Розділ 7.

Організація та функції кадрової служби у готелях

Функції цієї служби пов'язані з:

- підбором, прийманням на роботу, оцінюванням якості персоналу, навчанням персоналу готелю;

- улагодженням конфліктів, формування корпоративної свідомості;

- розробкою посадових інструкцій і функціональних технологій для персоналу;

- оцінкою і допомогою у поліпшенні умов праці працівників;

- допомогою керівникам підрозділів готелю у роботі з персоналом;

- підвищенням кваліфікації співробітників;

- заохоченням і мотивацією персоналу та ін.

Функції служби також пов'язані із веденням особистих справ усіх працівників готелю, укладанням угод для проведення навчання, підвищення кваліфікації персоналу. У структурі кадрова служба найчастіше складається з відділу кадрів, відділу охорони праці, учбово-тренінгового центра.

Відділ кадрів здійснює набір обслуговуючого персоналу, узгоджує професійні проблеми праці, трудової дисципліни та винагороди працівників. Відділ охорони праці забезпечує інструктаж з техніки безпеки, контроль за виплатою грошової допомоги з непрацездатності, пов'язаної з виробничими травмами, контроль за кошторисом витрат. Учбово-тренінговий центр забезпечує підвищення кваліфікації, перепідготовку та стажування фахівців і обслуговуючого персоналу, навчання працівників управління якістю послуг.

Структура кадрової служби у готелях залежить від розмірів підприємства. Очолює службу менеджер у підпорядкуванні якого перебуває декілька менеджерів, які відповідають за окремі напрямки роботи. Головний менеджер підпорядковується директору закладу розміщення.

Відповідальність за підбір співробітників цілком лягає на плечі менеджера з кадрів. Процес підбору персоналу настільки ж складний і точний, як і будь-яка інша управлінська робота. На цьому етапі особливо важливо повно і правильно визначити і роз'яснити претенденту суть майбутньої роботи, інакше можна витратити багато часу на прийом і бесіди з людьми, що не мають потрібної кваліфікації.

