходять трансформацію від суспільства яке базується на індустрії до суспільства, що базується на інформації. Природа роботи змінюється. Положення Сполучених Штатів у світовій торгівлі змінилося. Оскільки змінився образ наймання на роботу, то, відповідно, реагувала і сім'я; зміни в родині призвели до зміни домашньої економіки. У той час, як робота з обслуговування збільшилася, роботи в сільському господарстві й індустрії блакитних комірців (службовців-виробників) скоротилися. Дослідження і розвиток створили нові ведучі технології в мікроелектроніці, біогенетиці, лазерах, скловолоконній оптиці, вивченні сонця і моря і їхньої експлуатації. Доля Сполучених Штатів у світовій торгівлі упала наполовину з 1950 р., але кількість тих, хто служить для світової торгівлі в Сполучених Штатах, більш ніж подвоїлося: від 6% у 60-х роках до 15% у 80-х. Якби доля США у світовій торгівлі не знизилася наполовину, значно більша пропорція трудових ресурсів Америки була б зайнята безпосередньо в торгівлі. Складові трудових ресурсів значно змінилися: вже в 1982 р. 53% американських жінок працювали за наймом порівняно з 38% усіх жінок у 1960 р. У той же час, 28% працюючих матерів мало дітей до шести років у 1970 р., а в 1982 р. 45% цих матерів мало одного і більш дітей до шести років. Економічні і технологічні тенденції мали прямий вплив на вибір демографічних і соціальних змін безпосереднього впливу на домашніх економістів, включаючи переміщення робітників, яке повинно в розпаді родин і вело до переродження міст у держави димарів. У той час, як відбулися очевидні зміни в технологічній і економічній сферах, люди - прямий вплив домашніх економістів - усе ще вважаються найбільш важливим ресурсом у визначенні долі нації. Отже, що ж трапилося з людьми? Америка постаріла. У 50-х роках на приблизно 17 чоловік робочого віку приходився один пенсіонер. У 90-і ця границя зрушилася так, що на трьох чоловік робочого віку приходиться один пенсіонер. И к 2020 рокам більшість повнолітніх стане пенсіонерами. Маються істотні расово-етнічні зрушення, при яких, принаймні, Каліфорнія, Техас і Флорида незабаром ввійдуть в еру, коли більшість студентів початкових і середніх шкіл будуть з новітніх емігрантських популяцій: кубинці, мексиканці, південно-східні азіати, корейці і китайці. У 50-х роках у 60% родин утримування здійснювалось батьками, що працюють поза домом. Мати працювала вдома з двома і більш дітьми. Таке становище наприкінці 80-х відповідає менш чим у 10% родин. Такі приклади можуть бути розширені, але тут просто переслідувався намір проілюструвати, як загальні мегатенденції й індустріально-специфічні тенденції мають потребу у взаємному ув'язуванні. Питання для самоконтролю 1. Що таке мегатенденції? 2. Що входить у список основних мегатенденцій і зміст цих складових? 3. Що таке індустріальні (галузеві) тенденції і які види цих тенденцій ви знаєте? 4. Чому при здійсненні стратегічного планування необхідно поєднувати (враховувати одночасно) мегатенденції і галузеві тенденції? 5. Чому список американських тенденцій розвитку буде перегукуватися (якоюсь мірою повторюватися) з тенденціями розвитку України? 6. Які стратегічні зміни в розвитку США, що підтверджують проходження наявним тенденціям? Тема 9.02. Засоби вивчення змін та їх тенденцій. Засоби вивчення змін, що відбуваються, і їхніх тенденцій у виробництві і суспільстві. “Клуб 1000”, його задача і дії, що підтверджують, що основна інформація доступна всім і необхідно вміти її збирати. Розглянуті галузеві тенденції і зміни в США являють приклад. Вони можуть бути також трансформовані і сформульовані для економіки України. Для формулювання тенденцій необхідно простежити розвиток галузі, зміни які відбуваються, потреби людей, досягнути наукові відкриття і винаходи в ній. При цьому стабільність тенденції буде обумовлюватися тривалістю аналізованого періоду. На жаль, як ілюструють попередні приклади, виявляється, що оскільки навколишнє середовище знаходиться "поза" організацією або підприємства, воно часто ігнорується, не враховується, і в силу цього, недооцінюється. Так американська автомобільна промисловість спочатку ігнорувала "іноземних" імпортерів, потім не рахувалася з ринком малих автомобілів, дозволивши імпортерам зайняти ділянку малих автомобілів на ринку. Тоді вони недооцінили збільшення попиту на малі, якісні, ефективні, більш дешеві, легкі в керуванні автомобілі. Японія насамперед скористалася цим. Сьогодні у світі не існує секретів. Існуючі методи спостереження й інформації дозволяють розкривати секрети. Питання полягає лише в термінах. Не даремно говорять: «У світі немає нічого таємного, щоб не стало явним». Навіть офіційно всі секретні справи розсекречуються через певний термін, оскільки їх подальше секретне збереження стає безглуздим. Літаючі навколо землі супутники оснащені такою оптикою, що дозволяє розрізняти предмети, які знаходяться на землі, розміром з п‘ятикопієчну монету. Але, мабуть, найбільш могутнім джерелом одержання відомостей є засоби масової інформації. Недарма в ЦРУ був створений аналітичний відділ, що аналізує пресу усього світу. Таким чином, інформація про зміни, що відбуваються, розвиток, нові відкриття і винаходи доступна усім. Необхідно тільки ретельно аналізувати відкриту інформацію. У 1987 р. Коуп був свідком спроб довгострокового планування серед 60 або більш представників освіти, що повністю ігнорували близько 30 національних звітів з 1980 р. про необхідність реформування освіти, п'ять або шість державних звітів про те, як важлива освіта для міжнародної конкуренції, і всі мега- й індустріальні тенденції позначені вище. Що ж було "заплановане"? Сутність була цілком внутрішньою! Як повинне оцінюватися викладання? Яке місце досліджень? Хто повинен переїхати в який будинок? 18-місячний плановий проект для великої публічної бібліотеки зводився до вирішення відповідного коду одягу для бібліотекарів, розміщенню знаків і розташуванню матеріалів. По суті, ніякої уваги не було приділено тому, що відбувається "зовні" і як це буде впливати на те, що знаходиться в самому підприємстві. Важко стежити за змінами, що відбуваються в навколишньому середовищі, і враховувати їх. Наприклад, інтерес до наркотичної сировини був дуже високий на початку 70-х, майже зник до кінця 70-х і потім знову зріс. Так само було і з іншими напрямками, такими як енергетика, старіння, сексуалізм, страхування, радіоактивні відходи, освіта, медичне обслуговування (охорона здоров'я), реформи податкової політики. Для серйозного вивчення змін і тенденцій створюються аналітичні центри і спеціалізовані фірми. При цьому, більшість відомостей може бути отримана з відкритої періодичної преси (газети, журнали, передачі радіо і телебачення, матеріали конференцій і т.п.). Значна частина інформації може бути отримана шляхом опитування суспільної думки, організацією репортажів, збором розповідей, слухів (у т.ч. і скандальної хроніки). Новини є інформацією про незвичайне і тому приваблюють репортерів і з'являються в ЗМІ. Професійні новини з описом механізму явищ з'являються в спеціалізованих наукових і практичних журналах. Тому цілком зрозумілапоява різних спонсорів виставок, конференцій, симпозіумів, наукових праць і досліджень. Для того, щоб допомогти організаціям брати участь у подіях, школа адміністрації бізнесу університету Південної Каліфорнії заснувала в 1985 році "Клуб 1000". Тисяча експертів постійно оцінює і передає думки в центр Пророкування Майбутнього по можливому розвитку в 45 галузях від сільськогосподарської біології до добробуту. Як один з 1000, Коуп був уражений статистикою, переданою експертами. Більшість зі звітів, що вивчалися, являлися експертними знаннями, отриманими з популярної літератури. Наприклад, у 1985 році на питання про можливості того, що мексиканські запаси нафти можуть бути ймовірно такими, як і в Саудівській Аравії, 53% респондентів ідентифікували своє джерело знань з популярною літературою; 4% оголосили знання з першоджерел; 33% знали з професійної літератури; і 10% знали про це, очевидно, з деяких форм усної інформації. Тільки у вузьких галузях, таких як імовірність того, що складні програми можуть уможливити створення комп'ютерних програм для вирішення комплексних аналітичних проблем, респонденти воліли формувати свою думку зі знання першоджерел плюс професійна література (81%); тільки 8% знали це з популярної літератури і 11% - з деяких форм усної комунікації. Популярна література була ідентифікована як найважливіше джерело або була так само гарна, як і будь-яке інше джерело в 151 випадку з 197. Стратегічні планувальники використовують набір технік, називаний "сканування навколишнього середовища", для того, щоб сформулювати стратегії для фірм. Мабуть, футуристи, що провадять дослідження майбутнього, зробили найбільше розвинені моделі для сканування навколишнього середовища. Вони розробили ймовірностну пророкувальну техніку, ймовірносно-імпульсні карти, Дельфи-технику, математичну тенденцію екстраполяції, тимчасові серії, перехресні імпульсні аналізи імультисценарії. Футуристи спробували іноді пророчити майбутнє. У більшості випадків, однак ми думаємо, часто цитуемий Йоги Берра був прав, коли сказав: "Ви можете зробити масу спостережень, просто спостерігаючи". Ми усі скануємо навколо постійно. Цей процес відбувається коли ми читаємо недільну газету або ранкові видання; він відбувається коли ми слухаємо щогодини новини, переглядаємо документи, читаємо урядові звіти і відвідуємо професійні збори. Ми постійно робимо персональні пророкування. Індивідуально кожна особистість є носієм інформації. Під час стратегічних зустрічей часто зверталася увага на те, як багато представляється експертних знань. Наприклад, на робочому засіданні по стратегічному плануванню в державному університеті штату Йова, Коуп думав, що буде обґрунтованим припустити, що кожний з 130 адміністраторів (декани, віце-президенти, директори і завідувачі кафедрами) у середньому мав 15-літній досвід роботи в університеті і, таким чином, він заявив: "У цій кімнаті мається майже 2000-літні знання від сканування навколишнього середовища". Ця група продовжувала далі планування для того, щоб один раз рекомендувати стратегічні вибори з упевненістю колективної мудрості. В іншому випадку, під час конференції нового генерального керуючого відділення компанії Вейерхаузер по стратегічному плануванню, було можливим помітити, що його штат з 15 членів на загальній головній базі мав у загальному більш ніж 300-літній досвід у компанії. Більшість цих досвідів було в його відділенні. Головний керуючий комітет вимагав стратегічні плани відділення до 4 січня. Була вже середина жовтня. На жаль, було занадто пізно йти через звичайний 18-місячний з 37 кроками процес стратегічного планування. Весь процес був виконаний за сім кроків протягом 6 тижнів. Звичайно, це було зроблено на шкоду якості. Таким чином, можна підсумувати, що кожна індивідуальність по-своєму бачить події і, аналізуючи їх, постійно робить персональні пророкування. При створенні груп аналізу і пророкувань досвід учасниківсумується, і їхні пророкування стають більш ймовірними. Отже, створення таких груп є досить доцільним. Усі розповсюджені новини стають відомими широкому колу людей і передбачають наступні події. Таким чином, новини закладають розвиток майбутнього і, отже, вимагають уважного розгляду. Питання для самоконтролю 1. Чому для вивчення змін, що відбуваються, і існуючих тенденцій розвитку необхідні аналітичні центри і групи? 2. Що служить матеріалом для вивчення тенденцій розвитку? 3. Як американці вирішили питання вивчення тенденцій створенням «Клуба 1000»? 4. На якій основі працює «Клуб 1000»? 5. Чому необхідно об'єднувати людей у групи для більш успішного вивчення змін у минулому, сьогоденні і майбутньому? Тема 10.01. Модель Браудела-Вільсона. STEP-SOS система (модель Браудела-Вільсона) для оцінки змін у зовнішньому оточенні. Її складові, значення, засіб заповнення. Значення системи для відслідковування змін у тенденціях і оцінки прийнятих рішень. Вивчення змін, що відбуваються і передбачаються повинне вестися не довільно, а систематично. Для упорядкування і полегшення розробки прогнозів розвитку служить формалізована модель, названа STEP-SOS системою або системою Браудела-Вільсона. Хто такий Браудел? Фернанд Браудел був європейським істориком, який написав знамениту історію басейну Середземномор'я часів Філіпа II (1556- 1598). Браудел при підготовці своєї історії Середземномор’я знайшов, що було три конкурентних рівні історії. Мався щоденний розвиток, що читається в ранкових папірусних сувоях у Римі; малися великі структурні зміни, що спостерігалися, наприклад, коли Венеція зростала і потім занепала як комерційна сила; і потім мався (останнє відкриття Браудела) третій рівень історії - індивідуальна думка, ставлення, віра й оцінка. Як вказують футурист Джім Моррісон і його колеги: "Ці три рівні історії можуть також служити засобом передбачення майбутнього". Більшість пророкувань базується на видимих змінах, таких як зміни зайнятості, рівень інфляції, продаж будинків, початок будівництва будинків і продаж автомобілів. Це всі події, що поміщаються на перших сторінках щоденних газет. Більшість з цих форм вивчення є істотно внутрішніми, заснованими на відстеженні розвитку організацій або промисловості. Цей рівень аналізу є не адекватним, оскільки глибинні зрушення або довгострокові залежності не видні. У результаті був отриманий несподіваний розвиток, що порушив аналіз довгострокової тенденції, який базувався на зовнішніх індикаторах. Наприклад, на поверхні освіти США в сьогоднішніх газетах маються нескінченні звіти про невідповідність серед випускників, що не вміють читати, писати або не знають фактори географії. У той же самий час, маються глибинні – і тому більш важливі - тенденції в промисловості, де відсоток нерозумних, рутинних робіт швидко зменшується. Довгостроковий результат призведе до зростаючих вимог серед випускників; вони повинні будуть знати, як думати, як здійснювати судження. Другий рівень полягає в пошуках залучення структурних або інститутських змін, таких як зрушення до фабрики майбутнього, яка стає установою, просування дітей, народжених через декади після другої світової війни, і зрушення центру економічної активності з Атлантичного в Тихоокеанський басейн. Це є мегатенденціями, ідентифікованими раніше. Третій рівень - це процес вивчення зміни цінностей, що відбувається згодом. Наприклад, у результаті перегляду даних, що збираються щорічно голосуванням організацій в UCLA (університет в Каліфорнії, США) з'ясовується, що студенти які тільки вступили в коледж згодом змінюють свої чекання від життя. Протягом 1967 року понад 80% новачків, що вступили в коледж у всіх Сполучених Штатах, хотіли протягом навчання в коледжі "зрозуміти значення філософії життя". До кінця 80-х років ця пропорція зрушилася до значення менш 50%. Якщо наприкінці 60-х менш ніж 50% надавали особливого значення "фінансовому благополуччю", то в останні роки це стало важливо більш ніж для 70% . Хто такий Вільсон? Ян Вільсон є управлінським консультантом- футуристом зі Стенфордського дослідницького інституту. Він був ведучим адміністратором ранніх програм по дослідженню космосу, а також піонером соціолого-політичного передбачення. Він пропонує оцінювати погляд на тенденції в чотирьох аспектах: політичному, демографічному, економічному і технологічному. Браудел дивився назад, щоб навчитися інтерпретувати сьогодення і майбутнє. Вільсон дивився вперед із сьогодення. Модель Браудела-Вільсона передбачає оцінку змін у навколишньому середовищі в трьох рівнях і чотирьох аспектах. Сама модель ілюструється рисунком 10.1.1. Рівні розглянутих змін: зовнішній, удаваний і глибинний. Зовнішні або очевидні зміни – зміни, що безпосередньо відбуваються при введенні чогось нового. Вони конкретні і видні усім. Іншими словами, це зміни, які диктуються введенням нового продукту, нового виду обслуговування, нових взаємин. S O S зовнішній удаваний глибинний S соціально-демографич. T технологічний E економічний P політичний очевидні у свідомості структурні з м і н и Рис. 10.1.1. Модель змін навколишнього середовища (STEP-SOS системи) Зміни глибині або структурні – зміни в організації виробництва, застосовуваних технологіях, випуску супутніх товарів і виробів, у такий спосіб вони є непрямими і їх необхідно побачити на основі аналізу. Іншими словами, ці зміни є похідними, обумовленими очевидними змінами, або вторинними змінами. Зміни удавані, що вірніше відбуваються у свідомості – це зміни, що відбуваються в суспільній думці, у розумінні і поводженні людей, у їхніх взаєминах і у відношенні до розглянутої події. Аспекти Вільсона погодяться з STEP: згадайте аспекти соціально- демографічний, технологічний, економічний і політичний. Рівні Браудела виходять з SOS: зовнішні або поверхневі (події від дня в день), думки (більш глибоко містять оцінку і віру), і структурні (головні зрушення в організаціях і суспільстві). Разом STEP і SOS підсумовують сили, що працюють у навколишньому середовищі, які створюють контекстуальні можливості і попереджають погрози. Здається ясним, що сили, що діють усередині будь-яких рівнів Браудела або аспектів Вільсона, очевидно, є рекурсивними. Тобто технологічний прорив у якому-небудь аспекті, такий як, наприклад, таблетки, що запобігають вагітності, може бути видний як причина або результат змін відносин до сексуальних цінностей, динаміці дітонародження, потребам обох працюючих хазяїв (тобто працюючого чоловіка і дружини), з'ясуванню персональної ролі чоловіка і жінки і т.д. Браудел обґрунтував, що зміни на будь-якому рівні можуть стати причиною змін на іншому рівні. Зміни можуть бути "ініційовані" на будь- якому рівні, викликаючи зміни на інших рівнях. Наприклад, зовнішнє спостереження переваги жебраків на вулицях одночасно процвітаючих малих римських або грецьких міст у часи періоду процвітання римської імперії "ініціювалося" (по Брауделу) монополією торгівлі і збільшенням використання рабів у декількох домінуючих містах-державах, таких як Венеція чи Флоренція. Зовнішність змінювалася гучними процесіями на честь нових богів (таких як грецький Діонісій або Бахус - бог вина і життя), що мали місце в той же самий час, коли було приховане падіння моралі. Заповнення STEP-SOS моделі (таблиці) подібно заповненню кросворда, що становить перетинання рівнів Браудела з чотирма полями Вільсона, є корисним пристосуванням для точної оцінки того, що реально трапиться "поза". Виявилося, що прогресивні підприємства і їхні лідери завзято працюють над відділенням поверхневого від прихованого. Наприклад, у промові в середині 70-х років Джордж Вейерхаузер, голова виконавчої адміністрації компанії Вейерхаузер, визнав, що прихильники навколишнього середовища можуть становити лише 2% громадськості, але припускав, що вони можуть стати "застрільниками" загальної думки для інших 98% . Він стверджував: "Для більшості американської публіки - не дляобраних - естетика сьогодні становить більший інтерес, ніж економіка". Том Гріффтс, виступаючи в 1977 р. у журналі "Форчун", помітив, що компанії мають "дійсний подарунок добратися до вершини сутності перш, ніж одержать зовнішнє уявлення". За допомогою системи Браудела-Вільсона (STEP-SOS) можна відслідковувати (вивчати) зміни як відбулися (минулі), так і передбачувані (майбутні). Таким чином, у руках планувальників виявляється могутня зброя, що дозволяє оцінити передбачувані зміни і вибрати найбільш ефективну стратегію. Тепер для кожного фактора ключового успіху за допомогою заповнення STEP-SOS моделі аналізуються очікувані зміни і наслідки й оцінюється доцільність їхнього застосування. Показана на рис.10.1.1 модель представляє загальну структуру. Для нормальної роботи необхідно або збільшити розміри таблиці, або кожну клітинку представляти окремим великим полем. Потім здійснюється загальна оцінка передбачуваної зміни. Питання для самоконтролю 1. Що таке система STEP-SOS (модель Браудела-Вільсона) і яке її призначення? 2. Що відображають елементи системи STEP-SOS? 3. Як варто заповнювати таблицю системи? 4. Яке значення системи STEP-SOS у здійсненні тотального менеджменту? 