3. Совершенствование системы оплаты трула в филиале оао «гомельдрев» «паркетный завод»

3.1 Внедрение новой системы премирования

Заработная плата, будучи основным источником доходов трудящихся, является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда, она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу, на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся.

Основная задача организации оплаты труда состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от количества и качества трудового вклада каждого работника, и тем самым повысить стимулирующую функцию оплаты труда.

Анализ системы оплаты труда работников на филиале ОАО «Гомельдрев» «Паркетный завод», проведенный во второй главе, показал, что в данных условиях хозяйствования существующая система оплаты и стимулирования труда, а именно, повременно-премиальная и сдельно-премиальная, не в достаточной мере стимулирует работников на увеличение объёмов производства, рост производительности труда.

Сдельно-премиальная система оплаты труда не стимулирует рабочих на опережающий рост производительности труда, т.к. за каждый процент перевыполнения плана рабочий получает фиксированную величину премии.

Кроме того, существующая система оплаты труда рабочих не зависит от эффективности деятельности предприятия и, в частности, от соотношения темпов роста выработки и среднемесячной заработной платы, поэтому не может снижать негативное влияние внешних и внутренних факторов, что, в конечном итоге, приводит к перерасходу фонда оплаты труда.

Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

• необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Следует также учесть положения Декрета Президента Республики Беларусь от 23.01.2009 №2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики».

Для повышения качества и производительности труда на этапе изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников занятых этими работами. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции.

Важной задачей является разработка такого механизма материального стимулирования, который нацеливал бы коллектив предприятия и отдельных работников на достижение высоких конечных результатов.

Стимулами выступают любые блага (потребности челове­ка), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посред­ством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах - об органах управления, обладающих набором благ, необхо­димых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отноше­ниями. Эта цель может быть достигнута только при систем­ном подходе и стимулировании труда. При организации заработной платы руководителей и специали­стов используется система должностных окладов, которая пред­ставляет собой абсолютный размер месячной заработной платы, устанавливаемой соответственно занимаемой должности.

В условиях нарастающей конкурентной борьбы повышение отдачи от работников организации становится решающим конкурентным преимуществом.

Высокая отдача от работников организации - это результат целенаправленных усилий в области кадрового менеджмента. Невозможно рассчитывать на максимально полное раскрытие потенциала персонала без обеспечения высокой эффективности управления персоналом. Многочисленные исследования в западных странах показывают четкую взаимосвязь эффективности управления персоналом и результатов работы организации в целом. Оценка эффективности управления персоналом включает в себя два вида оценки. Это оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала) и оценка социальной эффективности (настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).

Для более полного учета в должностных окладах различий в квалификации, сложности и ответственности выполняемых ра­бот введено понятие «категория специалистов». Квалификационная категория отражает степень фактической квалификации специалистов, уровень их деловых качеств, умения самостоятельно и творчески выполнять порученную работу. Ква­лификационная категория и оклад специалистов устанавливается руководителем предприятия на основе рекомендаций аттестацион­ных комиссий. Присвоение специалисту следующей квалификаци­онной категории производится при условии его профессионального роста и выполнения работ более высокой степени сложности. Должностные оклады руководителей предприятий, их замести­телей, линейных руководителей, а также руководителей структур­ных подразделений устанавливаются в зависимости от отнесения предприятий к группам по оплате труда, учитывающим масштабы предприятия и уровень управления.

При разработке и совершенствовании схем должностных окла­дов для работников предприятий необходимо учитывать следую­щие требования:

- должностные оклады должны иметь абсолютное нарастание оплаты от низшей группы к высшей;

- дифференцированное квалификационное категорирование;

- должностные оклады специалистов должны учитывать значимость отдельных видов производств (сложность производимой продукции);

- средний оклад по «вилке» нижестоящей группы должен быть равным минимальному окладу вышестоящей группы, а макси­мальный оклад по «вилке» оклада – вышестоящей квалификационной группы.

Должностные оклады руководителей предприятий могут уве­личиваться в установленном порядке:

- за обеспечение роста объемов производства (работ, услуг) нарастающим итогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года при условии увеличения объема реализованной продукции, рен­табельности производства;

- создание дополнительных по сравнению с предыдущим годом рабочих мест;

- увеличение доли продукции в общем объеме реализованной продукции, экспортируемой за валюту [17, с. 339]. Необходимо привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности организации

Отделы и вспомогательные производства должны быть заинтересованы в повышении качества и получении прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции на экспорт, а так же уменьшения имеющийся дебиторской задолженности.

Величина премиального фонда для материального стимулирования отгрузки и экспорта предлагается устанавливать в размере:

– В определенном проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия по договорам – поставки продукции на экспорт. В случае реализации продукции по цене ниже отпускной, утвержденной протоколом цен по согласованию с директором по маркетингу, директором по экономике, главным бухгалтером, выплата предусмотренной премии должна производиться в размере 50% от начисленной.

