10.4 Факторы, що сприяють розширенню асортименту

До чинників, які сприяють розширенню товарного асортименту, відносять таке:

• промислові покупці вважають за краще закуповувати декілька різних товарів у одного постачальника;

• торговий агент (комівояжер) може успішно продавати декілька різних товарів;

• реалізація декількох різних товарів сприяє скороченню витрат збуту;

• спеціальні модифікації - основа для розробки нових товарів;

• широкий асортимент привертає оптовиків;

• наявність невживаних потужностей;

• використовування побічних продуктів виробництва.

Змістовний модуль 11 Управління портфелем товарів компанії

11.1 Життєвий цикл продукту

Вивчення системи „продукт-ринок” дозволяє виробнику ухвалити обґрунтоване рішення щодо подальшої долі вироблюваного продукту, оцінивши, наскільки він відповідає очікуванням певного сегмента споживачів.

Життєвий цикл продукту включає 5 стадій:

1. Нульова стадія - дослідження і розробка. Вимагає витрат на вивчення ринку і створення продукту.

2. Перша стадія - упровадження продукту на ринок. Вимагає великих витрат. Ринкові випробування вимагають також пристосовування продукту до призначених функцій. Витрати на виробництво, рекламу і стимулювання збуту. Іноді висока ціна частково компенсує попередні витрати (товар - справжня новинка, зміцнення іміджу фірми і утримання надмірного попиту на цій стадії).

3. Друга стадія - зростання і розвиток. Необхідні вкладення в промислове освоєння і комерційну інформацію. Пожвавлюється конкуренція, спостерігається тенденція до зниження ціни, зростання популярності продукту і фірми.

4. Третя стадія - зрілість. Найстабільніша фаза. Зменшується зростання нових споживачів, до закінчення періоду - спад споживання. Більш прибуткова, ніж інші, оскільки витрати відшкодовані, ціни стабільні, реклама виконує підтримуючу функцію. До кінця періоду необхідний пошук нових сегментів ринку, вдосконалення продукту.

5. Четверта стадія - насичення і спад. Значний спад споживання. Падіння прибутків. Необхідно передбачити наперед введення продуктів, що йдуть на зміну.

Таким чином, необхідний постійний контроль кількісних і якісних сторін діяльності підприємства, комерційне і технологічне прогнозування, усвідомлення стадій життєвого циклу товару. Така діяльність забезпечує можливість управління портфелем продуктів компанії. Збалансований портфель скорочує ризики фірми, допомагаючи уникнути співвідношення Парето (80/20), розподілити продукти між 0-1-2-3-й стадіями. Підприємство повинне зосередити зусилля на диверсифікації, пошуку новинок і створенні нових можливостей.

11.2 Методы аналізу портфеля продуктів фірми

Для аналізу стану співвідношення „продукт-ринок” запропоновані різні методики, більшість з яких є розроблений консалтинговими бюро США. До таких методик відносять в числі інших наступні:

• метод Бостон консалтінг груп (БКГ);

• методи “значущість сектора - конкурентна зиція” (Артур Д. Літтл (АДЛ), Мак- Кінсі);

• управління портфелем продуктів і ринків або областей діяльності (виражається в пошуку оптимальної рівноваги портфеля через пристосування до ринку, що розвивається) - Портер.

Ідея “портфеля продуктів” полягає в досягненні компанією своїх цілей за рахунок балансу між об'ємами продажів, вкладенням капіталу і ступенем ризику. У міру зміни стадії життєвого циклу, зміною розмірів ринку змінюється і “портфель продуктів”.

БКГ трансформувала концепцію ЖЦТ в матрицю, в основі якої лежить перерозподіл капітальних вкладень, яке більш точно характеризує портфель продуктів. Згідно моделі БКГ (рис.11.1) конкурентноздатне підприємство має дуже низькі витрати завдяки зростанню об'єму виробництва (теорія “кривої навчання”) і скороченню часу, необхідного для виготовлення виробу у міру того, як збільшується виробництво (теорія “кривої досвіду”). Область стратегічної діяльності або стратегічний сектор (що не слід плутати з сегментом споживачів в рамках маркетингу), відповідає сектору, в діяльності якого фірма бере участь з однією або декількома парами “товар - ринок”. Матриця визначає роль кожної області стратегічної діяльності по її відношенню до двох змінних аналізу, якими є розширення сфери і відносний ринковий сегмент підприємства в даній області. Таким чином, виділяються наступні стратегічні сектори:

“важкі діти “- потребують фінансуванні. Вони можуть рости, і якщо підприємство фінансує наукові дослідження, здійснює розвиток, маркетинг і виробництво, мають певний потенціал;

“зірки “- приносять прибуток і сприяють зростанню. Здійснюючи самофінансування, вони сприяють збереженню на колишньому рівні або збільшенню відносного ринкового сегменту;

“дійні корови“ переживають період зрілості; вони не дуже сприяють зростанню, не потребують інвестиціях, зате приносять прибуток, який використовується для фінансування “важких дітей”;

“мертвий вантаж” (“невдахи”)- нежиттєздатні або угасаючи області, вони не сприяють зростанню і не приносять прибутку.