5. Коли і як використовується система STEP-SOS? Тема 10.02. Горизонтальні зв‘язки. Поняття “горизонтальні зв'язки”, їхня важливість у сучасному світі, приклади їхнього здійснення. Значення горизонтальних зв'язків в організації роботи. Сьогоднішнє оточення включає зростаюче число організацій і споживачів, що приводить до збільшення числа різних взаємозв'язків. При цьому тенденція прискорення всіх життєвих процесів, у тому числі і виробничих, вимагає прискорення комунікацій між різними організаціями і зменшення ієрархії. Підприємство реалізується через передавальні організації. Адміністратор і студент школи адміністрації Джон Куррі, наприклад, проявив себе складанням списку ряду організацій, що діють в умовах єдиної школи. Частина його списку включала групи локальних інтересів, таких як: Консультативний комітет з бюджету громадян, Консультативний комітет з компенсаторної освіти батьків, Об'єднана консультативна комісія з освіти, Двомовна комісія і керівний комітет професійної освіти, але не згадується PTA (асоціація батьків і вчителів)! Інші місцеві організації США включали наркологічні й антиалкогольні агентства, поліцейські і пожежні дільниці, Киваніс, Ліонський клуб, Роторі і Сороптімисти, і різні професійні асоціації. На державному рівні це була законодавча влада, 20 виконавчих агентств, що інтерпретували всю законність і зводи законів, Рада праці, Колегія праці, Державна асоціація освіти, Кабінет керування суспільного навчання (з 10 агентствами від сертифікації до пільг придбання устаткування) і Кабінет районного керування (з його дев'ятьома агентствами від розвиваючої і професійної освіти до добровільних служб). Чи думав хто-небудь про ліги футболу, бейсболу, регбі, баскетболу, про торговельну палату, комісію прав людини, лізі жінок виборців, центрі допомоги біженцям, комісії мистецтв і центрі цивільної освіти? Сьогоднішнє оточення включає також зростаюче число груп споживачів. Наприклад, коли Коуп робив роздруківку на процесорі цифрової словесної корпорації, він входив у місцеву корпорацію користувачів. Це було незадовго до того, як вони погодилися з компанією, що вони, лояльні споживачі, не діставали належного обслуговування від установи місцевого району. І вони досягли результатів. Це підтверджувалося тим, що і керівник, і представник обслуговуючого персоналу з місцевої установи прийшли на їхні наступні збори для того, щоб вислухати думку споживачів і пояснити, що вони зробили. Групам користувачів немає потреби концентруватися географічно. Багато систем управління комп'ютерного голосування дозволяють людям спілкуватися майже 24 години на добу протягом усього тижня. Ці зміни в навколишнім середовищі представляються внеском у загальне зменшення ієрархічної градації. Майбутнє буде менш ієрархічним і більш горизонтальним. Ознаки зменшення ієрархії знаходяться усюди, наприклад, від мультиміліардера Арманда Хаммера, що використовував особисту дипломатію з Радянським Союзом і який (читач може пригадати) особисто перевозив радянських дисидентів, які потребували медичної допомоги на Захід у 1986 році, до класного вчителя в Сіетлі, що особисто зателефонував (через міжнародну систему зв'язку) радянському громадянинові в Москву, для того, щоб останній міг поговорити з його класом. Усе це передавалося по радіо. Не було необхідності державному департаментові виявляти активність. У той час, як усе це є видимим і драматичним, мається також величезна кількість горизонтальних переплетень усередині і між підприємствами. Наприклад, Клаудія Джонсон, що закінчила вищу школу, мати двох хлопчиків, яка живе у Вікторії, Британської Колумбії, вирішила, що школи роблять недостатньо, щоб допомогти конкретній дитині, яка може мати труднощі навчання в звичайному класі. Отже, вона створила дослідницький іресурсний центр C.H.I.L.D.R.E.N. (така Британія). Як вважає мис Джонсон, яка воліє, щоб її звали Деде, центр здійснює діяльність як джерело матеріалів для того, щоб розвивати концентрацію, мотивацію і логічне обґрунтування кожною дитиною (серед окремих конкретних дітей). Її головний проект – C.H.I.L.D. – створений для забезпечення пізнавальної допомоги в розвитку навчання (C.H.I.L.D. – Cognitive Help in Learning Development – дослівно: пізнавальна допомога в розвитку навчання). Вона привернула позитивну увагу і підтримку батьків, вчителів, професорів і шкільних адміністраторів. І вона навіть просунулася на південь через границю для того, щоб почати практику впливу в Сполучених Штатах. І щоб обминути повільну поштову службу в Канаді - усе йшло через Торонто - вона мала телефон і поштову скриньку в Сіетлі. Навіть її бланки кричали горизонтально (рис. 10.2.1). Рис.10.2.1. Бланк Клаудії Джонсон Наведений в заголовку ланцюжок фігур людей символізує єдність. Правильне використання цієї тенденції стосовно розширення, більш по горизонталі, організацій і поширення взаємозв'язків усе більшої кількості організацій зі справами інших організацій служить розширенню участі в плануванні процесу. Консультанти часто переконують своїх клієнтів запросити "аутсайдерів" взяти участь у їхньому стратегічному плануванні. Більше буде сказано про залучення аутсайдерів і проілюстровано прикладами далі. Таким чином, у сьогоднішньому виробництві розвиток горизонтальних зв'язків дозволяє істотно прискорити всі процеси. Можна сформулювати це так: горизонтальні зв'язки – це зв'язки однакових ієрархічних рівнів. Схема таких зв'язків ілюструється рис. 10.2.2. Тут показане встановлення горизонтальних або прямих зв'язків. Так, С11 установлює зв'язок прямо з С21, С12 установлює зв'язок із С22. Більш високий рівень В1 установлює зв'язок з В2 і т.д. Непрямі або ієрархічні зв'язки представлені пунктиром, вони проходять обхідним шляхом і є більш довгими з залученням додаткових організацій або посередників. Таким чином, «горизонтальні» або «прямі» зв'язки дозволяють значно скоротити кількість посередників і зменшити ієрархію в питаннях одержання ресурсів. A1 A2 B1 B2 C11 C21 C12 C22 Рис. 10.2.2. Схема горизонтальних зв'язків Зменшення ієрархії і посередників прискорює процеси обміну, тобто постачання ресурсами, знижує додаткові витрати і прискорює виробничий процес, що дозволяє швидше реагувати на запити ринку. Отже, горизонтальні зв'язки дозволяють підвищити рентабельність виробництва і прискорити вирішення проблем, що особливо важливо для неприбуткових організацій. Горизонтальні зв'язки корисні не тільки в економіці, але й в інформатиці, культурі, освіті, охороні здоров'я, політиці. Прикладами найбільш відомих видів горизонтальних зв'язків можуть служити: 1. Національна комп'ютерна мережа, що дозволяє встановлювати будь- які зв'язки. 2. Супутниковий зв'язок, що дозволяє здійснювати прямі мости, прямий зв'язок установ і окремих осіб. 3. Марші миру. 4. Рух зелених. 5. Товариство допомоги дітям з уповільненим розумовим розвитком. 6. Програми допомоги інвалідам. 7. Корпус миру. 8. Прямі зв'язки виробників. Як бачимо, прямі зв'язки досить різноманітні і не обмежуються тільки виробничою сферою. Правильне використання тенденції зменшення ієрархії стосовно розширення зв'язків організацій усе більш по горизонталі, поширення взаємозв'язків усе більшої кількості організацій зі справами інших організацій служать розширенню участі в плануванні процесу. Сприяють налагодженню горизонтальних зв'язків конференції, виставки, ярмарки, довідники, каталоги, оголошення, реклама. Тому діловий світ приділяє їм значну увагу. Питання для самоконтролю 1. Що таке «Горизонтальні зв'язки»? 2. Яке мають значення горизонтальні зв'язки у здійсненні керівництва? 3. Чому горизонтальні зв'язки дозволяють прискорити процеси планування, виробництва і реалізації продукції або послуг? 4. Чому горизонтальні зв'язки корисні не тільки для цілей бізнесу? 5. Як горизонтальні зв'язки використовуються в різних напрямках життєдіяльності? Тема 11.01. Бачення, передбачення та інтуїція. Поняття “бачення” і його складові частини, важливість для здійснення керівництва. Бачення, передбачення й інтуїція в стратегії підприємства, їх відмінність, першооснова, значення. Жінки - більш швидкі провидці. Передбачення потребує інтуїції. Як уже відзначалося, тотальний менеджмент починається з вироблення стратегії організації. Стратегічні плани спрямовані на встановлення майбутніх дій. Ми прагнемо передбачати майбутній розвиток нашого оточення, для чого формуємо тенденції розвитку, про які говорилося вище. Однак тенденції розвитку визначають лише загальний рух подальшого розвитку, не вказуючи на швидкість перетворення, конкретні результати і їх зв'язок з діяльністю нашої організації. Таким чином, тенденції ще не дозволяють скласти стратегічні плани, оскільки вони не ув'язані з конкретним оточенням і його потребами, розвитком самої організації, взаємодією даної організації й оточення. Для організації виконання тотального менеджменту наявність комунікаційного бачення є найбільш важливим. Лідерство і бачення знаходяться в істотному зв'язку. Що ж таке бачення? Наприклад, реклама компанії Шерсон/Леман Брос.інвестмент стверджує: "Бачення - це наявність точного почуття можливого. Це побачити те, що не побачили інші". При цьому Альберт Зент-Георгій писав: «Відкриття складається з бачення того, що бачить кожен, і продумуванні того, про що ніхто не думав». Тобто, відкриття починається теж з бачення. Ведучі гуру Уоррен Бенніс і Бурт Нанус, ґрунтуючись на вивченні 90 видатних відомих у світі лідерів, заявили про бачення наступне: «цей образ, що ми називаємо "бачення", може бути так неясний, як сон, або так чіткий, як ствердження мети або призначення». Особливість полягає в тому, що бачення ясне виражає вид реального дійсного і ймовірного, привабливого майбутнього для організації в умовах, що є кращими в деяких важливих напрямках, що існують у даний час... Помітьте також, що бачення завжди відноситься до майбутнього стану, до умов, що не існують у сьогоденні і ніколи не існували колись. З баченням лідер здійснює усі важливі мости із сьогодення в майбутнє організації. Таким чином, стратегічне планування становить сутність спрямованого бачення в її кращому розумінні ідеї керування, інтелектуального пошуку, залучення створювання, лідерства, бачення і мудрості. Сусанна Уолтер і Пат Чоут у своїй книзі "Стратегічне мислення: головне для суспільних лідерів" говорять про стратегічне бачення наступне: «Стратегічне бачення є точним визначенням, що розділяє розуміння природи і мети організації. Воно встановлює, чим організація є і чим вона повинна бути (перш, ніж що вона це робить). Таким чином, воно виступає як план організації для досягнення успіху. Стратегічне бачення мотивує і веде організацію в мінімізацію можливих поразок і максимізацію реалізації можливостей, висунутих зовнішнім навколишнім середовищем. Стратегічне бачення стабілізує організацію під час бурхливих переворотів і невизначеності...» Якщо бачення організації розділяється всіма й однаково ясно для учасників і засновників, якщо інформація досить поширена, і якщо аналіз навколишнього середовища зроблений через інновацію, призначення, цілі і задачі, то результат буде природною прогресією ідей і підприємництва. "Бачення", як указує походження слова, означає: бачити ідею поза собою таким чином, що вона дістає автономію і, таким чином, її виконання повинне бути попереду, і дійсно незалежно, і мати власне життя. Бачення має наступні риси: • повинно передавати зміст внеску, що робить підприємство в суспільство; • може визначати цілі (як ключові фактори успіху), що має підприємство; • може визначати загальний характер або образ, що підприємство хоче представляти; • і може в описі підприємства мати ефект виключення альтернатив. Ідеальним повинне бути визначення бачення, що забезпечує досить широку парасольку і стимулює погляд на шлях уперед таким чином, що захоплюються ті речі, які підприємство хоче утягнути, і надається спрямований зміст рухові по шляху вперед. Гарне бачення, подібно віршам, відкрито для інтерпретації; гарне бачення збагачує рішення і додає значення людським діям; і все-таки гарне бачення також дозволяє нелогічності, таємничість, випадкові події, нещасні випадки, навіть рок. Протягом 80-х років організації створили визначення бачення і поширили їх для зосередження уваги на тому, що представляє важливе. Бачення або ціль повинні бути для всієї організації в цілому. Наприклад, служба обслуговування, що підтримує наукове навколишнє середовище, компанії устаткування з числовим керуванням (DEC) визначила бачення своїх відділів метою забезпечення вчених "...відкритим, взаємозалежним оточенням, у якому всі користувачі можуть легко працювати разом..., обмінюючись інформацією і розумінням у динамічних цілеспрямованих командах - у той же час, вибираючи свій власний стиль роботи... для того, щоб запропонувати дуже відвертий, "цільний" додаток розмежування між науковими й адміністративними функціями". Бачення не приходить як еврика. З інтенсивного вивчення 12 геніальних творчих індивідуальностей був зроблений висновок, що творчий внутрішній погляд (тобто бачення) утворюються серією маленьких внутрішніх поглядів. Також виявилося, що ці індивідуальності, у більшості що воліють мати такі внутрішні погляди, мають почуття естетики, мають творчий, логічний, із властивостями ентузіазму склад розуму. Важливість наявності бачення демонструється в огляді, представленому в 1991 році в Австралії. Розташоване в Мельбурні канадське інформаційне агентство "Обрії" попросило більш 300 менеджерів, що працюють на інших менеджерів і голів адміністрації, описати їхнє уявлення ідеального лідера ХХІ сторіччя. Найбільш часто згадуваним в описах був такий, котрий мав бачення для всієї організації, забезпечував особисте лідерство, показуючи цебачення, проводив тверде керівництво відповідно до цього бачення. Інші лідерські відмітні риси на другій, третій, четвертій і подальшій позиціях були: підприємництво, авторитет, переконливість і (останнім) демократичність. Керівники-лідери створюють контекст, оскільки вони впливають на внутрішній контекст, застосовуючи ті стилі, якими вони хочуть відзначити організацію. Лідери, що практикують стилі високої уваги, встановлюють умови взаємодії усередині групи. Одержувачі "повертаються до корисності". Отже, мається контекстуальне минуле для спостереження. Наведені вище матеріали організаційного клімату відзначені сутністю організаційної культури. Нансі Бортон, що розробляла модель програми для того, щоб допомогти церквам у визначенні можливості входження в охорону здоров'я, зауважує: "Людське сприйняття сильне піддано впливові контексту, у якому відбуваються події. Наприклад, якщо Ви були розбуджені телефонним дзвоником від глибокого сну серед ночі після важкого робочого дня, Ви можете реагувати відмінно від вашої реакції на цей дзвоник у денний час". Кеннет Сиротник і Дженни Оакс, що можуть багато сказати про те, як школи оцінюють себе, говорять: "Без достатнього розуміння контексту, у якому провадиться оцінка, показник результату має малу цінність або не має її зовсім". Термін "контекстуальний" використовується часто при розгляді менеджменту. Значення терміна, ми сподіваємося, яснішає з повсюдного застосування, і буде застосовуватися в подальшому. В даний момент це майже синоніми з тенденційним словосполученням, використаним у всій книзі - "стратегія". Ми віддаємо перевагу використанню терміна "контекст" з кількох причин. Він має естетичне звучання; він менш войовничий (виграв-програв); він залучає набір факторів, що переплітається, (текстуально); він має значення як зовнішнього, так і внутрішнього. І мається зростаюче свідченняз декількох галузей, що велика картина, виражена "контекстуально", зростає по своїй важливості. Близько 10 років тому професор бізнесу Дон Хембрік спробував запровадити контекстуальну теорію менеджменту. Запозичивши в нього, ми додали слово "контекстуальний" у літературу по менеджменту коледжів і університетів. Мається також "контекстуальний рух" у пізнавальній психології, що випливає з розумово-розширювальної концепції радянського психолога Л.Виготського. Його міркування стали відомі в Сполучених Штатах з видання Гарвардського Університету "Мислення в суспільстві: розвиток вищого психологічного процесу". Канадський дослідник менеджменту і теоретик лідируючої організації Денні Міллер розглядає менеджмент як відшукання загальної форми, як відшукання інтегрованої конфігурації цілого. Підприємці і ті що творять і самоврядні професіонали, які використовують ідеї і технології, описані в цій книзі, узяли на себе довічні зобов'язання до своєї професії; у них розширені періоди підготовки й іноді вони мають незалежну ліцензію на практику; вони мають значний обсяг спеціалізованих знань; вони є такими, що самооновлюються і бажають працювати в умовах, що також самооновлюються; і вони підтримують етико-моральні основи і цінності. Мабуть, ключ до розуміння цих професіоналів полягає в тому, що фокус контролю завдання, що розв'язується, знаходиться в особистості. Відповідний контекст, у якому спостерігається їх кращий процес планування, полягає в оцінці, обумовленої психологічно, соціально і політично. Відносини, оцінки і схильності тих, хто утягнутий у планування, є критичними до спроби планування. Багато зроблено для сприйняття важливості ідей і бачення серед лідерів. У звітах героїв порівнюють з геніями. Однак на основі вивчення 90 лідерів у бізнесі, уряді, освіті, музиці і т.д., Уоррен Бенніс і Берт Нанус вважають потрібним заявити про оригінальність ідей наступне: "Історики прагнуть писати про великих лідерів так, начебто вони мають чудову геніальність, начебто вони здатні створювати власне бачення і почуття долі з якихось таємничих зовнішніх джерел. Можливо, щось є, але більш ретельне дослідження звичайно показує, що бачення не оригінальне для лідера персонально, а скоріше виходить від інших". Підводячи підсумки деканства школи менеджерів університету UCLA, Гарольд Вільямс відзначав: "Це був дійсно штат, що об'єднав у концепцію усе, що нам варто було б робити. У них було бачення". Коуп спостерігав такі ж обставини майже в кожнім коледжі, де він був радником. Президенти і декани звичайно забезпечують моральний кодекс, присутність, виконання бюджету, але дуже рідко є джерелом реального бачення. Не те, щоб голова адміністрації звичайно працює без наявності бачення, але в значній мірі штат незліченних керівників формує його. Усі ці уми, працюючи разом, домагаються кращих результатів, ніж кожний з них окремо. Бенніс і Нанус дають інші приклади джерел ідей, що виникають поза головою організації. Вони роблять висновок: "Лідер рідко був єдиним, хто представляв бачення на першому місці. Тому лідер повинен бути досконалим слухачем, особливо до тих, хто захищає нові або оригінальні уявлення виникаючої дійсності... Процвітаючі лідери, ми переконалися, є великими запитувачами і вони заслуговують на увагу." У той час, як наведені погляди на джерела ідей і бачення можуть бути надихаючими, ми спрощуємо їх. Для якісного передбачення і планування необхідна ще й інтуїція, що дозволяє припустити подальший розвиток оточення. Інтуїція не виникає сама по собі. Причина підтримує інтуїцію. Причина складається з кількості, логіки, корисності, практичності. Інтуїція - це бачення; це почуття й емоції, якісне судження і задоволення. Бачення є умоглядним. Інтуїція також є умоглядною. Суспільство усе ще орієнтується на технологію робочої ситуації, засновану як на точних даних, так і напуританській спадщині; обидві ці складові цілком блокують цінність відчування, емоції, інтуїції і навіть задоволення. І оскільки це все ще добре для практики, жорстко чисельно орієнтовано і логічно більш, ніж інтуїтивно, жінки в цілому ряді випадків відступають. Коуп знайшов в обох своїх випускних класах і у своєму консультуванні, що при невеликому заохоченні жінки, як правило, є більш швидкими провидцями. Вони, мабуть, довіряють своєї інтуїції більше. Однак вони, як правило, мають меншу мужність для вираження своїх інтуїтивних суджень. Іншим прикладом підвищеної жіночої інтуїції може служити випадок, описаний у книзі Рейко Ухиды (Reiko Uchida) “The Stone That Shines”: Ранком у день убивства президента Джона Кеннеді, його дружина Жаклин Кеннеді до початку параду просила (наполягала) свого ад'ютанта не використовувати відкритий автомобіль. Ад'ютант відповів, що це неможливо, тому що люди Далласа жадають глянути на свого президента. Скептики можуть заявити, що це був каприз самозакоханої Жаклин. Президентові дійсно потрібні більш тісні зв'язки зі своїм народом. Але якби виконали прохання Жаклин, продиктоване її внутрішнім почуттям, і взяли б закриту машину, трагедія з президентом, яка потрясла увесь світ, не трапилася б. Очевидно, вся історія розвитку людського суспільства жадала від жінок більшої проникливості для захисту потомства. Це навчило їх прислухатися до себе і своїх почуттів, краще аналізувати обстановку, і виходячи на рівень підсвідомості, передчувати можливий розвиток подальших подій. Розширення кола аналізу і пророкувань вимагає подальших зусиль, але це відбувається повільно. Проте, ми бачимо усе більш активне входження жінок у бізнес і, у ряді випадків, більш широке використання цих здібностей жінок в керуванні організаціями. Спрямований вибір стратегії вимагає наявності прямої організаційної мети, а почуття, що втягнути в здійснення вибору, вимагають узгодження з емоційним задоволенням, інтуїтивним чуттям і передбаченням. Герман Канн, що був до кінця свого життя директором Гудзоновського інституту, говорив про інтуїції: "Фізики усі складаються з передбачення й інтуїції. Мої дослідження - це комбінація інтуїції і судження. Не знаю, відкіля це прийшло. Розум просто з'єднує різні речі". Джонас Сэлк, творець полівакцини, сказав про інтуїції наступне: "Інтуїція є щось, чию біологію ми все-таки не розуміємо. Але завжди, просипаючи ранком, я з замилуванням очікую, що моя інтуїція підкине мені щось, подібно подарункові з моря. Я працюю з цим, покладаюся на нього. Це мій партнер". Автор "Фактора удачі" Макс Гюнтер говорить про факти і передчуття наступне: "Факти, на яких передчуття ґрунтується, збираються і діють на деякому рівні знання, саме на підсвідомому рівні. Ось чому передчуття приходить з дивним відчуттям майже, але не точного знання". І потім творець геодезичного зводу Бекмінстер Фуллер сказав: "Я називаю інтуїцію космічним рибним ловом. Ви почуваєте клювання і потім підсікаєте гачком рибу". Герберт Симон, письменник менеджменту, дослідник, Нобелівський лауреат, говорить про складності ухвалення рішення в статті про інтуїції наступне: "Якщо розв'язувані проблеми не тривіальні, процес ухвалення рішення повинен бути організований когерентним образом, і він повинен бути забезпечений причинним обґрунтуванням, що дозволяє зробити висновок, що виходить з наявної інформації, скомбінованої з різних припущень. Отже, інтуїція не є процесом, що діє незалежно від аналізу; мабуть, обидва процеси є взаємно доповнюють компонентами системи ефективного прийняття рішень". Ця цитата узята зі статті "Прийняття управлінських рішень: роль інтуїції й емоцій", що може бути знайдена в журналі "Экзекутив", (видання за лютий 1987р.). Академік Л. Мельников стверджує: «Практично всі наукові ідеї і теорії з'явилися не в результаті строгої розумової і критичної діяльності людей, а, як правило, шляхом інтуїції, осяяння, а те й у порядку одкровення згори чи видінь, тобто витягнуті з надр підсвідомості.» Вальтер Паркер у Вашингтонському університеті вивчав цілком протилежні, і навіть невизначені проблеми. Він установив, що вони переплітаються з багатьма категоріями, точками зору, а також оцінками. Головні проблеми, такі як стратегічні вибори, зв'язані з різними галузями знання, утягують додаткові проблеми і вимагають обґрунтування, що не є таким же процесом вирішення проблем (припускаючи лінійний процес), як моделювання. Моделювання це те, що досягають учасники стратегічного планування. Питання для самоконтролю 1. Що таке «бачення»? 