– В проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия за реализацию продукции предприятиям Республики Беларусь.

Решение о размере премирования конкретного работника принимается директором по маркетингу, начальниками отделов и руководителями групп в зависимости от степени участия работника в исполнении договора.

При формировании премиального фонда за базовую величину по объему реализации принимается ежемесячное утвержденное заместителем директора по маркетингу – начальником отдела плановое задание группам продаж по объему реализации текущего месяца, в сумме составляющей не менее утвержденного генеральным директором. Если фактический уровень объема реализации отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем реализации продукции, то премиальный фонд уменьшается на соответствующую величину падения уровня объемов реализации.

Следует также отметить малоэффективность такого показателя премирования как индивидуальный коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же его увязывают с условием «отсутствие нарушения техники безопасности». Соблюдать правила техники безопасности – это прямые обязанности работников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет непосредственно влиять на эффективность работы предприятия, например рентабельность производства.

Таким образом, в связи с вышеизложенным, можно сформулировать ряд рекомендаций по мотивации труда работников филиала ОАО «Гомельдрев» «Паркетный завод».

В целях материального стимулирования предлагается произвести совершенствование системы премирования:

а) Прежде всего, необходимо выбрать не более двух, трёх показателей премирования с определением приоритетных направлений стимулирования деятельности предприятия. Действующий показатель – выполнение плана по объему производства товарной продукции не заинтересовывает в достижении конечного процесса производства продукции ее реализации и получения прибыли. Представляется, что сегодня в связи с финансовым кризисом и падением объема продаж и прибыли такими показателями должны стать:

– снижение процента соотношения остатков готовой продукции и объемов производства – будет стимулировать увеличение отгрузки и реализации;

– рост рентабельности реализованной продукции – будет стимулировать рост прибыли и снижение себестоимости.

б) Следует учесть положения декрета Президента Республики Беларусь от 23.01.2009 №2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики». Декрет предусматривает большую гибкость при установлении величины дополнительных выплат работнику и кроме того сам размер премиальных выплат и надбавок различного рода может составлять до 80% от оклада.

Следует согласиться с мнением многих специалистов, что данный Декрет позволяет предприятиям усилить стимулирующую роль заработной платы для повышения прибыльности и эффективности работы предприятия. Более того он позволяет разработать систему премирования адекватно учитывающую вклад каждого специалиста в достижение конечного результата.

Так, не секрет что 30% премиальных, выплачивавшихся до того на предприятии, многими воспринимались как фиксированная доплата к окладу, что снижало ее стимулирующую роль. Между тем здесь кроется резерв особенно для молодых и энергичных сотрудников за счет своей более активной работы не только компенсировать невысокую вследствие их возраста надбавку за стаж, но и заработать премию более высокую чем существующая ныне. Главное чтобы премия не являлась постоянной доплатой, а зарабатывалась каждый месяц, ее размер зависел от реального трудового вклада работника.

в) Следует также отметить и сложность применения действующей системы премирования для расчета. И для решения обозначенной выше задачи, система премирования должна быть простой в расчетах, чтобы каждый работник сам мог, используя простые и однозначные методы, рассчитать на сколько увеличиться его заработная плата при достижении того или иного показателя.

г) Необходимо учесть предложения специалистов, рекомендующих не применять штрафных санкций, так как работника лучше премировать, чем штрафовать.

На основании вышеизложенного целесообразно предложить к использованию следующий подход. Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 80% от оклада. При этом эта величина будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством (за стаж, за работу в ночное время или во вредных условиях труда и т.д.), и собственно премии.

Рассмотрим данное предложение на примере отдела маркетинга. Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 80% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно что у каждого сотрудника отдела ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной. Тем не менее, количество сотрудников отдела сравнительно невелико, а стаж работы каждого равно как и другие предусмотренные его должностью и условиями труда надбавки не являются секретом, что позволит легко реализовать процедуру расчета величины премиального фонда каждого сотрудника.

Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.

Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела маркетинга, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:

– выполнение главных показателей по отделу (например, достижение определенного уровня продаж за месяц);

– снижение соотношения складских запасов к произведенной продукции, в том числе по продукции, пользующейся меньшим спросом;

– увеличение рентабельности продукции.

Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда маркетологов, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 3.1 - Весовые значения критериев премирования.

Таблица 3.1 – Весовые значения критериев премирования

Критерий	Весовое значение
Выполнение плана продаж	0,3
Снижение складских запасов	0,2
Повышение рентабельности продаж	0,5
Итого	1,0

Источник: собственная разработка

Таким образом, становится очевидно за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.

