Рабочая книга практического психолога

а.Скромный, общительный, снисходительный, впечатлительный, добродушный, медлительный, послушный.

б. Приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, тре­ бовательный, решительный.

в.Работящий, уверенный в себе, сдержанный, старательный, испол­ нительный, логичный.

4.Считаете ли Вы, что большинство людей:

а.любят работать хорошо и старательно?

б.добросовестно относятся к работе только тогда, когда их труд оп­ лачивается должным образом?

в. считают работу необходимостью, не более?

5.Руководитель должен быть ответствен за:

а.поддержание хорошего настроения в коллективе (тогда и с рабо­ той не будет хлопот);

б. отличное и своевременное выполнение заданий (будут довольны

и начальники, и подчиненные).

6.Вообразите, что Вы являетесь руководителем какого-либо коллек­ тива и должны в течение недели представить вышестоящему началь­ ству план определенных работ. Как Вы поступите?

а.Составите проект плана, доложите о нем начальству и попросите поправить, если что не так?

б.Выслушаете мнение подчиненных специалистов, после чего со­ ставите план, принимая только те из высказанных предложений, которые согласуются с Вашей точкой зрения?

в.Поручите составить проект плана подчиненным и не станете вно­ сить в него никаких существенных поправок, послав для согласо­ вания в вышестоящую инстанцию своего заместителя или другого компетентного работника?

г.Проект плана разработаете совместно со специалистами, после чего доложите о плане руководству, обосновывая и отстаивая его положения?

7.На Ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот руководитель, который:

а. бдительно следит, чтобы все его подчиненные точно выполняли свои функции и задания;

б.подключает подчиненных к решению общей задачи, руководству­ ясь принципом «доверяй, но проверяй»;

в.заботится о работе, но за суматохой дел не забывает и о тех, кто ее выполняет.

8.Работая в каком-либо коллективе, считаете ли Вы ответственность за свою собственную работу равнозначной Вашей ответственности за итоги работы всего коллектива в целом?

а.да;

б.нет.

9.Ваше мнение или поступок встречен критически другими. Как Вы будете вести себя?

а.Не поддадитесь мгновенной защитной реакции и не поспешите с возражениями, а сумеете трезво взвесить все «за» и «против».

б. Не спасуете, а постараетесь доказать преимущество своего воззрения. в. В силу вспыльчивого характера не сумеете скрыть свою досаду и,

возможно, обидитесь и разгневаетесь.

г.Промолчите, но взгляда своего не измените и поступать будете попрежнему.

10.Что лучше решает воспитательную задачу и приносит наибольший успех?

а.поощрение;

б.наказание.

11.Хотели бы Вы:

а.чтобы другие видели в Вас хорошего друга?

б.чтобы никто не усомнился в Вашей честности и решимости ока­ зать помощь в нужный момент?

в.вызвать у окружающих восхищение Вашими качествами и дости­ жениями?

12.Любите ли Вы принимать самостоятельные решения?

а.да;

б.нет.

13.Если Вы должны принять важное решение или дать заключение по тому или иному ответственному вопросу, то:

а.стараетесь ли сделать это безотлагательно и, сделав, не воз­ вращаетесь снова и снова к этому делу?

б.делаете ли это быстро, но потом долго терзаетесь сомнениями: «а не лучше ли было бы сделать иначе»?

в.стараетесь ли не делать никаких шагов как можно дольше?

Теперь по таблице-«ключу» определите набранное число очков. Объ­ ективный результат вы получите лишь в том случае, если на поставленные вопросы отвечали себе с предельной откровенностью.

Таблица-«ключ» к тесту «Способны ли вы стать руководителем?»

322

Интерпретация результатов

Если вы набрали больше 40 очков. Значит, у Вас много задатков стать хорошим руководителем с современным стилем поведения. Вы верите в людей, в их знания и добрые качества, требовательны к себе и своим кол­ легам. Не станете терпеть в своем коллективе лодырей и не будете ста­ раться завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных будете не только начальником, но и хорошим товарищем, который в труд­ ных ситуациях сделает все возможное для оказания им помощи и под­ держки словом и делом.