2. Яке значення бачення в здійсненні тотального менеджменту? 3. Які риси повинно мати бачення для стратегічного планування? 4. Чому бачення повинне формуватися для всієї організації в цілому? 5. Як контекст впливає на людське сприйняття? 6. Як штат керівників формує бачення головного менеджера? 7. Що означає передбачення? 8. Як впливає інтуїція на формування стратегії підприємства? Тема 11.02. Інформація в контексті та системі підтримки рішення. Інформація в контексті і її роль для прийняття рішень. Поява знань і працюючи знання. Ера інформації, перетворення інформації в продуктивні сили. Перерозподіл зайнятості трудових ресурсів США за останні 100 років, як показник росту інформаційних систем суспільства. Інформація і працюючі знання. Інформація в контексті: інформація й організаційна ціль; організаційна ціль і форми планування. Системи підтримки рішення. Антропологи говорять нам, що гомо сапієнс були мисливцями і збирачами їжі від трьох до п'яти мільйонів років до того, як почали - у деяких місцях - вирощувати їжу (перші фермери). Подекуди в цьому процесі розвитку гомо сапієнс також стали рибалками. У цьому розділі наводиться взаємозв'язок між людьми й інформацією; мабуть, тут доречна аналогія поміщення читача в положення, коли він кидає гарпун у велику рибу. Такі люди менше зацікавлені в дослідницьких еквівалентах комп'ютерних подробиць: акуратних обмежених матеріалах, що є малими частинами організаційних проблем підприємств, ізольованих і самостійних. Знання, засновані на інформації, найчастіше реалізовані на комп'ютерних програмах, є змістом цього розділу. Ці знання представляються «кидком у велику рибу з човна, що рухається, у вируючі води при турбулентних умовах погоди». У процесі еволюції був організований здобич (пошуки) їжі, відкрити колесо, бронза, залізо і потім подія - тільки 100 років тому - індустріальний вік. Розвиток людства з його зростаючими потребами в споживчих товарах призвів до величезного зростання промисловості і наступові століття індустрії. Індустріальний розвиток призвів до величезного зростання циркулюючих у світі потоків інформації. Сьогодні людство знаходиться на початку інформаційної революції, і це зажадало перерозподілу трудових ресурсів. Найбільше яскраво це видно на прикладі перерозподілу трудових ресурсів США, зміни в чотирьох секторах якого за період з 1860 по 1995 наводяться на рисунку 11.2.1. Як бачимо, у середині XIX сторіччя числозайнятих у промисловості і сільському господарстві становило приблизно 80%, і можна було говорити про переважне значення робітників і селян. Сьогодні ж у промисловості і сільському господарстві США зайнято приблизно 20%, що обумовлено значним зростом механізації й автоматизації усього виробництва. При цьому різко зросло число зайнятих у сферах інформації й обслуговування. Звичайно, це не є розподіл трудових ресурсів в усім світі, однак США займають лідируюче положення, і багато процесів проектуються на інший світ. Трохи більш ніж за 100 років - як показує ілюстрація тенденцій, наведена на рис. 11.2.1 - кількість людей, що працюють з інформацією, збільшилась до того, що зробила їх домінантною робочою групою серед найнятих працівників. Як раніше згадувалося, вони відомі як "робітники знань". Сьогодні вони «кидають гарпун». Рис. 11.2.1. Зміни розподілу трудових ресурсів США Мери М.Кеннеді з інституту Гурону стверджує, що більшість щоденних рішень базуються на працюючому знанні. Працююче знання є знанням, вираженим кимсь, яке становить спільність чийогось розуміння даного предмета. Вона стверджує: "Це більше інтерпретація, ніж факти, якщо стає частиною працюючого знання". Її дослідження включають оцінку, як люди взаємодіють один з одним, а також як вони використовують інформацію для зміни їхніх поглядів. Згодом це змінює їхнє працююче знання. Нам, зокрема, подобається її аналогія того, яке мале значення приділяється дійсному свідченню людей, що прийшли до концептуального (стратегічного) висновку: "Свідчення не просте закріплене в сховищі знань користувача, подібно прилипанню молюска, що переїжджає незмінно з однієї ситуації в іншу". Вона йде далі, говорячи: "Концептуальне використання є творчий процес, у якому свідчення (причепи) закріплюються користувачем (присмоктування)". Таким чином, під працюючими знаннями будемо розуміти знання, використовувані при прийнятті рішень. Тут ми говоримо про інтерпретації індивідуальностями об'єднаних фактів із працюючими знаннями для визначення, де і коли «кинути гарпун» підприємства. Завдяки інформації дані і знання перебувають в серці ухвалення рішення, і ми маємо намір дозволити читачеві проявити перетворення з однієї з основ - інформацією. Гарленд Клівленд, про якого згадувалося раніше, є директором інституту Хемфрі в університеті Міннесоти й автором книги "Інформації для виконавців". Він повідомляє деякі знаменні речі про інформацію і знання. Наприклад, під час обговорення лідерства він говорить: "Ваша зневага до дріб'язків повинна збільшуватися в міру зросту розв'язуваних вами задач». Він звертає увагу на тих керівників, що у міру підйому по ієрархічній градації, керують тим успішніше, чим менше вникають у дрібні виробничі нюанси. Він також зауважує: "Очевидний спосіб позбутися від цієї дилеми - не вивчати більше в деталях, що ж це є, але вивчати більше в контексті". Передумова його книги полягає в тому, що прогрес науки і технології, відомий злиттям комп'ютерів і телекомунікацій, змінює світ для тих, хто добивається результатів, ведучи інших - для лідерів. Як нагадування: передумова цієї книги полягає в тому, що робітники знань є усі лідерами длясебе, що беруть участь у спільному підприємстві визначення організаційної мети. Кожен робітник знань, кожен експерт потребує тільки - і тут ми знову повертаємося до Гарленда Ківленда - "Закінчити з уявним порядком експерта для того, щоб організувати його або її мислення для здатності до аналізу і проектування в цілому". Те, що наше суспільство стає інформаційним суспільством, сьогодні вже є кліше. І все-таки розглянемо ближче різні цілі інформаційної служби. Для цього доцільно навести трохи історії про те, як інформація співвідноситься з організаційними цілями. З розповсюдженням введення організаційної теорії і концепції менеджменту на підприємствах у 70-х і 80-х роках минулого сторіччя необхідність у додатковій перспективі інформаційних вимог стала очевидною. "Технічно орієнтовані" інформаційні вимоги 70-х років мали потребу в доповненні "менеджерські орієнтованими" системами. Нова інформація для стратегічних цілей доступна організаціям дешевше, простіше і конкретніше, відноситься до тривалого успіху організації. Більшість організаційних систем, уже впроваджених на наших підприємствах, комп’ютеризованих чи ні, були розроблені для: 1) операційних цілей (тобто оплати рахунків і збирання фондів); 2) контрольних цілей (тобто реагування на вимоги урядових закладів або визначення одиничних конкретних витрат). Ця інформація передбачала істотну внутрішню й історичну інформацію. Інформація, важлива для лідируючої ролі, змушувала при цьому (стратегічні вибори, додання змісту організаційної цілі) вимагати дані, факти, інформацію, знання і навіть слухи - усе, що веде до мудрості. Жан Карлсон, автор ревю «Процвітання», указував: «Індивідуальність без інформації не може нести відповідальності; індивідуальність, що одержала інформацію, якщо і не може допомогти, усе-таки несе відповідальність». Інформація для використання в тотальному менеджменті повинна бути ув'язана з контекстом, тобто співвідноситься з місцем, часом, метою і станомкористувача. Таким чином, прийняті рішення базуються на отриманій інформації про споживачів, конкурентів, постачальників. Роберт Ентоні з Гарвардської школи бізнесу ввів систему впливу для організаційної інформації в 1965 році, яка корисна і сьогодні. Він указував, що інформація служить трьом організаційним цілям: оперативної, контрольної і контекстуально-стратегічної. На жаль, нестачі у наявності і знанні як використовувати інформацію зараз виявляється найбільшою мірою на контекстуально-стратегічному рівні. Тобто там, де планові можливості найменш пророблені, оскільки, як зауважував Ричард Гейдінгер з Університету Міннесоти, планування розвивається в чотирьох областях: 1) планування бюджету; 2) цільове і предметне планування; 3) передбачення; 4) стратегічне планування. Наскільки кожна форма планування була прийнята, настільки інформаційні системи були розвинені. Оперативна інформація оперує на щоденній основі в порядку запису і підтвердження виконання. Оскільки це вкрай акуратний і детальний запис минулого і сьогодення про витрати, засоби і т.д., він майже не має стратегічної цінності. Оперативна інформація збирається не націленою на вимоги виробляючої системи, що оперує. Виходи із системи, що оперує, здійснюються витягом із системи, розробленої для шаблонового переверненого паперового процесу. Це серцевина більшості керуючих інформаційних систем, але вона не адекватна процесові стратегічних рішень. Інформація для цілей керівництва і контролю включає щорічні тактичні рішення по розгортанню ресурсів і їх ефективному і вмілому застосуванню. Тут суть про позиції нового штату, нових чи модифікованих програмах або продуктах, оцінка виробництва продуктів, вивчення прогресу (лікування) хворих (пацієнтів) і т.д. Інформація для стратегічних цілей допомагає в описі альтернативних напрямків руху вперед на три-десять років. Стратегія, звичайно, визначає природу і спрямованість організації. Стратегічні вибори співвідносяться з видом обслуговування, ринком, що зростає, обліком і природою відносин з іншими організаціями. Стратегічні вибори розділені на "що" ("де") і "що" ("як"). Стратегічно контекстуальна інформація перебуває у формі не структурних "відомостей". Відомості орієнтовані на майбутнє, швидко зібрані, суб'єктивні і часто отримані усним шляхом з довірених джерел. У той час, як це не є популярним положенням, щоб підтримувати його серед технологічно орієнтованих колег, очевидно, можна думати, що всі інформаційні системи на технологічній основі є майже марними для стратегії; дійсно, ці інформаційні системи з технологічною базою можуть сприяти помилковим стратегічним реагуванням. Наприклад, Даніель Грей, у статті для Гарвардського Бізнес-ревю (січень 1986) говорить про виробника автомобільних компонентів, приладів, медичного устаткування і т.п. з Нью-Джерсі, що розвив базу перекручених даних для стратегічного планування людської зайнятості. Добре розвинена керуюча інформаційна система компанії могла відповісти на запит: скільки механіків, інженерів - чорних і білих, чоловіків і жінок, що закінчили середню школу і коледж - проживали в районі на відстані 30-хвилинного проїзду від заводу. Проблема полягала в тому, що конкуренція змінилася. Компанія не могла конкурувати глобально. Для того, щоб витрати були конкурентноздатними, вона повинна була заснувати своє виробництво в Європі й Азії. Компанія засновувала більшість своєї стратегій на перспективі, побудованої на технічних і професійних фахівцях, чия експертиза була занадто вузька. Як це сформулював Грей: "Інформаційна система направляє стратегію, замість вибору іншого, обхідного шляху. Стратегія є тим, що робить факт відповідним або не відповідним, значним або не значним". Саме стратегія, сформульована штатом, повинна керувати задоволенням і виконанням системою підтримки рішення. Не можна дозволяти системам підтримки керувати стратегією. Знову звернемося до спостережень Даніеля Грея: "Із сучасною інформаційною технологією можливо рухатися в правильному або помилковому напрямку з великою швидкістю". Оскільки читач ознайомився з усіма варіаціями керуючих інформаційних систем, думаємо можливим припинити цю дискусію без подальших поглиблень у концепцію, згадану вище, систем підтримки рішень або, як їх називають, DSS. Згадаємо перше визначення Роберта Ентоні: оперативна інформація служить для експлуатації; інформація контролю - для керування і управління організацією; інформація для стратегічних цілей служить для пристосування до розвитку нових контекстуальних ситуацій. Гарна система підтримки рішень забезпечує баланс між цими трьома рівнями. Ефективна система підтримки рішень визнає важливість різного роду інформації, необхідної для різних цілей. Питання для самоконтролю 1. Яка роль інформації в контексті прийняття рішень? 2. Що означають «працюючі знання»? 3. Чому інформація перетворюється в продуктивні сили? 4. Які зміни відбулися в зайнятості трудових ресурсів США за минуле сторіччя, і яке значення це має для України? 5. Яке значення інформації у формуванні цілей організації і здійсненні окремих напрямків планування? 6. Як працює система підтримки рішень? Тема 12.01. Інформація і типи організацій. Інформація і типи організацій: колегіальна модель, бюрократична модель, політична модель, модель організованої анархії, раціональна модель. Їхні відзначні риси і випадки застосування. Використання інформації обумовлює і тип організацій, що наймають експертних робітників, які використовують інформацію для стратегічних виборів. Ці організації є керованими цінностями, натхненними роботою, і наймають тільки осіб, що є власниками своєї роботи. Ця сучасна організація виховує індивідуальну гідність, заохочує продуктивність і дає можливість кожної індивідуальності досягти майстерності у своїй роботі. Це підприємство може нести один або більш ознак по теорії про типи організацій. Різні типи організацій не тільки здійснюють процес залучення по-різному, вони також по-різному оцінюють різну інформацію. На підставі різних методів використання інформації організуються різні системи керування зі своїми управлінськими структурами. Раніше ми використовували національні ознаки (японська, французька, скандинавська) для ілюстрації трьох різних організацій. Це було введенням до розходжень. А тепер для "розвитого" мислення. З погляду структури керування і використання при цьому інформації прийнято серед тих, що вивчають організації вважати, що мається п'ять основних типів (моделей) організацій. Колегіальна модель припускає колегію експертів, що повністю беруть участь в ухваленні рішення й організації виконання. Ця модель, очевидно, застосовна там, де мається однакова оцінка цінностей (однаковий зміст цінностей у широкому значенні слова), обов'язковість стосовно організації, дух кооперації і погляд, що багато втрачається, якщо мається жорстка ієрархія. Така модель застосовна для однорідних організацій і подібна шведської моделі. Підприємства, багато в чому подібні з колегіальним типом, використовують членів для сканування оточення зметою одержання інформації. Прагнуть, щоб ця інформація була технічною, вузькою і мала цінність для даної організації. На основі аналізу отриманої інформації вибираються стратегія і тактика. Бюрократична модель приділяє більш уваги формальній організаційній структурі з ролями, визначеними правилами і встановленими процедурами. Така модель близька до французької, що обговорювалася раніше. Інформація в такого типу організаціях забезпечується установою, призначеною для цих цілей. Інформація звичайно дуже деталізована, внутрішньо орієнтована і прагне виправдати існування самого підприємства. Тут авторитарний стиль керування і такі організації слабко пристосовані до роботи у навколишньому середовищі, яке швидко міняється. Виробнича мобільність таких організацій або підприємств дуже низка. Політична модель, на противагу двом попереднім, уважає, що конфлікт цілей, цінностей і переваг існує в самій природі. Рішення ґрунтуються на переговорних компромісах, що проходять не формально і проходять через формальні організаційні процеси. Це відповідає більш сучасним поглядам соціально-політичного поводження і, мабуть, характеристикам "італійського" підприємства. Цей тип організації буде працювати з інформацією про випуск, і інформація буде надходити від фракцій, кожна з яких має свій погляд. Рясні переговорні процеси приводять до уповільнення прийняття рішень і, отже, до повільного реагування на швидкі зміни, що відбуваються в оточенні. Така реакція буде істотно знижувати конкурентноздатність організації. Крім того, відшукання компромісів приводить до прийняття паліативних рішень, що далеко не завжди є кращими. Модель організованої анархії бачить підприємство, де домінують професіонали, що мають амбіційні цілі, невизначені системи винагороди і які найчастіше втратили ринкові зв'язки. Тут мається велика кількість незалежних професіоналів, кожний з яких бачить себе основою всієї організації. Прикладом таких організацій є спілки й об'єднання художників, письменників, композиторів і інших творчих працівників. Цей тип підприємства просто не здатний раціонально керуватися. Інформація малоцінна, та її і не багато. Основне призначення такої організації – відстоювати корпоративні цілі. Зв'язок із зовнішнім оточенням кожний бачить по-своєму і, тому, приймаються часткові рішення. Раціональна модель є контрастом моделі анархічної і бачить можливості для стратегічних виборів, що є логічно визначеними, завдяки використанню керуючих інформаційних систем, які сканують навколишнє середовище і є більш технічними, подібно тим, що описані на цих сторінках. Ієрархія такого підприємства строго підпорядкована стратегії і меті організації, а керівництво прагне залучити до управління по описаній вище моделі максимальну кількість співробітників. Таким чином, ці організації зосереджують більший інтелект на прийнятті рішень і їхньому здійсненні. Вони краще пристосовані до реагування на швидкі зміни вимог оточення і, отже, легше одержують ресурси для своєї діяльності. У залежності від кута зору, можуть бути запропоновані інші варіації. Організаційний соціолог Бартон Кларк зробив спостереження над типом, названим їм "організаційна сага". Те, що він спостерігав не легко підігнати ні до однієї з п'яти моделей. Організація, що домінує в сазі, робить особливий наголос на своїй історії; тому її особливою ознакою є історична інформація. Можуть бути і інші моделі. Синтез даних типів організацій і типів інформації ми шукаємо в думках Гарленда Клівленда з "Інформації для виконавців". Він рекомендує ієрархічну систему, що починається внизу з даних, потім нагору до інформації, після цього - знання і, нарешті, мудрість на вершині. Про ієрархії системи знань ми говорили в темі 4.02. Ми шукаємо мудрість. Клівленд тривожиться, що мудрість буде загублена в пошуках великої кількості даних, великого обсягу інформації і знань. Він також посилається на географа Ю-Фу-Туана в його погляді на інформацію: "Інформація горизонтальна, знання структуровані й ієрархічні, мудрість є розчленованою і гнучкою. Любою старанний студент може за допомогою комп'ютерної системи дістати великі обсяги інформації; наприклад, населення кожного містечка в Сполучених Штатах. Але дані є в значній мірі безпомічними, оскільки вони розташовані в одному рівні (інформація горизонтальна). Для того, щоб дані стали корисними - повернемося до життя як вона є - вони повинні бути зв'язані з іншою ступінню або категорією даних. Знання є структурованими, ієрархічними і шикуються на основі аналізу конкретної інформації з виявленням залежностей між різними явищами. Кожен учитель знає, як важко передати знання, що значно відрізняються від інформації, студентам; отже, ми робимо об'єктивні тести для того, щоб визначити, як багато інформації, у порівнянні зі знаннями, вони придбали. Що ж до передачі мудрості, то повинно бути багато зроблене з особистою хімією і повільним осмосом". Питання для самоконтролю 1. Які є типи організацій у залежності від способу керування? 2. Як і яка інформація використовується в різних типах (моделях) організацій? 3. Які умови використання тієї або іншої моделі керування? 4. Як мудрість забезпечує успішне функціонування різних типів організацій? Тема 12.02. Прості моделі стратегічного планування. Люди й інформація в контексті. Необхідність створення деякої формалізованої моделі (схеми) стратегічного планування. Проста модель і проста модель з ускладненням - форми організації стратегічного планування. Їхні особливості, області застосування, порядок виконання стратегічного планування по цих моделях. Уже говорилося, що управління організаціями здійснюється професіоналами (насамперед через формування груп стратегічного мислення), що використовують різноманітні стилі рішень. Ця розмаїтість може бути зроблена навіть більш очевидним приписуванням деяких якостей високо профільним індивідуальностям. Наприклад, може бути представлено, що завдяки впливові президента Картера і його тренуванню як інженера було необхідно розглядати альтернативи в інженерних деталях. Роберт МакНамара зажадав би системного аналізу. Президент Рейган захотів би історію або аналогію. Джефрі Браун, чиє початкове навчання було здійснено як навчання єзуїтського священика, захотів би зм'якшити дилему для того, щоб прикрасити дискусію. Оглядаючись навколо, виявляємо, що будь-яка організація виявляє індивідуальності з тими чи іншими орієнтаціями. Неминуче зробити висновок, що є багато індивідуальностей, які відповідають нормам, цілям, структурам, до яких вони стали звичними. Вони не хочуть ніяких змін. Їхня безпека спочиває на сьогоденні. Вони чинять опір змінам. Однак є такі професійно заповзятливі, у загальному творчі індивідуальності, що орієнтовані на відкриття нового і мало зацікавлені у відповідності нормам, цілям і структурам більшості. Вони прагнуть, як помітив С.