Сравнительный анализ при действующей и предлагаемой системах представлен в таблице 3.2 – Сравнительная характеристика заработной платы работника при использовании действующей и предлагаемой системы премирования.

Таблица 3.2 – Сравнительная характеристика заработной платы работника при использовании действующей и предлагаемой системы премирования

Действующая система стимулирования	Предлагаемая система стимулирования (показатели не выполнены)	Предлагаемая система стимулирования (показатели выполнены)
Заработная плата по тарифу – 1 391 300 руб	Заработная плата по тарифу – 1 391 300 руб	Заработная плата по тарифу – 1 391 300 руб
Надбавка за стаж (10%) – 139 130 руб	Надбавка за стаж (10%) – 139 130 руб	Надбавка за стаж (10%) – 139 130 руб
Надбавка за сложность и напряженность (10%) – 139 130 руб	Надбавка за сложность и напряженность (10%) – 139 130 руб	Надбавка за сложность и напряженность (10%) – 139 130 руб
Премия (30%) – 417 390 руб	размер премиального фонда (60%) (80 – 10 – 10) Начислено премии – 1 391 300 ∙ 0,6 ∙ 0 = 0 руб	размер премиального фонда (60%) (80 – 10 – 10) Начислено премии – 1 391 300 ∙ 0,6 ∙ 1 = 834 780 руб.
Итого начислено – 2 086 950 руб.	Итого начислено – 1 669 560 руб.	Итого начислено – 2 504 340 руб.

Источник: собственная разработка

Казалось бы, сотруднику новая система премирования не совсем выгодна. В случае не выполнения показателей он недополучает более 400 тысяч рублей. Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата сотрудника составила бы 2 504 340 рублей или на 417 тыс. руб. больше нынешней.

Пересмотренная система премирования рабочих направлены на решение задач по усилению стимулирующей роли премий в достижении показателей, обеспечивающих эффективность работы предприятия, и, прежде всего, рост рентабельности, объёмов реализации продукции, а также выполнение предприятием в целом планов и договорных обязательств по поставкам продукции, повышению её качества, росту производительности труда, экономии всех видов материальных, трудовых и финансовых ресурсов с учётом влияния соответствующих групп работников на улучшение этих показателей.

Результатом внедрения указанных выше условий премирования станет усиление мотивации отдельных категорий работников лучше и в полной мере выполнять свои профессиональные обязанности.

Мотивация труда - это сложный социальный механизм, установленный в процессе управления в связи с необходимостью побуждения человека к труду.

Мотивировать человека - значит затронуть его интересы. Производственный труд опирается на общественную и производственную значимость, результаты, эмоции, переживаемые в ходе труда, соотношение затрат и результата, условия труда, соответствие результатов труда идеалам человека.

Для мотивации работающего необходимо по результатам труда получить успех и признание. Форма значимого вознаграждения для каждого человека оказывается индивидуальной. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, когда положительные чувства возникают при ее выполнении. Внешнее вознаграждение дает организация за счет продвижения по должностям, дополнительной оплаты, присвоения символов отличия и др.

Основная задача организации оплаты труда состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от количества и качества трудового вклада каждого работника, и тем самым повысить стимулирующую функцию оплаты труда.

Важной задачей является разработка такого механизма материального стимулирования, который нацеливал бы коллективы предприятий и отдельных работников на достижение высоких конечных результатов.

Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач, степень ее проявления зависит от того, в какой мере на человека воздействуют стимулы.

Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов (личных, коллективных и общественных), систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах.

Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование работников. Льготы и привилегии персоналу; предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе. Данные стимулы необходимо предоставлять работникам за достижение определенных результатов. Для этого необходимо:

• изучить факторы, от которых зависит поведение людей, возможности их учета и оценки;

• разработать теоретический и методический фундамент модели мотивации;

• последовательно выработать, проверить и закрепить простые формы мотивации, в том числе стимулирование;

• развить и внедрить весь комплекс мер влияния на работника.

С наиболее эффективными сотрудниками рекомендуется заключать трудовые соглашения на больший срок. Это позволяет работнику чувствовать себя необходимым для данного предприятия, а также стимулирует остальных для достижения высоких результатов деятельности.

Не последнюю роль в повышении заинтересованности работников трудиться эффективнее, с наибольшей отдачей играют на сегодняшний день и меры социального стимулирования. К основным социальным стимулам, которые позволяют существенно мотивировать труд работников, относятся: создание нормальных условий труда, мотивация труда путем перехода к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу, стимулирование свободным временем, улучшение отношений в коллективе.

При приеме на работу, а также впоследствии, во время трудового процесса, желательно по возможности учитывать пожелания человека заниматься тем или иным видом деятельности, поскольку нет более демонтирующего фактора, чем «нелюбимая» работа.