	Ринкова частка в області стратегічної діяльності				Використовування ліквідних засобів Собаки (кульгаві качки)
	Значна	Незначна ?
Значний 20-	«ЗІРКИ» Приносять грошовий дохід, самофінансуяться, сприяють економічному зростанню		«ВАЖКІ ДІТИ» Потребують фінансуванні, сприяють економічному зростанню
Зростання області стратегічної діяльності 10-
	«ДІЙНІ КОРОВИ» В незначному ступені сприяють зростанню, приносять прибуток		«МЕРТВИЙ ВАНТАЖ» Не приносять грошового доходу, не сприяють економічному зростанню
Незначний 0-
	10х 0,1х відносна частка ринку
	Утворення ліквідних засобів

Рис.11. 1 Портфель діяльності по БКГ.

Правильне керівництво портфелем діяльності виражається в прагненні до досягнення максимальної співпраці між різними областями стратегічної діяльності, у фінансуванні «важких дітей», які в найближчому майбутньому стануть «зірками», в збереженні «мертвого вантажу», якщо він ще приносить який-небудь прибуток (зріла стабільна діяльність) і не завдає шкоди іміджу фірми, в підтримці достатньої кількості «зірок» (саме вони повинні забезпечити довге життя фірми) і «дійних корів» (саме вони сприяють фінансуванню «важких дітей» і забезпечують прибуток підприємству).

Підхід БКГ нескладний і відносно легко застосовний, проте він недостатній, оскільки стратегічні цілі повинні виходити з базових параметрів (наприклад, ресурси). Його неможливо використовувати у тому випадку, коли області діяльності недостатньо сконцентровані і якщо відносна ринкова частка не має особливого значення або ж якщо конкуренція визначається не витратами, а, наприклад, технічними новинками. Тоді необхідно з крайньою обережністю поводитися з “кривою навчання” і з “кривою досвіду”, інакше підприємство буде не в змозі правильно реагувати з технічної і комерційної точок зору на конкуренцію.

Модель Артура Д. Литтла (АДЛ) пропонує матрицю з двома змінними, відмінними від змінних БКГ: зрілість сектора і стан по відношенню до конкурентів (рис.11.2).

Зрілість сектора

	Початок	Зростання	Зрілість	Старіння
Конку- Рентний Ризик					Головуюча	Положення по відношенню до конкурентів
					Сильна
					Сприятлива
					Несприятлива
Рента бельність					Другорядна

Рис.11.2 Матриця АДЛ

Зрілість сектора відображає зміни на різних стадіях його розвитку, яким відповідають різні фінансові характеристики, особливі конкурентні структури, різні способи стратегічної діяльності.

Слід визначати відносне положення стратегічної одиниці в умовах конкуренції.

Підхід АДЛ застосовується ширше, ніж підхід БКГ, оскільки він вільний від недоліків БКГ і вимагає аналізу всіх чинників, що визначають стратегічну позицію.

Модель Мак - Кінсі (МК). В цьому випадку матриця включає три позиції по кожному напряму (рис.4.3), а саме:

інтерес фірми до сектора (привабливість ринку); в даному випадку змінними є наступні параметри: об'єм ринку, рівень економічного зростання, норма прибутку, інтенсивність конкуренції і т.д.;

“конкурентна” позиція сектора стратегічної діяльності фірми, в якому компетентність фірми оцінюється на основі її відносної ринкової частки, її обізнаності про ринок, конкурентоспроможності її цін, ефективності збуту, якості і іміджу товару(ефективність бізнесу).

			Ефективність бізнесу (відносні конкурентні переваги)
Привабливість ринку	?			Інтерес підприємства до сектора
				Сильний	Середній	Слабий
	Позиція сектора стратегічної діяльності		Сильна	IC	IC	RD
			Середня	IC	RD	S
			Слабка	RD	S	S

Рис.11.3 Матриця Мак - Кінсі.