Елбінг, побачити, що знаходиться "за межами". Вони досліджують нові форми. Вони не бажають відповідати існуючим нормам, цінностям, стандартам або зручностям. Це звичайно професіонали з підвищеними знаннями і кодами етики; вони пристосували життєві зобов'язання до своєї галузі, є такими що самооновлюються і т.д. Вони вважають себе важливими діючими особами в досягненні своїхорганізаційних цілей. Вони працюють в організаціях, де люди особливо важливі, і де просування і зміни привнесені людьми, що мають ідеї. Тут доречно навести висловлення Нормана Коузінса: «Мрії приводять людей у рух. Якщо мрії досить гарні, вони можуть обійти випадковості і парадокси: і кінцевий результат буде більш істотним, ніж практичні проекти чоловіків і жінок з поезією в їхніх душах». На жаль, не всі групи готові об'єднатися в колективному слідуванні стратегії. Для об'єднання необхідно, щоб усі брали участь у виробленні стратегії, щоб процес вироблення стратегії був зрозумілої і прийнятним для усіх або більшості, щоб була деяка стандартна процедура вироблення цієї стратегії. Стратегія визначає майбутнє організації чи підприємства, але вона будується на основі сьогодення. Стратегія, що виросла з бачення, властивого штатному персоналові, і з його оцінок, більш відбиває широту і множинні конструктивні відносини організації, ніж пріоритет внутрішнього і зовнішнього контексту. Вона відрізняється більшою проникливістю. Для вироблення стратегії можуть використовуватися різні прийоми або моделі. Ми розглянемо чотири прийоми вироблення стратегічних рішень. Ці прийоми - моделі групових процесів - поєднують людей і інформацію для швидкого визначення стратегії, що відповідає підприємству. Нам би хотілося думати, що ця постановка питання сприяє відшуканню рішення до однієї з проблем професора де Зиюва. Професор Амстердамського університету Герард де Зиюв спеціалізується в припущенні неможливого. Він і його колеги проводять конференції з тими, хто заперечує традиційні обмеження з кінця 70-х років. Вони запрошують людей з усього світу, що вивчають можливі і неможливі світи і можливі і неможливі рішення. Учасники, представники різних дисциплін (психологи, астрономи) і присутні (керівники, футуристи) збиралися для творчого мислення. Тема в 1987 році була "Підходи до діагностичних проблем". Визначення майбутньої стратегії відповідає діагностичній проблемі, оскільки суб'єктивно підприємство майже на 70% знаходиться у своєму майбутньому. Навіть безперечно процвітаючі підприємства роблять більшість потрібних речей уже зараз. Проблема є діагностичною, оскільки підприємство, можливо, одержує достатні ресурси зі своєї екосистеми для того, щоб продовжувати почате. Хто повинен планувати? І чим більше велика екосистема сканується, тим більш очевидна складність. Як можемо ми планувати? Уоррен Бенніс і Барт Нанус, обоє професори з університету Південної Каліфорнії, що мають світові імена, підсумовують постановку питання в такий спосіб: " Ця ера відзначена швидкою і судорожною зміною. Проблеми організацій становлять зростаючу складність. Мається дуже багато іронії, полярності, роздвоєності, двоїстості, незграбності, парадоксів, плутаниць, протиріч, протилежностей і безладів, властивих будь-який організації, для того, щоб зрозуміти і мати з нею справу". Очевидно, процес вироблення стратегії підприємства є досить складним. Ця складність іноді викликає занепокоєння, що моделі, прості чи складні, описані в цьому розділі, потребують для рішення занадто багато. Мається так багато складностей у контексті - як може яка-небудь допомога в ухваленні рішення привести людей майже до консенсусу по відповідній стратегії? Як може бути винайдений засіб для того, щоб підтримати творче рішення? Дійсно, центральне питання може бути таким: "Якщо розмаїтість є зараз центральною, ведучою силою в триваючій суспільній еволюції або революції, чи можливо створити набір рішень для стимулювання проекту стратегічних виборів?" Однак, приступаючи до вироблення стратегії, необхідно мати деяке методичне керівництво, що обумовлює дії на всіх етапах стратегічного планування. Пропоновані вашій увазі чотири моделі не вичерпують усіх можливих рішень і не дають докладного плану дій. Вони лише намічають принципи іпорядок вироблення стратегії, пропонують послідовність дій і не є точно строго визначеною процедурою. Очевидно, кожна організація може виробити свої підходи до розробки стратегічних планів, однак запропоновані моделі допоможуть здійснити організацію стратегічного планування, особливо в тих випадках, коли організації і їхні лідери ще не мають достатнього досвіду. Проста модель: здатності і можливості Трохи пізніше ми розглянемо деяке ускладнення цієї моделі, що дає істотний результат, але, мабуть, буде краще спочатку описати дуже просту модель на двох прикладах. Перший відноситься до досить складного підприємства - державного університету. Університет штату Айова Протягом початку і середини 80-х років, як ми знаємо, економіка фермерства Cереднього Заходу США була в серйозному занепаді. Штат Айова був у гущавині самих гірших умов. Голова підготовки кадрів університету штату Айова Роберт Паркс пішов на пенсію після 20-літнього президентства. Під час виконання їм своїх обов'язків підприємство розвивалося від занять в основному наукою і технологією до перетворення в широкомасштабний університет. Наприклад, були створені нові коледжі в бізнесі і проектуванні, нові інститути з інтернаціональною орієнтацією. Університет штату Айова, який тривалий час перебував в тіні, активно розвивався. Виникло запитання: "Куди рухатися далі?" Інша частина контексту полягала в тому, що губернатор Террі Бранстад звільнив коледжі й університети від бюджетних податків і навіть пропонував додати бюджетні асигнування для направлення бюджету штату на розвиток технологій. Це було в 1986 році. Джордж Христинсен, виконавчий віце-президент, бажав допомогти починаючим головам підготовки кадрів вийти на швидкий старт. Він наказав провести одноденний семінар-нараду в кампусі для стратегічного планування усіма близько 180 старшими адміністраторами університетів і коледжів. День семінару-наради був попереджений серією локальних ленч-зборів із близько 60 членами штатного персоналу в п'ятьох або шістьох групах. Вони повинні були прийти з ідеями, що робити для того, щоб "перетворити університет штату Айова навіть у більш могутній університет у найближчому майбутньому". Ідеї персоналу були підсумовані для представлення на семінарі-нараді. Робота на семінарі-нараді почалася з показу слайдів двома відомими факультетськими економістами про статус Айови у світовому контексті. Потім були викладені ідеї локальних ленчів-зборів персоналу на тему "що робити?". Це дало можливість для організації малої групової дискусії протягом 1 години. Половина учасників обговорювала основні внутрішні можливості університету штату Айова; половина учасників обговорювала зовнішні "поза нами" можливості. До кінця ранішнього засідання секції доповіли початкові здібності і ключові можливості підприємства. До числа основних здібностей університету слід було віднести великий набір вчених у біологічних науках як у самому університеті, так і працюючих у багатьох урядових і приватних лабораторіях в і поблизу Еймса. Однією з ключових можливостей була всесвітня увага, що приділяється потенціалові біогенетики. Під час ленчу були представлені загалом приклади стратегічної основи, що були розвинені в інших інститутах. Кожен випадок у прикладах ілюструвався відносинами між внутрішніми і зовнішніми можливостями. На початку робочого полудня учасники повернулися до своїх столів і проробляли відношення порівняльних переваг університету штату Айови до ключових можливостей. Цей випадок змагальної атмосфери, у якій кожен стіл намагався прийти до стратегічної основи, принаймні, не гірше тієї, що була представлена під час ленчу. "Придатність" кожної основи залежала від того, як добре вона відповідає ранкової інтерпретації основних здібностей і ключових можливостей. До кінця дня столи доповідали свою концепцію кращої стратегічної основи для університету штату Айова. Всі учасники голосували за "придатність" простим голосуванням - підняттям рук - у міру представлення кожного набору ідей. Результати були зафіксовані. "Напрямок подорожі", наприклад, що дістав найбільшу підтримку, уключав більш ясні зв'язки виробляючи враження здібностей у біологічних науках і технологіях для економічного розвитку штату у великому світовому контексті. Специфічні приклади по витримуванню напрямку руху стали частиною викладу. Наприклад, будівництво яке розвивається в Дес Моінес міжнародного торгового центра створило "міжнародне професорство" і визначило потрібну допомогу в пропозиції уряду побудувати новий біотехнологічний дослідницький центр і, звичайно, було запропоновано розмістити його на території університету штату Айова. День закінчився затвердженням намічених кроків. Доповідь семінару- наради передбачається роздати для одержання коментарів широкої громадськості університету, включаючи законодавчі органи, випускників і відповідні торговельні асоціації. Фонди вирішено збирати окремо, для того, щоб здійснювати ініціативи в підтримці найбільш схвалених стратегій. Новий будинок управління, де усе починалося - потім було пристосовано для задач стратегічного планування і керувалося під керівництвом професора економіки Джейна Адамса. Ця група почала рекомендувати більш напрямків менеджменту вже в наступному академічному році, що будувалося на ідеях проведеного семінару-наради. Потім провадилися щорічні семінари-наради для того, щоб оглянути процес і оцінити необхідність переорієнтації. Якщо ця модель використовується в умовах семінару-наради, звичайно підготовляється кожен учасник персонально, виходячи із припущення, що ще не написане, але народжене на самому підприємстві, є, мабуть, найкращим набором стратегічних рішень. Учасникові говорять: "Підготуйтезаяву, щось на подобу політичної платформи, близько 50 слів опису ключових факторів успіху підприємства". Кожна така заява або твердження міститься на стіні для того, щоб кожен учасник, ознайомившись, проголосував. Кожен учасник одержує два голоси (бюлетеня). Їх інструктують: "Голосуйте за кращі твердження, що охоплюють сутність того, що повинно бути зроблене для успіхів на роки вперед". Одна, дві або рідко три програми дій вбирають у себе мудрість групи. Невеликий комітет звичайно призначається відповідальним за об'єднання кращих рис із програм, що дістали найбільше число голосів. Один раз на малому підприємстві в Огайо голова виконавчої адміністрації повернув усі програми (їх було 19) у рідні кабінети, так що кожен комітет міг відкинути результати голосування без вказівки переможців голосування. Були запропоновані план обмеження (не розширення) існуючої продукції, лінії нової продукції і нові відділення. Кожен службовець спочатку оцінював вагомі здібності організації й основні можливості. Потім вони усі голосували в межах усього набору програм. Результат був той же самий. Доручення було ясно. Хочеться додати, що цей голова адміністрації в такий спосіб зміг зробити добір майбутніх учасників триденного семінару-наради планування, виключивши тих, хто розглядав це як відмінний курорт. Виявилося можливим вирішити проблему справедливого добору і кредитування. На наступний рік він зробить більш для справедливого добору. Наступний приклад з роботи набагато більшої фірми, що оперує в національному масштабі. Це фірма «Національна сировина» (NRM). Нове виконавче управління NRM мало потребу в переосмисленні основної стратегії по сировинному бізнесові на 600 млн. дол. з операціями у всіх Сполучених Штатах. Більшість сировини була побічним продуктом виробничого процесу і використовувалася для різноманітної продукції. Основна маса цієї сировини заготовлювалась у північно-західних іпівденно-східних штатах. При недостачі сировини підключалися заморські джерела. Більшість приростів видобутку цієї сировини на переломі сторіччя прийдеться на північні штати. Сировинна компанія (NRM) була лідером і багато в чому встановлювала індустріальні ціни на цю сировину. Серйозного конкурента в національному масштабі не було, а були лише маленькі місцеві конкуренти. Продаж кінцевим користувачам могла здійснюватися всюди в країні або на експорт. Майже 100% поточних продажів приходилося на місцевих кінцевих користувачів, досить рівномірно розподілених у чотирьох регіонах: північно-західному, південно-східному, західному і середньозахідному. Очікувалося, що найбільш швидким буде ріст продажів на заході. Потреби в цій сировині через нових кінцевих споживачів зростали неймовірно, але були їхні значні коливання. Сировинна компанія (NRM) оперувала з 11 відділеннями продажу, з установами здобичі і з однією науково-дослідною лабораторією. Протягом шеститижневого періоду були проведені шестигодинні збори "мозкової атаки" із усіма службовцями в малих групах по місцю їхнього бізнесу. Кожні збори складалися з чотирьох кроків: огляд поточної стратегії, переоцінка основних внутрішніх можливостей, оцінка того, що відбулося в зовнішнім середовищі для нових зовнішніх можливостей, потім - після ленчу - розробка рекомендованої стратегії на майбутнє. Виконавча служба намагалася бути присутньою на всіх цих зборах: іноді трохи поділитися інформацією, завжди вислухати, ніколи не критикувати. Нарешті, у всіх регіонах для усіх функціональних груп були проведені семінари-наради в об'єднаних установах. Обрані компанією учасники від усіх попередніх зборів поряд із трьома споживачами зустрілися для того, щоб виробити остаточні рекомендації для виконавчої служби. Остаточна одноденна семінар-нарада почалася з підсумків ідей, висновків і рекомендацій стратегій шестигодинних регіональних зборів. Брало участь близько 20 членів персоналу. Серії специфічних потенційних стратегій потім були висунуті кожним для аналізу. Ранок був присвячений історії. Потім йшов тригодинний ленч. Кожен, включаючи споживачів, зобов'язувався повернутися до 3 години дня зі своїм власним написаним твердженням, що відбиває мудрість групи в тому, чия стратегія була кращою для сировинної компанії (NRM). Твердження були розвішані на стінах так, щоб кожен прочитав. Кожен учасник мав тільки два голоси. Одне з тверджень, зрозуміло, дістало найбільшу кількість голосів. Потім була соціологічна година, за якою відбувався обід, що обслуговується, після якого учасники повернулися до перезатвердження справедливості твердження, що дістало більшість голосів. Потім вони почали виробляти те, що називають "швидкий старт". Швидкий старт є діяльністю, що може початися наступного дня, протягом наступного тижня, у крайньому випадку, протягом наступаючого місяця. Кожен швидкий старт є тактикою для виконання стратегії. При сприянні такому типові семінару-наради виконавча служба повинна вести групу підтвердження, забезпечуючи гроші або, принаймні, коментарі до ідей швидкого старту. Як бачимо, при використанні простої моделі зіставляються можливості організації і потреби оточення і, на основі зіставлення думок учасників групи стратегічного мислення, вибирається шлях розвитку або стратегія підприємства. Це проста модель і вона більш підходить для однорідних організацій, що мають невеликий маневр і малу організаційну і комерційну мобільність. Часто – це невеликі організації і підприємства, але вона може використовуватися і для великих організацій. Незважаючи на свою простоту, ця модель вимагає серйозного пророблення, що виливається в значні трудовитрати. Про це буде сказано трохи пізніше. Загалом, схему простої моделі стратегічного планування можна представити в такий спосіб: 1. Аналізується історія і сформовані традиції. 2. Визначаються виробничі можливості (можливості пропозиції) у контексті п.1. 3. Аналізуються можливості оточення (можливості попиту) – у контексті п.2. 4. Зіставляються п.2 і п.3 і здійснюється вибір (голосуванням). Проста модель з ускладненням: здатності і можливості = успіх Ця модель є деяким ускладненням попередньої і зіставляє здатності і можливості у світлі забезпечення економічного успіху організації. Модель працює з невеликими варіаціями в багатьох обставинах. Тут уже вибір здійснюється на основі підсумків економічного аналізу й оцінки очікуваного прибутку. Таким чином, голосування провадиться не на основі особистих симпатій або антипатій, а на основі економічних показників. Схема простої моделі з ускладненням може бути представлена в наступному вигляді: 1. Аналізується історія і сформовані традиції. 2. Визначаються виробничі можливості (можливості пропозиції) – у контексті п.1. 3. Аналізуються можливості оточення (можливості попиту) – у контексті п.2. 4. Здійснюється аналіз успіху (прибутку) при різних сполученнях результатів п.2 і п.3. 5. На основі п.4 вибираються стратегічні рішення (голосуванням). Як бачимо, у порівнянні з попередньою моделлю тут додається лише один крок – четвертий. Процедура вироблення стратегії залишається колишньою, але додається економічний аналіз, для виконання якогодоведеться залучити серйозний економічний апарат. Часу і коштів доведеться затратити більше, але вибір стратегії буде більш обґрунтований. Модель S+O=S (здатності + можливості = успіх) працює найкраще, якщо підприємство має гарне усвідомлення себе і політичні приховані фракції не є запеклими. Проста модель з ускладненням характерна також для однорідних підприємств, але таких що мають трохи більшу волю вибору, тобто більшу організаційну і комерційну мобільність. Вона часто застосовується для малих і середніх підприємств. Тут здійснюється більш докладний аналіз, що вимагає більше роботи, часу і коштів, але дає кращі результати в умовах жорсткої конкуренції. Питання для самоконтролю 1. Як індивідуальність керівників впливає на вибір системи керування і використання інформації? 2. Що таке модель стратегічного планування? 3. Чому необхідно використовувати формалізовані моделі стратегічного планування? 4. Які запропоновані моделі стратегічного планування? 5. Що являють собою проста модель і проста модель з ускладненням? 6. У яких випадках рекомендується використовувати ці моделі? 7. Який порядок стратегічного планування при використанні простої моделі і простій моделі з ускладненням? Тема 13.01. Модель КОЗУ. Контекстуально організовані зустрічі учасників - їхня необхідність і доцільність. Модель COPE (Contextually organized participant encounters) стратегічного планування. Її здійснення, порядок поетапного планування, графічне представлення, додаткові поради по застосуванню моделі СОРЕ. Переваги і недоліки цієї моделі, основна відмінність від інших моделей. Раніше уже відзначалося, що при виробленні стратегії бажано максимальне залучення персоналу в обговорення проблем і розгляд пропозицій. Це дозволить кожному перейнятися почуттям власної важливості і причетності до подальшої долі організації. Розглянуті моделі можуть успішно працювати, якщо штат організації порівняно невеликий і виникаючі задачі порівняно прості. Більш складна, але цілком порівнянна модель (COPE або КОЗУ модель), рекомендується для обставин, у яких краще продовжити процес для одержання консенсусу, більше часу необхідно для вивчення оточення або необхідно провести більше навчання персоналу для того, щоб штат підприємства мав можливість зробити реалістичні стратегічні вибори. Перш, ніж перейти до моделі КОЗУ, відновимо головні положення, зроблені в попередніх розділах, розглядаючи кожне положення трохи інакше, і додавши нюанс або два. Мається два шляхи міркування про те, як індивідуальності в організаціях визначають відповідність стратегії. З одного боку, стратегія розробляється установою виконавчої служби, і штат наслідує їй. З іншого боку, стратегія може бути витягнута тобто іти з поглядів штатного персоналу. В останньому випадку стратегія не тільки спрямована знизу нагору, можна сказати, що вона заземлена і ґрунтується на реальності. Звичайно стратегія конструюється головним менеджером. Це стратегія, що йде зверху вниз. Очевидно, стратегія визначена зверху вниз, змушує бачити весь процес. Важливим внеском, однак, для керівного менеджменту є розподіл інформації, яку вони можуть одержати з навколишнього середовища, доступну тільки на рівні виконавчої служби: дискусія з виконавчою службою міста, штату або національним агентством індустріального розвитку; включення в "конфіденційну" доповідь з портфеля стратега великої ліги інвестиційного банку; "глибоке розуміння" з боку сенатора про законодавчі ініціативи тощо. Очевидно, стратегія, що виросла з бачення, властивого штатному персоналові і з його оцінок, мабуть, більш відображає широту і множинні конструктивні відносини організації, ніж пріоритет внутрішнього і зовнішнього контексту. Стратегія, що виросла з "бачення" штатним персоналом, відрізняється більшою проникливістю і краще враховує оцінку систем, що власники цінностей (акцій) вносять у підприємство. Честер Бернард, говорячи з позиції перспективи виконавчо-керівної служби - він був президентом компанії Белл Телефон у Нью-Джерсі - заявив це вже в 30-х роках минулого сторіччя, коли він стверджував, що роль лідера полягала в керуванні цінністю організації: "Роль лідера полягає в скоренні соціальних сил в організації для того, щоб сформувати і вести її вартість". Протягом більшості років перебування в Білому Домі президента Рейгана він був менеджером соціальних сил. Він був майстром у знанні, отже, формуванні і веденні національних багатств. З цього погляду він мав великий успіх, як лідер в очах свого народу. Дехто з американців згадує іншого президента, що через свій військовий досвід вийшов до іншого стартові. Ричард Нейштадт, що написав у книзі "Президентська влада": "Політика лідерства викладає пророкування Гаррі Трумена про президента Ейзенхауера. "Він буде сидіти тут (за президентським столом) і буде говорити: "Роби це! Роби те!" І нічого не трапиться. Бєдний Айк - це не буде анітрошки походити на армію". Модель СОРЕ - контекстуально організовані зустрічі учасників (КОЗУ) Модель СОРЕ просто забезпечує упорядкування процесу структурування різних фаз інтерпретації, інформації і здійснення стратегічного вибору. Рішення відшукується усередині самої організації на підставі аналізу великого обсягу інформації. Деякі з психолого-орієнтованих колег говорять, що модель COPE подібна психотерапії: рішення (правильне поводження) знаходиться усередині (у залежності) колективної особистості (організації); тому робота консультанта (терапевта) полягає в тім, щоб допомогти групі (підприємству) знайти правильне рішення (відповідну стратегію) для рішення її або його власної проблеми. Втручання як указівка, як процес стратегічного планування вимагають залучення усього, що відомо про людей, про інформацію, про організації і про те, що трапляється "зовні". Таким чином, мається намір залучити всі спостереження вже зроблені про типи організацій, лідерстві, розумових діях і т.