До переваг підбору персоналу усередині організації відносяться: - можливість просування, згуртованість на підприємстві, гарний клімат на виробництві; - незначні витрати при наборі; - знання виробництва; - знання співробітників та їхніх можливостей; - дотримання виробничого рівня винагород (при прийомі працівника з боку- підвищений оклад ринкової кон'юнктури); - швидке заміщення посади; - вільні місця для молоді. У процедурі підбору персоналу використовують зовнішній і внутрішній канали. Однак при наборі не можна не враховувати аргументів і проти внутрішнього ринку: психологічну несумісність і професійну некомпетентність окремих "своїх" працівників (а це випадок, коли можна від них позбутися). До недоліків підбору персоналу усередині організації відносяться: - зменшення можливості вибору; - високі витрати на підвищення кваліфікації; - "виробнича сліпота" (тобто на своєму підприємстві недоліків не видно); - розчарування серед колег; - заміщення місць і підвищення в посаді тільки "заради миру і спокою"; не хочуть сказати "ні" співробітникові, який пропрацював тривалий час. У цьому аспекті залучення працівника ззовні буде кращим. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Зрозуміло, що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому і велику заробітну плату. Якщо ж претендент ззовні підходить, то ефект досягається насамперед за рахунок накопиченого ним досвіду роботи в іншій організації. Він уже знає, як вирішуються проблеми організації, аналогічні проблемам у них, тому що володіє технологією, яка в нас відсутня і яку ми хотіли б запропонувати. Тому ми беремо людину, що удосконалити технологію і зробить істотний внесок у розвиток нашої організації. Коли встановлено, щоб внутрішніх кандидатів немає або менеджери вищої ланки з певних причин не бажають призначати "свого" співробітника, звертаються до інших можливостей, зокрема залучають працівника з зовнішнього ринку робочої сили. Переваги підбору персоналу за межами організації: - велика можливість вибору; - нові імпульси для підприємства; - прийом на роботу безпосередньо задовольняє попит у кадрах. Недоліки підбору персоналу ззовні: - великі витрата при наборі; - висока частина прийнятих працівників сприяє плинності кадрів; - негативний вплив на клімат у колективі; - багато часу затрачається на випробовувальний термін через відсутність знань і умінь у нового працівника; - новий працівник  не має знань виробництва; - заміщення посади потребує великої витрати часу; - новий менеджер на початковому етапі не здатний повною мірою використовувати демократичний стиль. Якщо прийняти рішення, що місце (посада) повинне бути зайняте шляхом пошуку персоналу ззовні, то, як правило, указуються критерії оцінки співробітників: 1. Освіта і виробничий досвід. 2. Поводження (манера триматися). 3. Цілеспрямованість. 4. Інтелектуальні здібності. 5. Манера розмови. 6. Особливості. 7. Професійна придатність. Таким чином, інтуїтивні методи підбору кадрів неприйнятні для формування трудових колективів ринкового типу. Підбирати персонал потрібно на плановій основі. У процесі планування трудових ресурсів визначають наявність, майбутні потреби в кадрах і розробляють програми їх розвитку. Для підбору кадрів доцільно використовувати внутрішній і зовнішній ринки робочої сили. Керівництву готелю завжди слід пам'ятати про те, що воно відповідає за правильний підбір людей, які могли б реалізувати стратегію фірми, а також за те, щоб співробітники добре почували себе на роботі, і вона відповідала б їх здібностям і можливостям. Оцінювання персоналу - це цілеспрямований процес установлення відповідності ділових і особистих якостей особистості вимогам посади робітника чи місця. Методи оцінювання персоналу можна об'єднати в три основні групи: 1) прогностичні методи. Використовуються анкетні дані, письмові чи усні характеристики, думки та відгуки керівника й колег по роботі, особисті бесіди і психологічні тести; 2) практичні методи. Перевіряється придатність працівника до виконання службових обов'язків на основі результатів його практичної роботи. Для цього використовують техніку випробовувальних переміщень; 3) імітаційні методи. Претендентові пропонують вирішити конкретне завдання. У підсумку проводиться експертне оцінювання властивостей і ділових якостей особистості. У кожному випадку набір критеріїв оцінювання залежатиме від змісту і якості виконуваної в майбутньому роботи. При аналізі відношення до роботи оцінюють: - ініціативність працівника; - можливість витримувати великі навантаження; - вміння пристосовуватися до різних ситуацій. Старанність у роботі передбачає відношення до засобів виробництва, їх використання, оптимальність використання сировини й матеріалів, ступінь зменшення матеріальних витрат на робочому місці тощо. Оцінюючи готовність до співробітництва, беруть до уваги участь працівника у вирішенні спільних завдань, взаємини в колективі, уміння брати участь у колективній роботі, реакцію на зауваження з боку, інші особистісні якості. Проведена процедура оцінювання та виявлений один кандидат, який одержав найвищу оцінку і згоду керівника, може бути прийнятим на роботу у фірму. Контракт заключають не одразу, а тільки після підготовки співробітника до прийому на роботу. Як правило, рада готелю заслуховує інформацію про дане заплановане призначення. Рада готелю має право брати участь у прийнятті рішень як під час планування персоналу, оголошення конкурсу на робочі місця, установленні критеріїв вибору, так і під час приймання претендентів на роботу. Раді представляється інформація про кандидата, запланований термін прийому, передбачене робоче місце, тарифне прирахування до визначеної категорії і про можливі результати прийому даного співробітника в готель. Рада готелю може протягом одного тижня після повідомлення про наймання подати протест проти запланованого прийому на роботу. Підстави для протесту регулюються відповідним договором. Якщо протест ради готелю обґрунтований, то прийом на роботу не відбудеться. Зі свого боку, працівник може зажадати досягнення згоди з радою готелю через суд чи в комісії з трудових спорів. Якщо згода досягнута, відділ кадрів готує трудовий договір. Новому співробітникові виділяють візитні картки, ключі від шафки для гардероба, кодову картку для реєстрації часу, в разі необхідності виділяють місце в будиночку для обслуговуючого персоналу, надають різного роду інформацію. На заключному етапі підготовки до прийому на роботу відбувається введення в посаду й освоєння спеціальності новим співробітником (виконує відділ кадрів і відділ, де передбачається використовувати нового співробітника).

Основними формами оплати, що застосовуються в готельному господар­стві, є погодинна та відрядна.

Погодинна оплата праці розділяється на просту погодинну та погодинно-преміальну. Проста погодинна оплата праці передбачає виплати у відповід­ності до встановленого окладу. Більш широке застосування отримала по­часово-преміальна оплата, за якої заробітна плата включає в себе посадо­вий оклад (тарифну ставку) та премію. Ця система застосовується для оп­лати працівників адміністративно-управлінського апарату, молодшого обс­луговуючого персоналу та ін.

Відрядна оплата передбачає виплати в залежності від обсягу робіт у на­туральному чи вартісному вираженні за раніше встановленими розцінка­ми. Розрізняють просту відрядну та відрядно-преміальну оплату праці. Згідно простої відрядної оплати праці заробіток залежить від обсягу вико­наної роботи за встановленими розцінками.

Відрядно-преміальна оплата праці на відміну від простої відрядної опла­ти передбачає виплату премій за певні досягнення у праці. Ця система оп­лати широко застосовується для категорії «робітники», тобто покоївки, старші покоївки, кастелянш), столяри та ін.