1. зона зростання

2. зона деінвестування (не представляє інтересу і повинна залишатися під контролем)

3. зона селективного зростання (повинна піддаватися аналізу)

В розрахунках по кожному чиннику використовується середньозважений коефіцієнт.

Модель Портера. На відміну від запропонованих вище підходів, в яких перевага віддавалася кінцевому ринку, підхід Портера, званий також промисловим аналізом, здійснюється з урахуванням постачальників, конкуренції, товаров-субститутів, промислових структур і дозволяє більш широко аналізувати конкурентну динаміку, ніж схеми БКГ і АДЛ, в яких основна увага надається управлінню портфелем товарів і фінансовим проблемам (рис.11.4). Портер виділяє п’ять факторів, що визначають внутрішню привабливість довгострокового прибутку, який можна одержати на ринку або його сегменті.

	Потенційні конкуренти
Постачальники (можливості)	Конкуренція в галузі	Покупці (здібності)
	Товари- субститути

Рис.4.4. П'ять чинників, що визначають структурну привабливість сегмента

БКГ розробила нову схему аналізу (рис.11.5) діяльності підприємства з двома змінними: ефект витрати / об’єм (їх співвідношення нагадує “ефект або криву навчання”: по мірі збільшення виробництва знижуються питомі витрати, пов'язані з виготовленням виробу) і ефект диференціації, який відображає можливість або відсутність можливості, залежно від обставин, добитися диференціації по відношенню до товарів - конкурентів. Все вищевикладене зумовлює наявність чотирьох основних видів діяльності, які також були проаналізовані БКГ(модель БКГ-2).

Ефект диференціації
Сильний	Фрагментарна діяльність	Спеціалізована діяльність
Слабий	Безперспективна конкурентна діяльність	Концентрована діяльність
	Слабий	Сильний
		Ефект витрати / об’єм

Рис.11.5 Схема аналізу БКГ-2.

Концентрована діяльність. Тут диференціація недостатньо стабільна і рентабельна, і може бути використаний тільки ефект витрати/об’єм. У підприємства два можливі стратегічні вибори: слідувати логіці концентрації, що вимушує нарощувати потужності, поглинати конкурентів, або узяти курс на спеціалізацію з метою досягнення стабільної диференціації.

Спеціалізована діяльність. Тут обидва ефекти сильні, що дозволяє використовувати ефект витрати/об'єм на всіх можливих стадіях отримання доданої вартості (наприклад, в стандартизації підкомплексів) і разом з тим добиватися якомога більшої диференціації продукту на тих стадіях отримання доданої вартості, де вона стає “видимою”. Така ситуація характерна для автомобілебудування, де спостерігається максимальна стандартизація більшості механізмів і диференціація можлива, в основному, за рахунок дизайну, оснащення і навіть системи збуту.

Фрагментарна діяльність, в якій диференціація є ефективним стратегічним напрямом для двох типів діяльності:

приховане виробництво, або виробництво, яке тільки починає налагоджуватися, де вся робота ще попереду, починаючи із створення ринку, оскільки з різних причин ринок існує лише потенційно (наприклад, промислове виробництво для космосу, виготовлення виробів на основі використовування надпроводимості або на базі біотехнології);

промислове виробництво, що працює “за замовленням” і випуск виробу, що користується попитом, наприклад інжиніринг: оскільки будь-яка розумова робота за замовленням дуже добре оплачується, спостерігається тенденція до спеціалізації, що дає можливість отримати прибуток від ефекту витрати/об’єм завжди, коли це можливо (це випадок виробництва, що носить апріорі “кустарний” характер: розробка програмного забезпечення, реставрація, торгівля, будівництво).

Безперспективна конкурентна діяльність, до якої не можна застосувати жоден з двох ефектів. Вона набуває драматичний характер, якщо вся галузь знаходиться у важкому положенні, як на початку 70-х років відбулося з чорною металургією Лотарингії. Єдиний вихід з такого положення бачиться в зміні характеру діяльності або в освоєнні іншої діяльності, наприклад по виготовленню того ж самого продукту, але іншими способами. В області металургії це виявилося у напрямі переходу до спеціалізованого виробництва завдяки появі нових способів виплавки сталі (невеликих електросталеплавильних заводів, плазмової металургії). Таке виробництво стало спеціалізованим, тому що являє інший тип діяльності, яка ґрунтується на двох ефектах: витрати/об’єм – диференціація.

Змістовний модуль 12 Управління виробництвом нових товарів