д. Модель COPE, однак, у дійсності є лише адаптацією до техніки семінару Р.Коупа, описаного у весняному виданні 1981 року "Журнал стратегії бізнесу". Метою цього семінару було допомогти організаціям стати більш конкурентноздатними. Але вона не претендувала бути психотерапією. Стефан Соіс, що використовував цю техніку з такими фірмами як Дженерал Тайер (General Tire), описує семінар як техніку для розробки стратегії конкуренції. Було використано багато варіацій цієї моделі для того, щоб пристосувати процес до контекстуальної мудрості виконавчих адміністрацій, що знають своїх людей і мають потребу в якомусь виді структури. Ці виконавчі адміністрації також знають, що учасники привнесуть свої оцінки - свій спосіб бачення - в організацію. Ці оцінки будуть виражатися як вірування, забобони, відносини, тенденції і т.п. Стратегічне або контекстуальне планування, як нам подобається називати його, є доцільним у залученні безлічі оцінок, включаючи оцінки виконавчої адміністрації. Модель працює щонайкраще, якщо надано достатній простір так, щоб люди бачили реалії один одного. Ми маємо великі можливості обманювати себе. Як сказала мати Коупа, відображаючи людську здатність до самоомани: "Якщо ваш коханець говорить, що ви прекрасні, а дзеркало ні, то розбийте дзеркало!". Шестикроковий процес розроблений для того, щоб забезпечити занадто багато дзеркал, щоб розбити їх. Одною з улюблених, часто повторюваних класних подій є така, коли один зі здатних випускників після роботи з іншими по описуваному випадку говорить: "Я не міг повірити, що інші бачать це зовсім не так!". Ось обставини, коли 20 або біля цього чоловік, усі випускники вищої школи, усі досвідчені адміністратори або готуються до адміністративної роботи, читали про один й той самий випадок весь текст слово в слово, і в результаті було отримано величезне розходження в сприйнятті "фактів". Звичайно, це явище - загальне також і поза класною кімнатою. Кожний з нас фільтрує ті ж самі факти через наші думки, оцінки, потреби і попередній досвід, і – після фільтрації - кожен згадує різні питання як центральні. Разом з тим, це ще раз підкреслює, що всі люди різні. Таким чином, одна з цілей моделі - це забезпечити більш тісну взаємодію. Нам подобається називати це багатодзеркалієм для того, щоб прийти до більш рівної, усебічної взаємодії реальних ситуацій підприємства. Загальна схема моделі СОРЕ представлена на рисунку 13.1.1. Як ілюструє рис.13.1.1 уся процедура стратегічного планування з використанням моделі СОРЕ складається із шістьох кроків, відбитих шістьома блоками на рис.13.1.1: 1. Уточнення призначення (цілей) і намірів. Тут формулюються питання: Яку роль організація виконує? Кого обслуговують? Що вони одержують? 2. Вибір ключових внутрішніх тобто продуктивних можливостей. Тут головним є питання: Що дійсно робить різницю між успіхами і поразками? ПРИЗНАЧЕННЯ І ЦІЛІ МОЖЛИВОСТІ ВИРОБНИЦТВА 1 2 СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ ПОРІВНЯЛЬНІ ПЕРЕВАГИ ринок конкуренція існуючі потенційні 3 4 СТРАТЕГІЯ ЦІЛІ Й ОБСТАВИНИ у сьогоденні у майбутньому 5 6 Ключові фактори успіху Рис. 13.1.1. Загальна схема моделі СОРЕ3. Оцінка ефективності змін у зовнішньому оточенні від використання кожної внутрішньої можливості – по черзі. У цьому блоці з'ясовується: Як впливають ринок і конкуренція на зазначені фактори? Для оцінки досить корисне застосування STEP-SOS системи. 4. Переоцінка ступеня ефективності розкриття кожної з внутрішніх можливостей – по черзі. Таким чином, оцінюється порівняльна перевага (даної організації) із з'ясуванням: чи має (організація) яку- небудь перевагу (зараз, потенційно)? 5. Визначення відповідних ключових факторів успіхів (стратегія майбутнього) співвідношенням усіх внутрішніх можливостей до всіх зовнішніх можливостей у комплексі. Іншими словами, виробляється стратегія підприємства з оцінкою: Як організація ефективно використовує порівняльні переваги? Як організація розвиває майбутні порівняльні переваги? 6. Визначення відповідних планів для виконання в залежності від структури, ресурсів, систем і організаційної культури. Тобто визначаються цілі й обставини на наступні 3–5 років і що повинно бути зроблене для реалізації стратегії. Запропонована модель - це процес прийняття рішення, що навчається. Це також процес організованих зіткнень. Учасники додержуються концептуального підходу до шаблону розмаїтості перемінних в організаційному контексті: проблемним ситуаціям. Учасники довідаються, що відноситься до справи, і знають, як використовувати інформацію, що вони зібрали. У цьому процесі участі вони стають більш відданими напрямкам дій своєї організації. Оскільки так багато в моделі сфокусовано на контексті, консенсусі, організаціях, організації роботи, плануванні, участі, зіставленні і навколишнім середовищі, можна говорити про акроним манії величності при посиланні на модель COPE. Модель COPE є контекстуально організованимизустрічами учасників, або моделлю перемінно-орієнтованого планового оточення, або моделлю, орієнтованою на консенсус учасників зустрічей зіставлень/досвіду/навколишнього середовища, або навіть культурним плануванням організацій у екосистемах. Модель СОРЕ рекомендується для порівняно однорідних середніх і великих підприємств, що мають можливість значного організаційного і комерційного маневру. Як же користуватися моделлю "COPE". У той час, як у схемі рис. 13.1.1 процес починається з призначення і наміру, оскільки мається припущення, що логічний процес буде починатися з цілей, часто виявляється краще починати з "наповнення блоків" дискусією про значні внутрішні можливості. Кожна внутрішня можливість оцінюється самостійно в ситуаційному аналізі, у якому досліджуються ринок і конкурентні сили. Наприклад, якщо значні внутрішні можливості одного з підприємств визначаються, скажемо, розташуванням, але база споживачів віддалена і конкуренція має відкриті місця бізнесу ближче до споживача, тоді внутрішні можливості слабшають. Кожна внутрішня можливість оцінюється самостійно. Після того, як кожна внутрішня можливість ретельно оцінена в ситуаційному аналізі, вона досліджується більш ретельно для того, щоб вичавити останні краплі потенційної порівняльної переваги. Зверніть увагу на те, що два питання поміщені в четвертий блок: що представляють існуючі і потенційні порівняльні переваги кожної внутрішньої можливості? П'ятий крок (рис. 13.1.1) є положенням довгострокової стратегії, що включає ідентифікацію ключових факторів успіху. Стратегія, для того, щоб максимізувати існуючий виграш, повинна ясно бачити існуючі внутрішні можливості і виразити через фактори ключового успіху, що повинно бути зроблене для збільшення успіху. Фактори ключового успіху є "напрямками подорожі". Після п'ятого кроку повертаються до першого (призначення і наміри) для того, щоб при необхідності змінити концепцію. Наприклад, Broken Hill Propriety (BHP of Australia) переглянула свою стратегію після того, як ситуаційний аналіз продемонстрував, що два ключових напрямки - Австралійська мінеральна база й існуючі технічні технології (Know-how) були менш адекватні через виснаження ресурсної бази в Австралії і новій глобальній ринковій конкуренції. Для компенсації цих недонадходжень BHP почала втягувати у здобич мінеральної сировини світові джерела і переорієнтувалася від фірм, керованих технологією до фірм, керованих ринком. Ці два фактори ключового успіху для BHP продовжили зріст і добробут і призвели до переростання в інтернаціональну компанію і дали більше натхнення промисловим групам. Це були два фактори серед інших у баченні BHP для того, щоб перетворитися в інтернаціональну фірму здобичі мінеральної сировини. Це формулювання бачення з факторами ключового успіху є метою п'ятого кроку в моделі COPE. Розвиток нових ключових факторів успіху веде до перегляду концепції призначення і наміри. Іноді варто повернутися до другого кроку після п'ятого для того, щоб досягти більшого успіху у творенні призначення і наміру. Формулювання ключових факторів успіху і переформулювання призначення і наміру будуть різними для кожного конкретного підприємства, оскільки кожен знайде себе в різній конкурентній ситуації, з різними традиціями, різним персоналом, різною структурою капіталу, різними здібностями і т.д. Шостий крок служить для визначення засобів виконання цілей і задач. Тут планування зміщається в область відповідальності, реального відліку часу і фінансування. Засоби виконання супроводжуються формулюванням. Цей крок є окремою функцією. Призначення (блок 1 на рис. 13.1.1) представляє мету, позицію і стратегію організації. Призначення є результуючою суміші здібностей, зобов'язань, можливостей і конкуруючих сил. Для успішно діючої організації призначення є сьогоднішня мудрість. У той час, як призначення займаєвидатне положення в моделі, як згадувалося раніше, виявилося марним починати семінар-нараду для стратегічного планування або подовжувати процес з позначення призначення. Вважають призначення перезатвердженням - якщо таке мається - для нового "напрямку подорожі", що має спробне рішення. Потім перевіряють, чи вимагають нові ініціативи (якщо такі маються) яких-небудь змін у призначенні або понятті ринків підприємства. Слід зазначити, що бачення - це оптичний фокус майбутнього. Бачення захоплює увагу. Воно є комбінацією здібностей, співвіднесених з можливостями, спроектованими вперед. Стратегія і ключові фактори успіху становлять порядок денний. Бачення надихає, оживляє і перетворює призначення в дію через стратегію. Бачення - це концептуальний цемент. Правильні бачення і стратегія несуть енергію назад і вперед по тонких каналах, забезпечуючи план руху в майбутнє. Стратегічне керування тоді є "просто" керуванням бачення через освоєння ресурсів, зміни структури, застосування контрольних систем і підвищення культури підприємства. Центральною задачею процесу контекстуального планування, вираженою в деталях моделлю COPE, є консолідація сьогоднішньої мудрості. Додаткові поради по застосуванню моделі COPE Процес повинен бути задуманий як спрямований проект процесу відкриттів, творчий процес перебування можливостей. Дійсно, розумно називати будь-як семінар або семінар-нараду для планування "семінар можливостей" або називати тривале застосування моделі COPE стратегічним "аналізом можливостей". Модель застосовувалася для структурування процесу, що тривав від мінімуму одного уикенда до, в одному випадку, 18 місяців. Як згадувалося раніше, стратегічне планування повинне бути задумане як навчальний процес. Учасники виявляють більш широкі і глибокі робочі знання, ілюструючи свої знання за допомогою рухомих діаграм. Використовуйте ваші визначення слів. Зверніть увагу на семантику. Семантика, звичайно, є осмислення значення слів. Однак ми можемо спостерігати, що люди додають тим самим словам різне значення. Ці різні значення приводять до непорозумінь у процесі, заснованому просто на словах. Таким чином, там де це можливо, необхідно підкріпити вивчення і підсилити представлення за допомогою діаграм, карт і - найбільше важливо - малюнків! Малюнки (фотографії) особливо цінні, оскільки вони передають зміст, оповідання про події, і дають життя стратегічному процесові. Більш буде сказано про планування з малюнками пізніше І, проте, ретельне вивчення процесу підкріплюється ще більше, якщо розглядається в історичній перспективі. Оскільки необхідно вивчити великий обсяг матеріалу і є великий вибір серед суперечливих подій, історія організації додає перспективу. Історія дає погляд на організаційний розвиток, що є більш точним, ніж отриманий з розгляду справ тільки в сьогоденні. Учасникам необхідна широка канва для оцінки минулого і правильного проектування розвитку на майбутнє. Тому часто рекомендується починати семінар-нараду стратегічного планування з показу слайдів історії підприємства, що демонструють старі зразки, картинки старого устаткування, що обслуговує сферу, споживачів, службовців, розташування будинків і т.д. Зробіть учасників основними збирачами даних і інструментами інтерпретації інформації, оскільки кожен, діючий як інструмент, хоча і не досконалий, є безмежно проникливим і таким, що пристосовується. В результаті стратегічний проект буде спиратися на реальності, цінності і мовчазні знання учасників. Там, де специфічний процес формулювання стратегічних планів використовується досить часто (один або два рази в рік), персонал "абсорбує" концептуальні підходи й основи організаційних знань для зосередження на розмаїтості ключових перемінних. Вони можуть генерувати і швидко перепроектувати стратегічні рішення, співробітничати більш ефективно. Вони вчаться, на чому необхідно зосередитися, як визначити стратегічний напрямок, ув'язаний із призначенням, здібностями, конкуренцією і культурою організації. У західній культурі ми підготовлені відшукувати досить швидко відповіді на проблеми, коли найбільш важливі цілі здатні поставити правильні питання. І так само з моделлю COPE: правильні відповіді на сьогодні можуть бути менш важливими, ніж якість пошуку для одержання завтрашніх правильних відповідей. Питання для самоконтролю 1. Що являє собою модель КОЗУ (COPE)? 2. Яким чином здійснюється стратегічне планування за допомогою моделі КОЗУ? 3. У чому полягають переваги і недоліки моделі КОЗУ? 4. Для яких підприємств рекомендується застосовувати модель КОЗУ? 5. Чому модель стратегічного планування КОЗУ сприяє навчанню персоналу в питаннях вибору стратегії? 6. Чому рекомендується при плануванні широко використовувати ілюстративні і графічні матеріали? 7. Як використовується система STEP-SOS при розробці стратегії? Тема 13.02. Модель відкидань. Модель відкидань. Її особливості, область застосування, структурна схема. Переваги і недоліки цієї моделі. У той час як модель COPE добре працює у випадках, де учасники одного порівняно гомогенного підприємства, такого як мала фірма з лімітованою границею виробництва або проектно-дослідницька лабораторія, іноді потрібно консенсус між багатьма відділеннями, рівнями і навіть окремими організаціями для досягнення загального напрямку дій. У цих випадках виявляється корисною модель відкидань. Ідея досить проста: створювати послідовно трохи зайвих (непридатних) стратегій і потім відкидати непридатні або малоефективні. Візьмемо, наприклад, ситуацію Південно-Західного Об'єднаного Центра Освіти в штаті Вашингтон. Центр був запропонований коаліцією ділових, політичних і соціальних інтересів у 1983 році для забезпечення освіти і практичної підготовки, які відносяться до економічного розвитку південно- заходу штату Вашингтон. Чотири існуючих коледжі були об'єднані в одне підприємство для того, щоб обслуговувати суспільство. До 1986 року після трьох років роботи виникла очевидна необхідність подивитися в майбутнє. Як повинні були чотири інститути кооперуватися? Як повинні були обслуговувати індустрію високої технології, яка з'являється? Як повинні обслуговувати місцеві шкільні райони і громади? Керуючою групою в цьому випадку була політично впливова Рада Радників. Членами Ради були чотири законодавці штату, чотири представники ведучих фірм цього регіону, чотири представники об'єднаних інститутів, чотири вільних представника громади, один із яких вважався "батьком" оригінальної ідеї, і два представника від місцевого шкільного району. Центр керувався на постійній основі директором і вченим політиком Джорджем Кондоном. Відповідно до зауваження Джорджа, "політичні, демографічні й економічні сили, що діють у цьому випадку, були значними". Можливості для економічного розвитку, що має тут місце, були величезними. Розташування промисловості становило тут значну транспортну вісь, північ–південь і схід-захід. Це місце, поряд з регіоном Панамського Каналу, є, мабуть, найменш розвиненим районом усього східного узбережжя Тихого Океану від Аляски до виступаючого краю Південної Америки. Воно мало відкриті землі, новий міст між штатами через судноплавну ріку Колумбія, який з’єднував місце розташування міжнародного аеропорту з високотехнологічною індустрією, що з'являється. Тут також сприятливе розташування з позиції можливостей відпочинку і кліматичних умов. Це гарне місце для життя і значна кількість людей переїжджає на північ від Портленду. Маються очевидні можливості для подальшої ділової експансії завдяки існуванню тут деяких рідких копалин, якості води, низьким розцінкам на потужності і землі, гарному сполученню і розташуванню відносно Тихоокеанської економіки, що швидко розвивається . Обидва ведучих університету штату були також потенційними учасниками. Вашингтонський університет у Сіетлі є головним щорічним претендентом на федеральні субсидії і займає місце університетського флагмана в регіоні; університет штату Вашингтон, з іншого боку, прагне стати державним університетом. Губернатор Боутс Гарднер і законодавча влада штату боролися за підвищення свого авторитету заохоченням нового бізнесу і реформуванням загальної шкільної системи з розвитком вищої освіти, що призвело до значного економічного розвитку. Один з коледжів, що об'єдналися, повідомив про вихід з консорціуму, оскільки його домінуючий комітет стратегічного планування співробітників і студентів хотів сконцентрувати ресурси на його головному кампусі в 60 милях на північ. Звичайно, передача стратегічного вибору в руки комітету з перевагою інтересів певної групи буде майже завжди обмежувати результатитим, що є кращим для цієї конкретної групи (оперативні менеджери, ринковий штат, дослідницький персонал і т.