Если вы набрали от 10 до 40 очков. Могли бы руководить определен­ ными объектами и работами, но нередко сталкивались бы с трудностями (и тем чаще, чем меньше очков вы набрали). Старались бы быть для сво­ их подчиненных опекуном, но иногда могли бы выместить на них свое дурное настроение и гнев; оказывали бы им помощь и давали бы разного рода советы, невзирая на то, есть ли в них необходимость.

Если вы набрали менее 10 очков. Скажем откровенно, что у Вас мало

шансов достичь успехов в качестве руководителя. Разве только если у Вас хватит силы воли пересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренив­ шихся привычек. Прежде всего надо обрести веру в людей и в самого себя.

Другой метод самооценки позволяет получить дополнительную ин­ формацию о предрасположенности к управленческой деятельности, за­ висящей от биологически и генетически закрепленных типологических признаков. Для их выявления есть довольно простой тест. Он состоит из трех проб: «определение ведущего глаза», «переплетения пальцев», «скре­ щивания рук».

Определение ведущего глаза. Необходим лист белой бумаги размером 5x10 см с отверстием 1x1 см в центре. Фиксируйте предмет, находящийся на расстоянии 2—3 метров, глядя на него через отверстие в листе бумаги двумя глазами (лист надо держать на расстоянии 30—40 см от глаз). По­ очередно закройте правый и левый глаз. Ведущим считается тот, при зак­ рывании которого предмет исчезает из поля зрения.

Проба «переплетения пальцев». Переплетите быстро, не задумываясь, пальцы. Повторите процедуру несколько раз. Если сверху всегда оказывает­ ся большой палец правой руки, то она у вас преобладает. Если сверху ложит­ ся большой палец левой руки, то ведущая рука, соответственно,— левая.

Проба «скрещивания рук», или «поза Наполеона». Если правая кисть ложится первой на левое предплечье, оказываясь на нем сверху, а левая располагается под правым предплечьем, значит, ведущей является пра­ вая рука, и наоборот.

Исследования, проведенные среди большого количества руководителей по данной методике, позволили прийти к следующим выводам.

В группе «лучших руководителей» наблюдались такие три профиля типических особенностей:

•сочетание правого ведущего глаза, левого типа переплетения паль­ цев и правой руки в «позе Наполеона» (тип П-Л-П);

•сочетание правого ведущего глаза, правого типа переплетения паль­ цев и правой руки в «позе Наполеона» (тип П-П-П);

•сочетание левого ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев, левой руки в «позе Наполеона» (тип Л-Л-Л).

Низкой психологической пригодности к управленческой дея­ тельности соответствовали профили Л-Л-П и П-П-Л.

Отмечается, что руководители с левым ведущим глазом более консер­ вативны и скептичны, чем с правым. Они мыслят несколько медленнее по сравнению с «правоглазыми». У них сильнее выражено стремление к при­ знанию, они более агрессивны и устремлены к независимости. «Левоглазые» более тревожны, более эмоциональны, менее устойчивы к стрессу, менее адаптивны, хотя и более активны. «Правоглазые» являются более гибкими, спокойнее относятся к переменам, не боятся нового. Их поведе­ ние более адаптивно, они социабельней и контактней «левоглазых». Мень­ ше выражена потребность в самоизоляции и больше — в единении.

Работники с правым типом переплетения пальцев более недоверчивы, фиксированны на неудачах, склонны к соперничеству. У них ярче выра­ жена самодостаточность, стремление к независимости, самостоятельно­ сти. С левым — более социабельны, доверчивы, уступчивы и терпимы. У них ярче выражена предрасположенность к групповой деятельности и «чувство локтя».

Психологическое содержание общей способности к управленческой деятельности непосредственно связано с деловыми признаками руково­ дителя. К таким признакам руководителя можно отнести следующие:

•умение отличать главное от второстепенного;

•умение концентрировать силы на решающем направлении;

•личная воля, ответственность и требовательность;

• оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий;

•рациональность и технологичность в управлении;

•умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокаторов в орга­ низаторской деятельности и др.

Компетентный и эффективный руководитель не станет подменять своих подчиненных, но всегда окажет им помощь в нестандартных, про­ блемных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, ру­ ководитель способен своевременно вникнуть в нужды подчиненных, под­ держать.

