Рабочая книга практического психолога

неудовлетворенность состоянием организационно-кадровых вопро­ сов и т. п.)?

12.Часто ли Вы ощущаете, что для эффективного управленческого тру­ да Вам не хватает времени?

13.Считаете ли Вы, что если бы имели возможность чаще бывать в ни­ жестоящих организациях и на закрепленных объектах, то эффектив­ ность Вашего руководства значительно повысилась бы?

14. Предоставляете ли Вы больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов более инициативным и компетентным из под­ чиненных Вам руководителей?

15.Можете ли утверждать, что Вашу управленческую деятельность мож­ но описать стройной схемой, включающей модель, алгоритм, техно­ логию управления?

16.Считаете ли Вы, что интересы работы пострадают, если ежедневно отвлекаться от всех дел и заниматься не менее 1 часа совершенство­ ванием своей управленческой компетентности?

17.Вы еженедельно проводите занятия с непосредственно под­ чиненными Вам руководителями по совершенствованию их управ­ ленческой деятельности?

18.При принятии управленческого решения Вы не всегда пре­ дусматриваете в нем компоненты мотивации для исполнителей?

19.Занимает ли профессиональная деятельность главное место во всем укладе Вашего труда?

20.Вы используете акмеологические инварианты для развития продук­ тивности самореализации подчиненных руководителей в управлен­ ческой деятельности?

Результаты самооценки позволяют определить уровень подготовлен­ ности руководителя к управленческой деятельности. По количеству на­ бранных баллов можно дать следующую интерпретацию результатов са­ мооценки:

От 0 до 6. Ваши интересы находятся в большей степени не в сфере управленческой деятельности. Руководство людьми, вероятнее всего, Вам не приносит удовольствия. Если представится возможность заняться иным видом профессиональной деятельности, то сделайте такой выбор. Он будет правильный. Не надо колебаться, а следует решиться.

От 7 до 12. Нельзя утверждать, что Вы эффективный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не принимать коренных изменений и реформ. Они будут для Вас и кол­ лектива чрезмерно трудными. Однако важно обеспечивать совершенство управления в контексте общих тенденций и требований вышестоящего руководства. Надо больше прислушиваться к мнению подчиненных. Постарайтесь выявить стереотипы-блокаторы эффективного управления, овладевайте новыми подходами в своей работе и ориентируйтесь в ее орга­ низации на ближайшую и дальнюю перспективу.

331

От 13 до 18. Вы можете отнести себя к уровню достаточно сформи­ ровавшихся руководителей. Ваши способности и возможности целесо­ образно совершенствовать применительно к управленческой деятельно­ сти. Для достижения более значительных результатов в управлении не­ обходимо овладеть современной системой управленческой деятельнос­ ти. Обращайте при этом внимание не только на собственное развитие, но чтобы подчиненные тоже овладели моделью, алгоритмом и техноло­ гией управленческой деятельности. Это положительно скажется на ре­ зультатах труда.

От 19 до 24. Вы относитесь к числу эффективных руководителей. Умеете выделить главное в работе и концентрировать на ключевых на­ правлениях необходимые силы и средства. Ваша сильная сторона состо­ ит в сочетании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные вопросы, использовать потен­ циал персонала, не останавливаться перед такими трудностями, как на­ жим, командирский тон, конфликты. Будет правильно, если Вы начнете активнее внедрять в практику управления современные подходы. Ваш опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотиповблокаторов. Управленческая деятельность на порученном Вам участке организуется достаточно эффективно.

От 25 до 30. Можно уверенно сказать, что Вы — современный руко­ водитель. Добиваясь эффективного руководства, обращайте внимание на его оптимизацию, что позволит достичь не только более значительных результатов, но и обеспечить максимально возможную комфортность в профессиональной деятельности и в повседневном общении — труде.

Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциа­ ла руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий.

Подсчет баллов осуществляется по таблице-«ключу».

Таблица-«ключ» к тесту «Какой Вы руководитель?»