д.). У цьому випадку шаблон є задовольняючим набором. Коли є багато конкуруючих інтересів, стає доцільним застосовувати загальну техніку, засновану на серії моделей відкидання. Кожна модель являє собою частину потенційного остаточного рішення. Перша модель відкидання визначає специфічну стратегію, що містить усі точки зору всіх зацікавлених партнерів; потім створюються друга, третя і четверта моделі. Кожна модель наближається до тієї, на якій, зрештою, погодяться учасники. Модель відкидань вимагає використання великого обсягу інформації і наявності надлишкової кількості рішень. У процесі вироблення стратегії частина рішень відкидається, вводяться нові варіанти рішень і поступово формується загальна стратегія організації. Процес стратегічного планування при використанні такої моделі є багатоетапним. На кожнім етапі формується стратегія, що враховує різні інтереси і піддається критичному аналізу, у результаті якого частина напрямків відкидається і до наступного етапу формується варіант нової стратегії. І так до знаходження оптимального варіанта. Процес починається з повідомлення учасникам, що їм буде представлена серія моделей відкидання і вони будуть критикувати кожну по черзі. Йде відкидання (відхилення). Створення моделі здійснюється кращим образом за допомогою інтерв'ювання значної частини учасників між груповими зустрічами. Під час кожного інтерв'ю конструюються частини моделі, потім при групових зборах здійснюється критика, що через акціонерів методом торгів або переговорів на публіці відкидає непридатні варіанти. Процес ілюструється рис.13.2.1. Для утримання процесу на "стратегічному" рівні необхідно нагадувати акціонерам про сили зовнішнього навколишнього середовища. "Придатність" кожної моделі критикується тоді в основному роллю силзовнішнього навколишнього середовища, а не особистістю або положенням учасників. Тут також корисно використовувати STEP-SOS систему. Збори групи критиків Модель відкидання 2 Зустріч групи стратегічного мислення Збори групи критиків Модель відкидання 1 Зустріч групи стратегічного мислення Зустріч усіх розпорядників фінансів: вивчається оточення та згоджуються використати модель відкидань тиждень процес опис Рис.13.2.1. Схема моделі відкидань У розглянутому випадку головний результат полягав у заохоченні одного з двох учасників, університету штату Вашингтон, зайняти місце домінуючого інституту в об'єднано-діючому центрі. Зараз це відбулося. Для деяких учасників це повинно було бути очевидним результатом. Однак треба було п'ять зборів і участь чотирьох різних людей протягом шести тижнів для досягнення консенсусу. Іноді модель відкидань не працює. Розглянемо два таких випадки. Під час першого тижня страйку в 1987 році гравців національної ліги посередники розглядають спірні питання з погляду зовнішнього оточення, тобто споживачів чи клієнтів. У найпростішому випадку схема роботи групи посередників ілюструється рисунком 13.2.2. Команда А Посередники Команда Б Рис.13.2.2. Сема роботи групи посередників До складу посередників варто включати основних споживачів, що є аутсайдерами. В іншому прикладі невдачі "моделі відкидань" виконавчий віце- президент другого найбільшого банку західного штату і його новий молодий директор планування провели дуже багато місяців для введення змін у стратегію відділення банку з кредитом у 8 млрд. дол. Виконавчий віцепрезидент і директор планування були підготовлені до змін у навколишньому середовищі (разрегулювання, зменшення у відділенні кількості потреб населення в кредитних послугах, погроза фінансовій службі від фірми Sears) і вирішили, що необхідно рекомендувати чиновникам ідею переходу від кредитного банку до банку повного обслуговування. Без попереднього залучення посадових осіб кредиту вони представили модель відкидань: зрушити концепцію бізнесу від однієї орієнтації до збереження грошей і платіжних документів для обслуговування інвестиційних потреб активного бізнесу нових, більш молодих клієнтів. Директор планування потім створив з 13 членів плануючу команду з усіх старших посадових осіб кредиту і всіх інших посадових осіб кредитування для оцінки моделі. Вони (сюрприз!) не змогли побачити необхідності змін. І тільки коли половина команди була замінена (переміщення і відхід на пенсію) зміни мали місце, на нашу думку, на рікпізніше, ніж це могло відбутися, якби під час стратегічних сесій були включені аутсайдери. Випадково директор планування став генеральним менеджером нового відділення служби капіталів. Питання для самоконтролю 1. Що являє собою модель стратегічного планування – модель відкидань? 2. Чому при використанні моделі відкидань необхідна надлишкова інформація? 3. Для яких організацій рекомендується використання моделі відкидань? 4. Що становить переваги і недоліки моделі відкидань? 5. Як здійснюється вироблення стратегії за допомогою моделі відкидань? 6. Чому при використанні моделі відкидань створюється група критиків? 7. Коли виникає необхідність у створенні групи посередників і як вона працює? Тема 13.03. Стратегічне планування з малюнками. Особливості образного уявлення і мислення людини. Стратегічне планування з малюнками. Важливість правильного формулювання задач і напрямків для остаточного рішення, формування оперативних планів і навчання персоналу. Порадник для здійснення контекстуального планування – дюжина нагадувань Бейкера. При розгляді всіх моделей стратегічного планування рекомендувалося зробити процес розгляду наочним. Визнається, що з наших шести або більш почуттів візуальне є найбільш важливим. Не випадково існує приказка: «Краще один раз побачити, ніж сто разів почути!» Людина мислить образами! Тобто він мислив і до того, як була винайдена мова – засіб спілкування. Наше уявлення про ту чи іншу подію представляється образами, картинами, графіками. Прикладом вдалого використання стратегічного планування з малюнками є випадок, що ілюструє інновацію в ухваленні рішення при такому стилі проведення семінарів-нарад планування. Після опису ситуації розглянутого випадку те, що раціонально для планування, представляється у вигляді ескізів і малюнків. Декан Анн Морів хотіла сформулювати стратегічні плани в співробітництві з більш 100 викладачами університету штату Сан Дієго. Усередині каліфорнійської системи і серед національних інститутів її колеги представлялися як дуже прогресивний персонал. Понад 100 з цих індивідуалів працювали по термінових угодах (наймання на певний строк), мали гарні знання (докторські ступені) і значну автономію у своїй роботі. Але, як говорять знаючі чиновники, легше зрушити цвинтар, ніж зрушити штат. Проте, декан Морів хотіла, щоб викладацький склад побачив сам, куди повинні бути зроблений наступні кроки. Вона вирішила просити допомоги у групи сприяння і графіків- дизайнерів. Вона умовилася провести два семінара-наради викладацького складу. Відвідування семінарів-нарад було оптимальним. Консультант (їм був Роберт Коуп) вів штат, як це мислилося, через їхні мовчазні здібності іможливості, що передбачалися. Використовувалися прості варіації простої моделі з ускладненням. Були проведені збори малої групи і збори всіх штатних співробітників. Усе сказане було записано графічно талановитим архітектором Бей Аріа і графіком-дизайнером Даніелем Іскафоно в 14 кольорах, як воно прийшло їм на розум. Якщо хто-небудь посилався на "Каліфорнія" або "Школа", це було намальовано. Якщо хтось сказав "Комп'ютер", комп'ютер з'являвся на креслярському папері 5х16 футів, що покриває стіни. Кожний не тільки чує, але і бачить обговорювані точки. Незабаром були представлені ідеї штатного персоналу на пересувних плакатах за допомогою малюнків. Це дозволило по-новому глянути на питання, що обговорювалися. Викладацький склад обрав три напрямки руху - три стратегічних вибори напрямків, три ключових фактори - з надією на успіх і економічне процвітання. Вони вирішили зробити упор на: 1) багатокультурне вивчення; 2) розширення освітнього обслуговування поза школами; 3) проведення опитувань (досліджень) з погляду застосування теорії. Декан додала свою власну думку до них: "Ризикнемо йти в цих трьох напрямках". Проект здійснення з'явився на другому засіданні факультету. Був досягнутий консенсус серед учасників. Потім декан, як голова виконавчої служби, змінила життя персоналу, командировочні витрати, спеціальні дослідницькі фонди і наймання нового персоналу відповідно до цих трьох факторів успіху. Зараз коледж освіти університету штату Сан Дієго визнаний як один з ведучих коледжів освіти уздовж усього Західного узбережжя, що одержує національні нагороди і залучає більше зовнішнього фінансування, ніж такі великі учасники, як коледжі освіти UCLA, Берклі і Вашингтона. Напрямки руху - підтверджено при проектуванні - представляють безліч інтерпретацій реальностей, що професіонали використовують як схованізнання. Ці знання є відомими, але не можуть проявитися згодом в усній формі або у формі прози, як знання умовно-слідчої пропозиції. Звичайно складності в контексті, як це повинно виявлятися у всебічному процесі стратегічного планування, є настільки широкими, що виходять за рамки, що мова може передати самостійно. Таким чином, використовуються малюнки. Зелов Милош, лауреат Нобелівської премії, говорить про цю величезну, не описуваною словами область: "Людське уявлення є просторовим і постійно конструює архітектонічне ціле з пейзажів, що перебувають в пам'яті або в уяві; воно прогресує від того, що знаходиться близько до того, що віддалено, переміщаючи шари або залишаючись навколо окремих осей, що починаються там, де нога стосується основи." Через сконструйовані візуальні образи учасники в стані заглянути в досвід інших. Ці візуальні представлення, змішані разом у будь-якому сполученні, у майже випадково сформованому потоці реальностей були виходом, з якого можливо стратегічне осмислювання. Якщо все це звучить вигадливо, візьміть до уваги, що семінари по стратегічному керуванню і керівництву в Пенсільванському університеті учать плануванню через використання діаграм керівників різних фірм. Старші виконавці з ділових фірм малюють картинки. Директор семінару Пітер Девис говорить, що ці вправи змушують учасників думати про свою компанію як про ціле. Девис говорить: "Малювання виражає цілісний зміст про те, де знаходиться компанія і куди вона рухається". Випускниця Сандра Сузерленд і її професор, англієць Вільям Вінн із Вашингтонського університету, здійснюють дослідження, як індивідуальності від розумово відсталих до інтелектуально обдарованих представляють процес, описуваний як словами, так і малюнками. Вони випробували використання графіки і карт на збереження знань у названій ними "Основної стратегії" (запам'ятовування скупчення елементів у групах). Їхні дослідження, як і дослідження лауреата Нобелівської премії ГербертаСимона, змішали усне і видиме, закономірне й інтуїтивне, пізнавальну й інтелектуальну міць, яка впливає усе ще мало зрозумілим способом. Оскільки вся цілісна система планування є процесом формування спорідненого вимогам архітектури і проектування, які використовують результати дослідження планування серед проектованих будинків і міського розміщення, то визнається, що все-таки серед наших шести або більш почуттів візуальне є найбільш важливим. Усе це ґрунтується на простому припущенні: на нас більше впливають картини і розповіді, ніж сухі дані. Картини і казки є цілісними і реальними; дані (факти) – навіть написане слово - є абстрактними. Візуалізація веде до синтезування. Оскільки ролі бачення є багаторозмірними, те синтезування більш складне, синтез має велику глибину - він містить інтеграцію. Візуальне представлення розвивається з загального плану; тому воно захоплює традиції організації. Світовий погляд забезпечує бачення й інтерпретацію нових проявів і тенденцій у найбільшій географічній перспективі. Глибина сприйняття збільшується, якщо фактори ілюструються у відповідних деталях. Вплив інших конкуруючих або організацій, що співробітничають, або інших посередників враховується за допомогою периферійного бачення. Бачення саме по собі, звичайно, є істотним передбаченням. Воно є кульмінацією, збиранням разом: 1) загального плану; 2) глобального бачення; 3) периферійного бачення і 4) глибини сприйняття. Нарешті, контекстуальний процес веде до ревізії. Ревізія: а) змінює минулу стратегію і б) переглядає на продовженій основі, організаційну стратегію, оскільки маються перегляди змін оточення. Як відзначали Сузерленд і Вінн: "Малюнки надихають на одночасний синтез цілого. Око, що бачить, менше схильне проглянути значний елемент". Стратегічне планування з малюнками може використовувати будь-яку модель, однак воно дозволяє прискорити процес вироблення стратегічнихрішень і швидше досягти взаєморозуміння і консенсусу. Таке планування можна представити, що складається з чотирьох фаз: 1) ідентифікація напрямків, області роботи організації; 2) зовнішній і внутрішній аналіз кожного напрямку; 3) розробка стратегії для кожного напрямку; 4) визначення способів виконання. Для здійснення стратегічного планування з малюнками необхідно залучати кваліфікованих графіків-дизайнерів, що здорожує процес, але й здешевлює його за рахунок прискорення планування. Вироблення стратегічних планів – це один з основних етапів тотального менеджменту. Підсумком вироблення стратегії є формування груп прориву, про що писалося уже вище. Розглянуті раніше загальні положення відносяться до всього тотального менеджменту на всіх його етапах і повинні постійно враховуватися в роботі менеджерів. При цьому варто мати на увазі, що найбільш важливі цілі здатні поставити правильні питання. Правильні відповіді на сьогодні можуть бути менш важливими, ніж якість пошуку для одержання завтрашніх правильних відповідей. І тільки правильно сформована група стратегічного планування, що включає людей шукаючих змін, може виробити ефективні стратегічні плани. Таким чином, можемо підсумувати наступне: 1. Організації дістають усі ресурси зі свого оточення. І для одержання ресурсів вони прагнуть зайняти переважне положення в навколишньому ринковому просторі. 2. Стратегічне планування для підприємства є вираженням лідерства у всій системі – це частина Тотального Менеджменту. 3. Стратегічне планування рухає, а стратегічний менеджмент формує підприємство. У сьогоднішній літературі по управлінню стверджується, що тільки відповідно підготовлений людський розум, що оперує за мілісекунди, у змозізібрати розмаїтість поглядів, представлених вище. Тільки людський мозок має трансцендентну здатність інтегрувати так багато сигналів, уявлень і пророкувань, і зробити вибір серед альтернативних дій. Тільки розум може збагнути космос поза звичайним плануванням, зібрати уявлення, що одночасно є ясними й енергійними. Тільки розум у стані сконструювати світову картину у формі метафор, що втягують емоційні й інтелектуальні істини, з яких випливають ключові фактори успіху, укладені в Баченні. Усі моделі стратегічного планування, ілюстровані в даній темі - Проста, Проста з ускладненням, COPE, Відкидань і планування з малюнками - мають одне спільне. Цей спільний фактор полягає у виділенні підготовки інтелекту до ризикованого виклику: зробити мудрі стратегічні вибори. Маються інші шляхи формулювання стратегії підприємства. Цей матеріал, однак, присвячений високоскладним стратегіям, які визнають, що люди і їхні ідеї завжди мають значення. Таким чином, це є шлях здійснення стратегічного планування, що працює - тобто успішного стратегічного планування. Люди в питаннях про участь можуть бути досить суперечливі. З одного боку, вони хотіли б брати участь у порядку контролю свого підприємства, їхньої професійності, робочого навколишнього середовища. З іншого боку, вони можуть побоюватися, що якщо вони беруть участь, їхня власна воля, їхня добровільність, буде контролюватися їхніми співучасниками. Може бути значно легше зберегти свою незалежність і чесність, якщо не брати участь у прийнятті рішень. Таким чином, не залучення може бути дуже раціональним станом, коли почувається, що збільшення обов'язків і залучення в планування підприємства не зустрінуться з відповідною формою винагороди. Управління духовного керівника (гуру) Тома Петерса повертає нас назад до сутності винагород учасників стратегічного мислення. Він такожповертає нас назад на 100 років до Проктеру і Гамблю (Procter & Gamble) і одному з її засновників президентові Куперу Проктеру. У 1887 році Проктер і Гамбль запровадили план поділу прибутку, що розподіляв прибуток між компанією і її робітниками. Президент Проктер сказав у той час: "Головна проблема великого бізнесу сьогодні полягає у формуванні його політики таким чином, щоб кожен працівник почував, що він є життєвою частиною компанії з персональною відповідальністю за її успіх і можливістю розділити цей успіх". Том Петерс виразив цю столітньої давнини практику як "натхнення родинної сім'ї” і підняв це питання: "Ми давно присуджуємо заохочувальні премії нашим виконавцям, засновані на продуктивності - а чому не нашим робітникам, чий внесок, що збільшується, є інтелектуальним, а не фізичним?" Порадником для здійснення контекстуального планування є нагадування Бейкера. Основний зміст: 1. Визначте можливості в потребах зовнішнього оточення. 2. Відокремте зовнішні стратегічні вибори від внутрішніх оперативних рішень. 3. Сконцентруйтеся на обмеженій кількості стратегічних виборів. Зменшуйте складність, рекомендацією групам планування зосередитися на парних ідеях. Наприклад: рухатися інтернаціонально (ввійти в міжнародну сферу) і децентралізовано або додати електронну рекламу і консолідувати сировинні матеріали. 4. Віддавайте перевагу якісності над кількісністю. Процес: 5. Повинне бути видиме схвалення головного керівника адміністрації. 6. Штатний персонал усіх рівнів і всіх напрямків діяльності повинен бути утягнутий. Крім того, повинні бути притягнуті і зовнішні експерти: споживачі, законодавці, постачальники, потенційні співробітники (компаньйони) - кілька людей. Здійснення процесу: 7. Організуйте місце зборів (планування) у відокремлене (відособлене) засідання. Найбільший масштаб, розгляд великої картини вимагає нових перспектив. Якщо засідання провадиться близько до установи, мислення буде обмежено. 8. Концентруйтеся на головних напрямках вибору, на основних питаннях, а не на специфічних відхиленнях. Вибори напрямку або стратегічні основи забезпечують довгострокове використання поза конкретною метою. 9. Визнайте професійний характер культури підприємства. Дайте можливість учасникам вивчити цей характер, оскільки групи вивчають разом. 10. Комунікація повинна залишатися відкритої. Дозволяйте дискусії тривати довше, чим передбачено порядком денним, так, щоб всі інтереси були заслухані, дозволивши суті обговорюваного проявитися. 11. Представляйте ту саму інформацію різними шляхами для того, щоб задовольнити різні стилі сприйняття. 12. Визнайте, що в той час, як групи звичайно більш ефективні, ніж індивідуальності у виробленні системи ідей, індивідуальності, найчастіше, більш ефективні в інтеграції цих ідей у єдине бачення. Улаштовуйте голосування на вибір кращого стратегічного плану. 13. Установлюйте "швидкий початок" і здійснюйте щорічні огляди. Питання для самоконтролю 1. Чому стратегічне планування з малюнками в ряді випадків виявляється більш успішним? 2. У чому перевага образного мислення? 3. Як здійснюється процедура стратегічного планування при використанні малюнків? 4. Які моделі стратегічного планування використовуються при плануванні з малюнками? 5. Що становить переваги і недоліки стратегічного планування з малюнками? 6. Чому при стратегічному плануванні правильні відповіді на завтра важливіше правильних відповідей на сьогодні? 7. Що спільне відрізняє стратегічне планування при використанні будь-яких моделей? 8. Чому правильно організоване стратегічне планування сприяє об'єднанню й інтенсифікації роботи всього персоналу? 9. У чому полягають рекомендації Бейкера для організації стратегічного планування? Тема 14.01. Обумовленість прискорення реалізації стратегії та принципи прискорення Тотального Менеджменту. Необхідність прискорення всього процесу планування і виробництва. Зворотний зв'язок на етапах керування і у всій системі Значення швидкості в занятті переважного положення. Швидкість визначає інновації. П'ять принципів прискорення Тотального Менеджменту. Тільки швидка реакція на ринку забезпечить успіх. П'ять принципів, що використовуються у прискоренні тотального менеджменту. Схема взаємодії цих принципів. Класичне визначення стратегії взагалі привертає увагу до того, де знаходиться фірма, куди вона йде і як туди добратися. У попередніх розділах це було представлено як пошук здібностей, визначення, де на ринку ці здібності можуть бути прикладені з перевагою і, потім, визначення основних напрямків, що забезпечують основу для досягнення цього. Разом здатності, позиціювання на ринку і використання основних напрямків забезпечують структурні або як їх іноді називають "основні" переваги, які у конкуренції безпрограшні. Як вже відзначалося раніше, після вироблення стратегічних планів і формування груп прориву, останні починають розробку оперативних планів і їхню реалізацію. Таким чином, організація приступає до вироблення своєї тактики. Оперативне планування складає тактику підприємства (організації, фірми і т.п.), тобто розробляє способи здійснення прийнятого стратегічного напрямку. Воно визначає заходи, терміни, виконавців, способи контролю. Уже відзначалася недоцільність складання докладних громіздких планів на тривалий період. Однак тут розробляються конкретні дії. Тому тактичні чи оперативні плани складаються звичайно на період до одного року. При цьому, чим на більш короткий термін здійснюється планування, тим воно докладніше. Оперативне планування використовує відомі процедури і може здійснюватися у вигляді календарних планів, планів-графіків, сіткових графіків і т.п., і ці плани передбачають, як виконати стратегічну задачу наданому етапі (тобто хто, як і коли буде діяти і які повинні бути досягнуті результати). В одному стратегічному напрямку організації працює кілька оперативних планів: найменш докладний план на майбутній рік; із низкою подробиць на майбутній квартал; більш докладний на майбутній місяць; ще більш докладний на майбутній тиждень або десятиденку; і зовсім детальний на завтра. При стратегічному плануванні починається, а при оперативному плануванні закінчується розробка структури організації або підприємства, тобто здійснюється реструктуризація. Оперативні плани визначаються рівнем організаційної ланки. Оперативні плани групи прориву розробляються для всієї організації в цілому, оперативні плани виконавців розробляються для конкретних ланок, але контролюються і спрямовуються групою прориву. Раніше уже відзначалося, що сьогодні секретів не існує. Усе стає рано чи пізно відомим. Кожна організація прагне, щоб її плани, її політика стали відомими якнайпізніше. І тільки в цьому значенні ми говоримо про секрети фірми чи організації. Отже, між стратегічною розробкою і випуском продукції або наданням послуг інтервал повинен бути як можна коротше. Л.Патрик Лупо Ди-Эйч-Эль у журналі «Всесвітній експрес» писав: «Найбільш конкурентноздатними компаніями є ті, котрі найбільш швидкі в захопленні переваг і використовують свої ресурси глобально. Ті ж, що відстануть, можуть уже ніколи не наздогнати». Конкуренція на ринку досить жорстка і ті, що програли в конкурентній боротьбі можуть бути розорені, і їм усе доведеться починати спочатку. Організація повинна виявляти таке швидке виконання, щоб її не могли обійти в конкурентній боротьбі. Причини необхідності прискорень на всіх етапах ілюструються рисунком 14.1.1. Том Петерс (один з основоположників наукового менеджменту) стверджує: «При запуску нової продукції дослідний зразок повинен бути випробуваний, полагоджений, випробуваний знову, модифікований, поліпшений, повністю обміряний і результати оголошені, щоб кожний мігпобачити що вийшло». Дійсно, запуск нової продукції чи нової технології вимагає великої кількості організаційних і технічних заходів для досягнення поставленої мети. Це усе вимагає витрат часу і, таким чином, відсуває вихід на ринок з новим продуктом або послугою. Тоді конкуренти можуть скористатися цією затримкою і випередити вас. Вибір стратегічних напрямків передбачає вихід на ринок з новим продуктом, але в результаті затримок продукт розглянутої організації може утратити свою новизну. Таким чином, можна стверджувати: «Швидкі старти живлять інновацію». Рисунок 14.1.1 показує, що прискорення необхідно провадити на всіх етапах. Це просте положення так очевидне і так часто опускається. Сьогодні вікна можливостей відкриваються і закриваються швидше, ніж це було порівняно недавно. Підприємства, що не реагують швидко, утрачають можливості в першій інстанції. Швидше стратегічні рішення Швидше тактичні рішення Швидше виконання Швидше оцінка Рис. 14.1.1- Причини прискорень До того ж, повільні організації витрачають більше часу для самокорекції, оскільки самокорекція повинна пройти ті же чотири ступіні. Отже, робота групи прориву повинна відрізнятися великою швидкістю. Іншими словами, складання оперативних планів – вироблення тактики організації – і їхня реалізація повинні здійснюватися якнайшвидше для захоплення лідируючого становища в ринковому просторі оточення. Стратегічні плани організації повинні містити елементи інновації (інакшевони не забезпечать процвітання організації) і використання цих переваг повинне здійснюватися якомога швидше. Початкова швидкість і самокорекція засновані на застосуванні наступних п'яти принципів (див. тему 4.03): Принцип IV. Замість очікуваних даних максимізуйте дані реального часу. Принцип V. Замість ретельного розгляду однієї альтернативи досліджуйте кілька випадкових альтернатив одночасно. Принцип VI. Замість того, щоб покладатися на старшу управлінську команду, створіть більше багатошарових (багатофункціональних) процесів. Принцип VII. Використовуйте радників і помічників. Принцип VIII. Лідерство інтегрує рішення через використання бачення і рішучих дій. дані реального часу Намір альтернативи більш швидкі Команда багатошарові рішення процеси радник Лідер остаточне рішення Б А Ч Е Н Н Я Рис. 14.1.2. Схема здійснення швидких рішень Як ілюструється схемою рис. 14.1.2, застосування цих п'ятьох діючих принципів виявляє три довгострокових здатності: по-перше, колективний інтелект організації; по-друге, більш погоджена робота команд виконавців і персоналу; і, по-третє, персональну здібність головної виконавчої адміністрації. Як видно зі схеми рис.14.1.2, дані реального часу і сформульовані в стратегічних планах наміри щодо напрямків роботи дозволяють командам розробити альтернативи рішень. При цьому команда повинна розглядати багатошарові процеси і консультуватися при їхній розробці з радниками. Вироблені командами альтернативи рішень подаються лідерові. Останній на підставі бачення, яке сформовано командами через дані реального часу, можливі альтернативи багатошарових процесів, думку радника й оцінки можливих остаточних рішень, виробляє рішення, що забезпечують прискорення всього процесу планування та виробництва. Велике значення для внеску в успіх організацій, у те, що було названо високошвидкісним навколишнім середовищем наприкінці 80-х і 90-х років минулого сторіччя, представляє здатність організації здійснювати швидше як стратегічні (визначені раніше), так і операційні рішення. З капіталізмом, що поширився на всій земній кулі, з об'єднанням Європи, і з розвитком Тихоокеанського басейну від Каліфорнії і Британської Колумбії до Кореї, Сіднея і Сінгапуру, інновації стали глобальною гонкою. Всі ринки світу утворюють економіку, що швидше рухається. Крім прискорення процесу прийняття рішень для збереження конкурентноздатності у швидко крокуючому навколишньому середовищі, є інша вигода від більш швидких рішень. Саме прийняття рішень поліпшує процес навчання. Виконавці тоді учаться за допомогою прийняття рішень швидко оцінювати обстановку і відшукувати альтернативні вирішення. У результаті більш рідкого прийняття рішень процес навчання сповільнюється. Ейзенхардт цитує двох віце-президентів мікрокомп'ютерних організацій, що вже розоряються. Один з них сказав: "Ми намагалися досягати консенсусу, але це давало кожному право вето і ми закінчили, роблячи випадкові кроки. Наша продукція занадто запізнилася..." Інший сказав: "Великі гравці (споживачі і розповсюджувачі) були вже захоплені конкуренцією. Ми спізнилися". Питання для самоконтролю 1. Чому необхідно прискорювати весь процес підготовки виробництва і випуску готової продукції або надання послуг? 2. Як здійснюються зв'язки у всій системі менеджменту? 3. Чому оперативне планування повинне провадиться в стислі терміни? 4. Яке значення швидкості в занятті лідируючого положення в умовах ринкової економіки? 5. Чому швидкість дій взаємозалежна з інноваціями? 6. У чому полягають п'ять принципів у прискоренні здійснення тотального менеджменту? 7. Як взаємодіють ці принципи? Тема 14.02. Прискорення прийняття рішень. Прискорення прийняття рішень: використання інформації в масштабі реального часу; використання альтернативних стратегій і альтернативних оперативних рішень; створення тісно інтегрованих взаємодіючих команд; використання радників і союзників; рішучість лідера в прийнятті рішень. Розглянемо викладені в попередньому розділі дії принципів. Дія принципу IV: Максимізуйте використання інформації в масштабі реального часу. Інформація в реальному часі це інформація про дії організацій або навколишнього середовища, для якої існує дуже малий або відсутній узагалі часовий інтервал між виконанням і повідомленням про нього. Жорсткі, негайні дані, такі як облік, відбраковування, винахідництво, поточний рахунок, інженерна розмітка, вимір споживчого задоволення, конкурентний рух і так далі є переважніше, ніж аналіз тенденцій. Сьогодні безперервна інформація в реальному часі вбудована у делікатні технології: від оптичних сканерів у магазинах до негайних телефонних голосувань суспільної думки. Люди скрізь стали більш звичними до швидкого зворотного зв'язку. Прискорення інформації реального часу веде до безперервного процесу прискорення. Тут маються на увазі початкові дані: пізнавальні коди на коробках із продовольством, передавачі виміру в планах роботи кораблів і вантажівок, банківська атмосфера, роботи в космічному просторі і так далі. Усе забезпечує прискорену інформацію протягом реального часу. Термінова інформація в реальному часі включає і те, що може бути отримане щодня з уважного вислуховування персоналу на основних ділянках головним адміністратором, що частину часу присвячує обходові для одержання вихідної інформації від персоналу операторів про те, що швидко працює або не працює. Є, принаймні, дві переваги. По-перше, як відзначав Том Петерс: "Це спосіб невеликого вислуховування, повторюваний регулярно, буде безперервно приносити стратегічне осмислювання". Простий процесзанурення і термінової інформації поліпшує здатність пізнання підручної інформації. Ідеї кристалізуються, виявляються нові можливості, проблеми зникають, і легшає приймати гарні рішення. Нобелівський лауреат по економіці 1978 року Герберт Симон стверджує: «У постіндустріальному суспільстві центральну проблему становить питання не як зробити ефективно..., але як організувати прийняття рішень - тобто процес використання інформації». Які ж переваги і досягнення при виконанні цього принципу? Здійснюється рання ідентифікація сутності, або проблеми, або можливості. Виконавці і персонал у стані скоріше виділити проблеми і можливості. Наприклад, на зборах співробітників, де персонал більш низького рівня, говорять, що відбувається на виробництві, або штат збуту повідомляє про нові запити, несподіванки - гарні чи погані - зменшуються. У той час як обґрунтування плану вже написане так, як представляє його ділова фірма, то виникаючі тут ідеї і думки персоналу можуть бути в різної ступені застосовні для реалізації в роботі компанії. Група виконання посилюється. Часті огляди інформації реального часу дають виконавчій команді (адміністративний або навчальний штат) досвід спільної роботи під тиском обставин. Таким чином, коли вони повинні швидко реагувати, вони вже мають розроблений рутинний процес для погоджених дій групи. Дія принципу V: альтернативні стратегії повинні прийматися до уваги одночасно. Ф.Скотт Фитцжеральд відзначав: «Показником першорядної тямущості є здатність тримати в розумі дві протилежні ідеї одночасно...» Кетлін Ейзенхардт при своєму ретельному вивченні прийняття рішень у восьми комп'ютерних організаціях знайшла, що більш швидке прийняття рішень зв'язане з урахуванням множини альтернатив одночасно. Вона визначила, що команди швидкого рішення вважають, що широкий вибір дозволяє легше і швидше реагувати на зміни умов або на несподівані події. З іншого боку, вона відзначала, що ті, хто приймає рішення повільніше абоповільно вирішальні команди, прагнуть розглянути один або два вибори і переходять до наступної альтернативи тільки після визначення, що вибір "першого місця" був не реальним. Лікарська організація «Мерк» показала високу прибутковість здійсненням одночасних розробок кількох лікарських препаратів. Так, два або три подібних лікарських препарати для тих самих людських нездужань розробляються одночасно. Керівники проектів часто обмінюються результатами. Зрештою, на ринок надійде тільки один продукт. Дивно чи не дуже, але краще мати множину виборів при одночасному розгляді. Як при покупці дома чи автомобіля, принаймні, викликає утруднення відсутність вибору з декількох можливостей. Процес порівняння допомагає установити і побачити альтернативи переваг і недоліків. Таким чином, якщо найбільш життєздатний вибір (автомобіль чи будинок) видний, то він видний значно ясніше. Як говорить Ейзенхардт: "Таким чином, той, хто приймає рішення при введенні множини виборів, виявляється менш психологічно зв'язаним і може швидко діяти при негативній інформації". Більш повільні розроблювачі рішень, самостійні або в командах, будуть затрачати багато часу на кожну альтернативу послідовно (один вибір продукції, одне джерело фінансування). Немає уже відхиленого вибору; не мається свідомого стану в результаті порівняння альтернатив; у наявності велика схильність до психологічних пасток. Джон Даниельсон Коурс заявив: "Команда - це управління". Дійсно, командне рішення питань управління є значно більш продуктивним. Дія принципу VI: створюйте тісно інтегровані, часто взаємодіючі команди, що утягуються в стратегію, тактику, виконання й оцінку. Сьогодні, мабуть, мається більше свідчень мудрості які підтвердили цей напрямок, ніж серед майже всіх інших пропозицій успішного менеджменту. Ця ідея була виражена в числі основ багатомільйонних копій бестселера початку 80-х років минулого сторіччя "Перевага": досягайте продуктивність через людей. Відповідно до твердження Тома Петерса: "Люди добиваються продуктивності, коли в них є внесок, вони уповноважені, постійно тренуються, інформовані і прагнуть побачити роботу як результат безперервного поліпшення". Коли Вейн Гоухран став директором високотехнологічного проекту по будівництву машин, що роблять ультрахудожній картон, у компанії Вейерхаузер, одною з його перших дій було уповноважити свого особистого секретаря виконувати покупки на шестизначні суми на користь команди проекту. Він вселив упевненість, що вона і кожен співробітник є уповноваженими. Вони усі мали внесок у загальну справу і були цілком інформовані. Безперервне поліпшення було їхньою пристрастю. Але й у них була межа. Ідея добре працюючої команди була також частиною поради в "Перевазі" для здійснення керованого менеджменту, спрощення форм, схилення персоналу все ближче до споживача, до ринку. Команди можуть бути побудовані для широких галузей і функцій. Одна з вимог команди, що упускається часто, полягає в тому, що розвиток включає постачальників, субконтракторів (суміжників) і споживачів, як у розвитку сучасного фордівського "Тельця". Директор проекту "Телець" Лу Веральди сказав: "У ''Тельці'' ми зібрали всі дисципліни (інженерні, проектні і т.д.) разом і виконували весь процес одночасно але і послідовно". Перш, ніж професіонали в автомобільній індустрії були зібрані разом, команда проекту мала консультації з фахівцями в навколишньому середовищі, експертами страхової компанії, архітекторами й урядовими чиновниками. Команди, що виробляють рішення, не тільки функціонують ритмічніше, коли вони інтегрують рішення, але, мабуть, важливіше – з погляду досягнення гарних рішень – забезпечують поліпшення їхнього мислення. Команди, як спостерігав психолог Гордон Алпорт, при групових рішеннях "запускають руку у внутрішньо-суб‘єктивні області персональності". Прикладом реалізації розглянутого принципу є робота команди Пивної Компанії. На «Коурсе» (головна пивна компанія США) у Золотом Колорадо, однак, навіть з менш тренованими людьми, самоврядна команда працездатна. Треба було два роки для налагодження системи. Кожний повинен пройти через усі позиції. Зрештою, кожний повинен робити усе. Команда відповідальна за виконання роботи. Роберт Коуп пригадує свою присутність у будинку Джона Даниєльсона, що керує скляним заводом компанії «Коурс», коли зателефонував співробітник, щоб запитати чи все вдома в порядку. Джон повторив думку: "Справся у своїй команді, чи все в порядку". Джон підтверджує, що звичайно потрібно біля двох років для досягнення такого рівня відповідальності і досвідченості. Джон відзначав, що "команди, що виграють, є командами, що навчаються,". Команди, які змушені інтегрувати рішення, одержують кращі результати і досягають їх швидше. Виявлення конкретних зв'язків між рішеннями приводить до ясності, оскільки кожен вибір перевіряється основою виборів. Ясність зменшує занепокоєння, що мучить виконавців, особливо якщо вони зустрічаються з відповідальними виборами рішень. З іншого боку, без керівництва у швидкій інтеграції рішень, вирішення про дії може утримуватися на абстрактному рівні, де занепокоєння не усвідомлене і таємниче. Необхідно наголосити, що команди швидких рішень не інтегрують рішення, використовуючи комплексні системи, або великі дорогі банки даних, або навіть консультантів. Ці команди оперують у границях бачення напрямку руху організації і підтримують уявні схеми взаємини рішень один з одним, що супроводжуються короткими плановими документами, такими як бюджет, і різними інженерними розкладами. Будь-які письмові документи понад три сторінки є витратою коштовного часу. До речі, якщо хтось недооцінює важливість роботи команди, дайте йому можливість бути конкурентом (Гюнтер Симпсон, головний адміністратор «Физио-Контроля»). Автор «Хаосу» Том Петерс відзначає: «Єдина найбільш важлива причина для відкладання в прояві активності – це відсутність багатофункціонального уявлення в проектах розвитку із самого початку». Групи, що працюють разом, приймають рішення швидше. Наприклад, на семінарах стратегічного планування керованих проф. Коупом, коли всім групам пропонувалося прийняти часткове рішення, команди, що мають досвід, були в стані визначити основу рішення раніш; усі групи приймали те ж рішення (умови є очевидними) і все-таки деякі групи приходили до "рішення" усього лише за п'ять-шість хвилин, тоді як іншим командам було потрібно до півгодини. Дія принципу VII: використовуйте радників; майте персональних консультантів; заохочуйте суперечливі точки зору. Рекомендація мати радника випереджає більш важливий принцип дії: бути рішучим. Бути рішучим, коли рішень багато, дані не достовірні і дії конкурентів непередбачені, незмірно допомагають порада і підтримка радника. Прислухайтеся до порадників. Краще переконатися, що негативні поради теж почуті. Вальтер Скотт, що був виконавчим адміністратором фінансової корпорації Ай-Ди-Эс, сказав про важливість персонального порадника наступне: "Кожний з нас поділяє свої дурні ідеї. І якщо хтось скаже вам, що це дурна ідея до того, як ви щось зробите в цьому напрямку, то це дійсно величезне благословення". Тут пригадується недавно призначений декан ведучої школи бізнесу суспільного університету, що дістав схвалення президента на замовлення комп'ютерного устаткування на суму в 250 тис. дол. і розмістив замовлення. Коли протягом декількох тижнів ніяких звісток від продавця не надійшло, він почав розшукувати замовлення. І знайшов, що він не пройшов відділпостачання. Коли він запитав віце-президента по бізнесу: "Чому не замовлено?", той –“старий хлопець” у політиці південного штату – відповів: "Я ще не проконсультувався". Як показує практика, централізація влади в одному або декількох виконавцях узагалі не відповідає прискоренню рішень. Навіть повновладний виконавець буде відхилятися, буде нерішучим і буде відкладати виконання. Деякі виконавці-автократи – швидкі, інші – повільні. Кетлін Ейзенхардт, що проводила дослідження в Стендфордскому університеті прийшла до висновку, що кожна команда, що виробляє швидкі стратегічні рішення, мала, принаймні, одного досвідченого радника. Індивідуальності і команди, що приймають більш швидкі рішення, знайдуть корисним для себе залучення консультантів, радників і повірників. Цим досягається два результати: по-перше, впевненість у прийнятті рішень збільшується, якщо надійний радник говорить: "Це повинно бути правильним рішенням". По-друге, радник найчастіше визначає політично правильний спосіб дій і може навіть при необхідності втрутитися в хід подій. Хто ж такі радники? Старі, досвідчені виконавці в тій же самій організації найчастіше є радниками. Дружини і чоловіки, що не мають прямих вкладень в організацію, виявляються корисними для створення довіри. Іноді радником є бухгалтер організації, або адвокат, або консультант. Іноді радником є колега по попередньому бізнесі. Що є важливим - це те, щоб радник був досвідченим, таким що заслуговує довіру, ідеалізованою персоною. Досвідчена індивідуальність, що уже не має активної діючої кар'єри, може відігравати критичну роль у розробці об'єктивної поради. Помічник у самій організації або поза нею, з яким ви мали тривалі робочі взаємини, може бути повірником. Консультант зі значними широкоіндустріальними зв'язками і попереднім досвідом може бути джерелом ідей і контактів - принаймні, розсудливого правління. Чому ж ці індивідуальності, що кваплять рішення, є багатогранними? Одна з причин полягає в тому, що радник забезпечує швидке розумне правління через ідеї. У лічені хвилини можуть бути розглянуті підтвердження або альтернативи. Нюанси оригінальної ідеї розглядаються швидко. Наявні альтернативи оглядаються швидким гострим поглядом. Іншою причиною є те, що досвідчений радник може допомогти розв'язати проблеми, найчастіше зв'язані з невідомими результатами вибору, зокрема, якщо це стратегічний дорогий вибір. Досвідчений радник може помістити нову ідею в контекст минулого досвіду. Довіра зростає. При тривалій взаємодії з радником установлюється довіра і, таким чином, мається деяка можливість для початку виконання. Тоді виникає те, що психологи називають реагуванням, що знижує напругу. Для успішного керівництва корисним є залучення союзників. Союзники – це особи, зацікавлені в процвітанні даного бізнесу своїми капіталами або власністю. Тут ми знову зустрічаємося з положенням об'єднання інтелекту. Може бути, наші союзники і не мають достатнього досвіду, але і вони при їхньому залученні будуть думати про вибір правильних рішень, будуть шукати шляхи поліпшення роботи організації. Вони адже теж можуть мати своїх радників. Дія принципу VIII: головний адміністративний виконавець повинен мати бачення – кероване і рішуче в розв‘язанні конфліктів. Цей весь розділ присвячений питанню прискорення процесу вирішення. Одним із принципів є погоджена робота команд. Досягнення тільки видимості співробітництва може сповільнити рішення, сповільнити виконання роботи і т.д. У той час, як є багато розробок про роботу команди, що мають на увазі, принаймні, консенсус, у дійсності окремі індивідуальності можуть мати об'єктивні відмінності, що відкладають вибори. Голова виконавчої адміністрації повинен завжди бути рішучим, сконцентрованим і таким, що має інтуїцію. Якщо команда не може вирішити, виконавець - повинен. Питання для самоконтролю 1. Що становить сутність принципів прискорення прийняття рішень? 2. Чому необхідно максимально використовувати інформацію в реальному масштабі часу? 3. Чому необхідно при виборі рішення одночасно розглядати кілька альтернатив? 4. Як повинні формуватися команди груп прориву? 5. Яка роль радників і союзників у прийнятті рішень? 