г) Методика оценки стиля руководства

Предлагаемая методика включает два опросника. Первый предпола­ гает экспертную оценку стиля управления руководителя, а второй — са­ мооценку. Цель методики — выявить наличие и степень развития про­ фессиональных качеств руководителя. Можно использовать в «батарее» тестов, особенно эффективно — вместе с социометрией. Целесообразно применять при решении следующих задач: подбор и расстановка кадров;

332

психологическая совместимость сотрудников; оптимизация социальнопсихологического климата в коллективе и др.

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант методики В.П. Захарова)

Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика на­ правлена на определение стиля управления. Порядок тестирования со­ держится в инструкции.

Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, ха­ рактеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует Вашему пред­ ставлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверж­ дение знаком «+» под соответствующей буквой.

Если Вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утвер­ ждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом разными знаками: +, !, 1 и т. д.

Первый опросник

333

334

Интерпретация

Авторитарный (директивный) стиль — А. Ориентация на собственное

мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненны­ ми, нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие реше­ ний. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) — Л. Снисходитель­

ность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисцип­ лины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склон­ ность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль — Д. Требовательность и кон­

троль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственность. Де­ мократичность в принятии решений.

« К л ю ч»

335

С а м о о ц е н ка руководителем стиля управления

Инструкция. Необходимо в утвердительной форме объективно отве­ тить на вопросы, касающиеся Вашего характера, привычек, склоннос­ тей, обвести кружком номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы ранее никогда не сталкива­ лись с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них.

Второй опросник

1.В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно вы­ полняли мои распоряжения.

2.Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3.Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4.В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5.Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.

6.Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7.Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8.Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намере­ ния доказать что-либо.

9.Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10.Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

П . Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.

12.Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и спра­ ведливы.

13.Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14.Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15.Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16.Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать — ни хоро­ шего, ни плохого.

17.Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18.Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффек­ тивность единоначалия.

19.Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20.Мне часто для эффективной работы не хватает времени.

21.На грубость подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22.Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23.С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские от­ ношения.

24.Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

336

25.Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходя­ щий для большинства ситуаций.

26.Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27.Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение.

28.Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29.Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30.Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, осо­ бенно когда мне надоедают.

31.Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.

32.Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увле­ чениям подчиненных.

33.Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоя­ тельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.

34.Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их про­ блемы.

35.Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36.Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37.Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор об­ стоятельствам.

38.Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, тре­ бовать от них дополнительных усилий.

39.Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40.Я думаю, что управление людьми должно быть гибким — подчинен­ ным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни па­ нибратства.

41.Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчи­ ненных.

42.Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43.Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44.Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45.Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46.Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47.Главное в руководстве — распределить обязанности.

48.Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49.Подчиненные — безответственные люди, и поэтому их нужно посто­ янно контролировать.

50.Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51.Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее спо­ собных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52.Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53.Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объектив­ ными обстоятельствами.

54.Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55.В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56.Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57.Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58.Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59.Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60.Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг го­ раздо большего.

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в табли-

цу-«ключ», можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.

Таблица-«ключ» к тесту

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженно­ сти стиля будет различной: минимальная (0 — 7), средняя (8 — 13), высокая (14—20). Если оценки минимальны по всем трем показате­ лям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демокра­ тического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие ме­ тоды работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управле­ ния и последующего совершенствования его можно руководствоваться данными, представленными в табл. 24.

338

д) Тест К. Томаса [54]

Тест адаптирован для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению человека. В своем подходе Томас делал акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. На ранних ста­ диях изучения широко использовался термин «разрешение конфликтов». Этот термин подразумевает, что конфликт можно и необходимо разре­ шить или элиминировать. Целью разрешения конфликтов, таким обра­ зом, было некоторое бесконфликтное состояние, где люди взаимодей­ ствуют в полной гармонии.

В последнее время произошло существенное изменение в отношении специалистов к этому аспекту исследования конфликтов. Оно вызвано, по меньшей мере, двумя обстоятельствами: во-первых, осознанием тщет-

340