6. Чому дії головного адміністратора (менеджера) повинні бути обґрунтованими, швидкими і рішучими? Тема 15.01. Забезпечення швидкості планування і керівництва. Забезпечення швидкості планування і керівництва. Три довгострокових здібності, що визначають успіх організації. Складові впевненості в успіху. Тривалий час наріжним каменем менеджменту вважалося положення, що навіть якщо всі інші фактори сприятливі, погане лідерство буде означати провал. Те, що є взаємозв'язок між ясністю мети і силою лідерства, з одного боку, і тривалою життєздатністю організації і досягненням поточної переваги з іншого боку - безсумнівно. Лідери залишають значні сліди: Ватсон з Ай-Бі-Ем, Слоан із Дженерал Моторс, Ленд із Полароида, Якока з Крайслера, Крок з Макдональда, Боб Таунсенд з Авис, Пауль Гетті, і Дейтоунси, і Форди, і Мердоки, і Херсти... Ісікава Каору стверджує: «У всіх випадках, коли трапляються помилки, від двох третіх до чотирьох п'ятих відповідальності лежить на керівництві». Лідерів називали по-різному: провидцями, насосами, творцями, збирачами потужності, майстрами умовляти, шукачами консенсусу, але не посередниками, власниками установ, кар'єристами і перешкодами. З метою встановлення лідерства в контексті швидкісного прийняття рішень, воно має два критичних інгредієнти: бачення і здійснення. Таким чином, лідери фірм, що швидко розвиваються , дають напрямок (мають бачення) і є тими, хто забезпечує здійснення, що інакше не могло б здійснитися. У лідерів є бачення кращого майбутнього і здійснення зв'язано з цим баченням. Найчастіше вони є архітекторами стратегії. Бачення і рішучість є ключовими словами. Йосип Род Каніон, співзасновник і президент комп'ютерної корпорації «Компак», вів індивідуальну і командно-орієнтовану фірму до п'яти років у складі "Форчун 500". Род Каніон і всі його люди знали, що їхня фірма прибуткова завдяки її позиціюванню на ведучому краю. Як сказала Ліза Бііб у статті для журналу "Амерікан Вэй": "Це, мабуть, найшвидша компанія на передовій лінії". У відповідності зі стратегічним баченням Род Каніон говорить: "Я дійсно пілот корабля, що видивляється попереду перешкоди і можливості. Моїм головним пріоритетом є збереження компанії в навігаційних водах і реалізація її потенціалу". А як щодо свого персоналу? Він говорить: "В міру нашого розростання згуртовування команди стає навіть більш імперативним. Одним з наших найдужчих конкурентних переваг є навколишнє середовище, де люди можуть виконувати задачі швидко і можуть вирішувати їх знову і знову". Том Петерс у роботі "Процвітання в хаосі" відзначає: «У бурхливий і невизначений час дії повинні починатися на передньому краї. Але для підтримки таких фронтальних дій кожен повинен мати ясне розуміння, чого організація прагне досягти». Розум В Лідер Команда Рис.15.1.1. Складові впевненості в успіху Тоді як бачення включає надії, мрії, внутрішній погляд і майбутню перспективу, сьогоднішня рішучість заснована на зобов'язаннях, пристрасті, волі і натхненні. Зобов'язання, пристрасть, воля і натхнення будуються на впевненості в успіху й умовно знаходяться в такому трикутнику (рис. 15.1.1): Впевненість в успіху (В) знаходиться в центрі швидкодіючого стратегічно спрямованого трикутника фірми: Розум, Команда і Лідер. Кожна складова частина - від значних даних реального часу до рішучості виконання - призначена для посилення впевненості. Том Петерс у статті «Перевага» відзначає: «Люди добиваються продуктивності, якщо в них є внесок, вони уповноважені, постійнотренуються, інформовані і прагнуть побачити роботу як результат безперервного поліпшення». Іншими словами, коли люди утворять злагоджену команду. Прикладом приватної підприємницької організації, що слідує принципам більш швидкого прийняття рішень, є компанія “WHIZ INCORPORATED, LTD”. WHIZ випускає високоякісне іспитове і вимірювальне устаткування для інших технологічних організацій. Тиждень починається в понеділок з ранкових зборів старшого виконавчого складу, що фокусується на аналізі результатів конкретного минулого тижня з продажу, інженерних розкладів і реалізації продукції. Поточні дані широко поширюються. На початку дня ці виконавці підсумовують позитивні зрушення з новою продукцією. Наприкінці першої половини дня вони найчастіше або проводять форуми круглого столу, на яких присутні виконавці більш низької ланки, інженери і вчені, що забезпечують зворотний зв'язок, звичайно неформально за чашкою кава, або виконавці відвідують лабораторії і виробничі ділянки для бесід з технічним і лінійним персоналом. Оцінні доповіді й оглядові заходи влаштовуються по понеділках. Зрозуміло, ніхто не відлучається по понеділках. Наприкінці тижня виконавча команда аналізує широке коло кількісних показників, отриманих від віце-президента по фінансам, що включають готівку, надходження, матеріально-виробничі запаси, бухгалтерський облік, запаси, рівень браку, інженерні віхи, рівень прогулів, тести якісних гарантій і т.д. Віце-президент по маркетингу підготовляє щотижня звіт на одній сторінці по ринку, технології і конкурентній діяльності. Необхідне осмислювання усього. Діючий голова виконавчої адміністрації розглядається як такий, хто слухає, виробляє свою думку і виносить своє рішення. Він, найчастіше, улаштовує ленч із попереднім, а тепер пенсіонером, головою виконавчої адміністрації, що був його діловим партнером у попередні роки. Його улюблена фраза, що наспівується: Не турбуйся, дій! Не почуваючи сам незручностей від двозначності, голова виконавчої адміністрації завжди розкидає безліч стріл можливостей для майбутніх дій, тобто пропонує ряд напрямків по яких він хотів би почути думки. Він наполягає, щоб сформовані команди розглядали усі задачі і представляли множину виборів. Він повинен знати аргументи для вибору, що він не підтримує, і переконувати інших підтримати чиюсь ще альтернативу, проти якої вони були. Таким чином, здійснюється поглиблене вивчення сумнівних можливостей. Метою такої тактики є перегляд різних виборів. У сьогоднішньому світі, що бурхливо змінюється, відбувається дуже швидка зміна продукції, що випускається, способів виробництва, технологій, устаткування. Природно, і підприємства бізнесу повинні пристосовуватися до цих стрімких змін. Раніше вже було сказано, що підприємства подібні людському організмові. І як для людського організму, для них характерні періоди дитинства, юнацтва, зрілості, старості. Ці періоди визначаються не віком, а здатністю сприймати нововведення, розвиватися, швидко відновлювати свою працездатність (здоров'я). Питання для самоконтролю 1. Яка роль лідера в успіхах організації? 2. Що становить впевненість в успіху роботи організації? 3. Які складові успіху і що мається на увазі під кожною з них? 4. Як лідер взаємодіє зі своєю командою? Тема 15.02. Вплив людей на зміни в виробництві. Злагодженість роботи команд. Штат, що перешкоджає змінам, причини цього опору і заходи для усунення цих перешкод. Говорячи про «здоров'я» бізнесу, ми говоримо про його здатність постійно удосконалюватися і пристосовуватися до безупинно мінливого оточення. Очевидно, ця здатність визначається людьми, що беруть участь у бізнесі. Разом з тим, у життєвому процесі в людей виробляються звички, стереотипи поводження, придбані рефлекси. Таким чином, більшість людей в основному є створеннями звичок і, у силу природної інертності, не хочуть змінюватися. Поводження людей значною мірою обумовлюється їхньою культурою і, отже, керувати бізнесом означає також виховувати людей, робити їх здатними до змін і брати участь у цих змінах. Раніше уже відзначалося, що всі люди різні і керівник повинен створювати культуру організації через індивідуальну роботу з персоналом для забезпечення злагодженої роботи всієї організації. Це тривалий процес, що вимагає великих витрат часу і зусиль а так само терпіння. Можливі причини опору змінам наводяться в таблиці 15.2.1. При формуванні культури організації доводиться здійснювати психологічну роботу з кожним працівником організації або підприємства. Як уже відзначалося, ця робота лягає на менеджерів усіх рівнів. При її проведенні необхідно, насамперед, визначити причини опору змінам кожного працівника і потім застосовувати ту або іншу технологію. З використанням таблиці 15.2.1 пропонується проста формула для досягнення сприйняття змін. Для того щоб обминути опір по пунктах 1–8 необхідно підвищити коефіцієнт незадоволеності (як погано це є або може стати) плюс представити бачення майбутнього кращого стану, а також визначити, які необхідно почати перші кроки для зміни стану. Формула виглядає в такий спосіб: 1 – 8 < Н+У+П, іншими словами: 1 – 8 < Незадоволеність + Бачення + Перші кроки Таблиця 15.2.1 Опори змінам № Найменування Чому люди й організації пручаються змінам 1 Гомеостаз Люди прагнуть залишатися в стані спокою 2 Звичка Ми усі є створеннями звички 3 Першість Що наступить раніш, пізніше. Чим більше досвіду мають люди зі своєї попередньої діяльності, тим більше превалює минуле 4 Виборче сприйняття Наші вірування про хід подій повинні позначати, що ми бачимо те, що ми можемо вибрати для бачення 5 Безпека Ми дуже маємо потребу в безпеці. Зміна - це погроза безпеці 6 Відповідність нормам Норми є прийнятими величинами в організації 7 Закріплені законом майнові права Особисті інтереси можуть не збігатися з зміною 8 Святиня Деякі речі є просто священними. Виховання і переконання людей здійснюється через комунікації з ними, насамперед самого менеджера. У комунікації закладена сила переконання і лідер досягне більшого ефекту у своїй роботі, якщо буде користуватися різноманітними можливостями. Нижче наводиться список різних засобів комунікації. ВИБІР ЗАСОБІВ КОМУНІКАЦІЇ Мистецтво комунікації: бесіда, переписка, читання, написання. Який засіб ви будете використовувати? 1. Задача полягає в поширенні вашого бачення, куди, у якому напрямку піде бізнес у наступних п'ять років серед усіх службовців. 2. Задача полягає в наданні даних і часу для наступних місячних зборів за підсумками діяльності. 3. Задача усунути погани взаємовідносини між двома департаментами, які повинні навчитися співробітничати. Як засоби комунікації можна використовувати: • лист; • бесіду віч-на-віч; • листівку або бюлетень; • адресну доповідь; • телефон; • записку; • суспільну адресну систему; • телекс; • формальний меморандум; • стандартну доповідь; • інші: факс, дошку оголошень, новини компанії. Пам'ятай: п. 1) використовуй часто; 2) використовуй різноманітно, 3) будь чутливий до середовища. Якщо ви є босом, чи будете ви експертом, диктатором, що нагороджує або будете приємною особистістю? Або ви просто скажіть: "Я начальник. Роби це!?" Так, є традиційним, що влада начальника це "роби просто те, що я тобі наказав". Однак є ще й інші способи влади: 1) гарна ідея - вирішення реальної проблеми; 2) сила переконання, зміст якого в моральному праві; 3) сила пристрасті - осуду (бачиться як дуже серйозна); 4) влада знання – величезність знань чи експертизи; 5) влада гарного слухача - вивчається від службовців; 6) влада організації - знання як організувати інших на певну мету; 7) сила об’єднання робочої команди – підтримка енергії; 8) сила характеру - як у трьох попередніх, але з натхненням поміцнішати; 9) сила наполегливості – додайте цю до третин (пристрасть) і восьмий (характер); 10) влада передбачення - ясний зміст мети. Сильні боси здійснюють комунікацію, використовуючи вибірково більшість з цих способів влади. Питання для самоконтролю 1. Що диктує необхідність змін поводження людей і стратегії організації? 2. Чому в ряді випадків люди пручаються змінам? 3. Із чого складаються опори змінам? 4. Як лідер повинен впливати на людей з метою їхньої мобілізації? Тема 16.01. Важливість якості для конкурентноздатності. Важливість керування якістю для заняття й утримання лідируючого положення. Тотальне керування якістю (TQM) - це нове філософське поняття – безупинне удосконалювання виробничого процесу. Японський досвід в організації TQM. TQM - це заклик до лідерства для реформування підприємства. Сьогодні, при зрослій світовій конкуренції, на одне з перших місць виходить якість продукції, що випускається, або послуг, що робляться. Один з теоретиків керування якістю Франк Меад заявив: «Сьогоднішня якість – це завтрашня репутація». Поняття «тотальне керування якістю» було введено доктором Армандом В. Фейгенбаумом, що у 50-х роках працював на фірмі «Дженерал електрик» як керівник фірми, відповідальний за керування якістю й оперативне управління виробництвом. Він писав: «Фірми повинні марширувати під повністю новий барабанний бій: якість». Для будь-якої приватнокапіталістичної фірми, у тому числі і для японській, якість продукції є засобом одержання прибутку. Разом з тим, треба відзначити, що японські підприємці приділяють якості як засобові одержання прибутків значно більше уваги, ніж у США й у країнах Західної Європи. Поразка в другій світовій війні підірвала економічні підвалини Японії. Практично всі галузі промисловості були знищені, не було продовольства, одягу, житла. Люди були на грані голоду. Коли американські окупаційні війська висадилися в Японії, вони відразу ж зіткнулися з основними труднощами – низькою якістю продукції, що тут випускалася. Знаючи про ці недоліки, американські збройні сили розпорядилися почати застосування сучасних методів керування якістю в промисловості і вжили заходів до організації підготовки кадрів. Таким чином, у травні 1946 р. був покладений початок статистичному контролеві якості в Японії. Американці прямо насаджували в японській промисловості американські методи, не вносячизмін, розрахованих на Японію. Це призвело до виникнення певних труднощів, але результати були багатообіцяючими. Сага про японський успіх і тріумф загальної якості безуспішно почалася в Сполучених Штатах, коли американський професор і інженер Едвард Демінг не знайшов підтримки вдома і за запрошенням генерала Мак-Артура направився в Японію радником по перебудові зруйнованою війною японської економіки. Це було в 1950 році. Там він читав лекції своїм японським хазяям про їх дешеву і неякісну продукцію; він підкреслював: якість, якість, якість, і як досягти цього; він, зрештою, розробив 14 принципів перетворення якості в стратегічну перевагу. Технічні працівники Японії відразу уловили ідею і сприйняли новий напрямок позитивно. Однак вищі керівники не зрозуміли важливості керування якістю і поставилися до цього прохолодно. Лише після додаткового циклу лекцій Джозефа Джурана керівництво зрозуміло пряму комерційну вигоду від упровадження нового підходу до досягнення якості продукції, що випускається. Японці прислухалися і звертали увагу на Едварда Демінга. Вони також прислухалися в 1954 році до ідей Джозефа Джурана по керуванню якістю; вони буквально пожирали книги по контролю якості, такі як класична в 1951 році «Загальний контроль якості» Арманда Фейгенбаума і «Якість - це воля» Пилипа Кроссби, що писав: «Що коштує тільки грошей – неякісні речі». Пітер Друкер також допоміг японцям - і учився в японців – усе починалося на початку 50-х минулого сторіччя на основі його концепції "загального маркетингу", описаної в «Практика менеджменту». 2500-літній стратегічний текст «Мистецтво ведення війни» китайського генерала Сун Цзу був виявлений у Японії в ста перекладах. Один переклад існує на Заході. У своєму трактаті Сун Цзу вказував: «З'являйтеся в місцях, що змушують ворога захищатися; маршируйте швидко в місця, де вас не чекають». Японська боротьба створила і виявила своїх власних духовних керівників - Ісікава і Імаі. Вони впроваджували ідеали якості безжалісно. Інше усе - історія. Не будемо докладно говорити про успіхи Японії по поліпшенню якості, вони загальновідомі. Нагадаємо лише, що до кінця 70-х років ХХ сторіччя Японія стала світовим лідером по якості таких товарів масового попиту, як автомобілі, телевізори, копіювальна, фото і кінотехніка, інтегральні схеми, побутова електротехніка. І в кількісному відношенні японські товари на світовому ринку займають значні обсяги. Так, у 80-х роках на частку Японії у світовому виробництві приходилося 40% кольорових телевізорів, три чверті транзисторних радіоприймачів, 90% відеомагнітофонів. Японські товари продовжують тіснити на світових ринках американські товари і товари західноєвропейських країн. Сьогодні Японія здійснює світову експансію, відкриваючи свої фірми або філії в Америці, Європі, Азії й Африці. І це країна, що не має ніяких природних ресурсів! Так було до 80-х, коли міцно притиснуті американські фірми одержали попередження. Якість стає "Роботою кожного" на "Моторолле" і "Роботою номер один" у "Форда". "Ксерокс", "Федерал експрес", "Ай-Бі-Ем", "Дісней" і "Хевлет Паккард" незабаром приєдналися до масового руху за якість. Морські сили США чеканили фразу: "Менеджмент тотальної якості". У 1987 році, через 36 років після введення японцями призу Демінга, Конгрес США установив нагороду національної якості Малкольма Балдриджа. У 1988 році міністерство оборони ввело мандат Тотального Менеджменту Якості для себе і усіх своїх контракторів. Королівські повітряні сили Австралії і фірми у всій Європі підтримали вимогу поліпшення якості. До початку 90-х вивчення роботи фірм почало показувати зрушення у фірмах від переваги цінам і стилеві до якості. І якісно-орієнтовані фірми повітряного флоту, мікросхем, кави, улюбленої їжі і медичного обслуговування показували кращі результати в ринкових відносинах і прибутках. До 1990 року спізнілий "Дженерал Моторс" був "таким, що поставів якість на дорогу". На початку 90-х ХХ сторіччя, однак, застосування концепцій тотальної якості і менеджменту тотальної якості усе ще - за винятком деяких галузей індустрії, охорони здоров'я – не були широко розповсюджені. Навіть незважаючи на те, що споживачі були більш непримиренні до продукції, що не працювала і не зберігалася, до послуг, що були повільні і незалежні, представляється, що більшість компаній усе ще не почувало достатнього тиску. Як сказав виконавчий керівник «МакДоннелл» Дуглас: "Фірми претендують бути в системі менеджменту тотальної якості, однак виконання цього носить випадковий характер. Це занадто велика зміна, щоб зробити його без наполегливої вимоги ваших тилів". Що ж таке тотальна якість? У той час, як мається від 7 до 14 визнаних принципів, залежних від чиїхось джерел, насправді є дві взаємозалежних сили і пропонується тільки три всеосяжних принципи. Одна група сил походить від об'єднання нових і старих ідей про методи керування. Деякі ранні ідеї зі статистичного контролю якості, системного мислення, міжлюдських відносин і більш нові ідеї з області якості, роботи команди і навчання були об'єднані в нові ортодокси менеджменту тотальної якості (TQM). Вони є інструментами TQM. Друга сила є найбільш важливою – це заклик до лідерства. Віце- президент компанії ААНЕ стверджує: «TQM - це заклик до лідерства для реформування американського підприємства». TQM названо новою філософією, необхідним зразковим зрушенням. Його прихильники бажають більшого, ніж просто набір нових засобів. Вони хочуть ділової і корпоративної "революції". Вони стоять за організації, які керовані якістю, орієнтовані на споживача, відзначені роботою команди, одержимі постійним удосконалюванням. Міжнародний консультант по якості Арманд Фейгенбаум визначив це в такий спосіб: "Американська корпоративна філософія: “потрібно зробити це швидко і дешевше, фінансування ясним і продати його напевно". Величина "зробити це краще" не враховувалася". Наше розуміння сили тотальної якості - як визначення - полягає в наступному: "Тотальна якість є філософією безперервного, постійного, неупередженого поліпшення скрізь і усіма в організації увесь час". Передбачається надмірність. Ісікава Каору так визначає керування якістю: «Керувати якістю – це значить робити у всіх галузях промисловості те, що належить робити. Керування якістю, що не дає відчутних результатів, це не керування якістю. Керування якістю починається з підготовки кадрів і закінчується підготовкою кадрів». Кілька років назад під час обговорення стану японської економіки керівник змішаної американо-японської фірми сказав: «Багато іноземців, відвідуючи нашу фірму, дивуються, як ми, використовуючи ту ж технологію, те ж устаткування і ту ж сировину, що й у Європі й у США, добиваємося більш високого рівня якості. Вони не розуміють, що якість дають не верстати, а люди». Цим він дав одне з найкращих пояснень стабільності японської економіки. Зрозуміло, ми не можемо скидати з рахунків величезні капіталовкладення, зроблені Японією в підприємства й устаткування, капіталовкладення, що зміцнили позицію Японії в останні роки. Але установити такі ж верстати можна й в іншій країні. Однак, якщо замінити відданих справі, захоплених робітників, японська промисловість почала б стрімко і неухильно утрачати свою славу. Можна по-різному пояснювати економічні чудеса в післявоєнній Японії, але, в остаточному підсумку, на перше місце варто поставити людський фактор. Керівники японських фірм і промислових підприємств зуміли використовувати вікові традиції, віру, національні почуття людей і використовували їхню енергію, їхній потенціал з більшою ефективністю, ніж хто б то ні був. У значній мірі цьому сприяв засіб за назвою «Тотальне керування якістю». Девід Лу говорить: «Керування якістю зв'язано з перебудовою свідомості керівників». Дійсно, організувати систему керування якістю, раціонально використовувати людський фактор повинні менеджери підприємств. Методи керування якістю в основі своєї скрізь однакові і ті самі принципи застосовні до різних галузей і різних країн. Розробляючи свої положення по керуванню якістю, Ісікава Каору стверджує: «Займатися керуванням якістю – значить розробляти, проектувати, випускати й обслуговувати якісну продукцію, що є найбільш економічною, найбільш корисною для споживача і завжди задовольняє його потреби». Питання для самоконтролю 1. Чому вимоги керування якістю вийшли на ведуче місце? 2. Що означає керування якістю? 3. У чому складається відмінність нової системи тотального керування якістю (TQM) від використовуваних раніше методів? 4. Що показує японський досвід упровадження системи TQM? 5. Що становить інструменти системи TQM? 6. Чому японський досвід упровадження TQM став передовим в усьому світі? Тема 16.02. Шлях Демінга до якості та принципи її тотального забезпечення.