При самооценке менеджерских качеств не следует пренебрегать и мне­ нием, что любой результат управленческой деятельности достигается на­ чальником в «силовом поле» между работой и человеком. Первая «сило­ вая линия» ведет к ориентации на работу. Постоянными целями здесь яв­ ляются высокое качество и результативность труда, исполнительность, дисциплина и т. п. Если эти цели достигаются любой ценой, без оглядки на интересы подчиненных, то это может привести к плачевным результа-

324

там. Вторая «силовая линия» направлена на человека: необходимо, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель.

Между этими «силовыми линиями» есть определенные проти­ воречия. Способ разрешения этих противоречий характеризует стиль управленческой деятельности. Предлагаемый тест поможет руководите­ лю оценить стиль своего руководства.

Перед вами 40 утверждений. Постарайтесь выразить свое отношение к ним в соответствии с тем, как вы обычно действуете и мыслите как ру­ ководитель коллектива.

Определив отношение к тому или иному утверждению, поставьте рядом с порядковым номером одну из следующих букв:

с— явление наблюдается систематически (в 80—100 % случаев);

ч— явление наблюдается часто (в 60—80 % случаев);

и— явление наблюдается иногда (в 40—60 % случаев);

р— явление наблюдается редко (в 20—40 % случаев); н — явление не наблюдается никогда (в 0—20 % случаев).

1.В коллективе, которым я руковожу, проводятся (силами собствен­ ных специалистов или внешних консультантов) обследования соци­ ально-психологического климата, мнений, настроений людей.

2.В работе с персоналом используются, где это необходимо, стандарт­ ные правила, методические указания, инструкции и другие управ­ ленческие документы.

3.Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.

4.Тщательно планирую работу своих заместителей.

5.Прилагаю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения планов, задач текущего и перспективного планирования.

6.Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед коллективом.

7.Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для успеш­ ного решения стоящих задач, а за подчиненными оставляю испол­ нительские функции.

8.Допускаю в работе подчиненных проявления высокого уровня ини­ циативы и самостоятельности в выборе способов достижения постав­ ленных перед ними целей.

9.Позволяю проявлять инициативу подчиненным не только в выборе способов, но и в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и необходимость.

10.Мне как руководителю приходится в отступление от установленных норм идти на привлечение подчиненных к работам по выходным дням

исверхурочно.

11.Для обеспечения контроля за решением служебных вопросов и ис­ полнительской дисциплиной требую, чтобы подчиненные информи­ ровали меня о проделанной ими работе.

325

12.Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.

13.Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.

14.Стараюсь поддерживать в подчиненном коллективе определенный служебный этикет, стиль отношений и поведения. Слежу, чтобы под­ чиненные придерживались их.

15.Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали пер­ спективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.

16.Считаю, что в нынешних условиях лучшие результаты в работе и уп­ равленческой деятельности достигаются, когда человек (или коллек­ тив) работает в принудительном режиме, задаваемом извне жестким ритмом, распорядком дня, всем укладом учреждения.

17.В работе коллектива, которым я руковожу, существуют свои авралы.

18.Информирую подчиненный коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в учреждении.

19.Поддерживаю на должном уровне свой внешний вид, порядок в ка­ бинете, манеру поведения.

20.Поощрение труда в коллективе осуществляется в соответствии с ре­ альным вкладом в общий результат.

21.Как руководитель я провожу в жизнь четкую кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов подготовки, воспитания и выдвижения кадров).

22.Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они — недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициа­ тивы, деловитости и других необходимых качеств.

23.В руководстве использую личный положительный пример как сред­ ство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социаль­ но-психологический климат в коллективе.

24.В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.

25.Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности выражать свое мнение и оказывать практическое вли­ яние на управленческий процесс.

26.В руководстве использую делегирование полномочий (оставляю за собой решение лишь наиболее важных вопросов, а второстепенные передаю на низовые уровни).

27.Читаю книги и другие публикации о руководстве коллективом.

28.Как руководитель придерживаюсь известных мне теоретических и прикладных рекомендаций при работе с людьми.

29.Считаю, что для повышения отдачи от людей в управленческой дея­ тельности ведущую роль должны играть организационно-техничес­ кие факторы (технические средства, приказы, распоряжения, инст­ рукции и т. п.), а на втором плане должны находиться социальнопсихологические (доверие, морально-психологический климат, со­ знательность и др.).

326

30.Результаты работы учреждения, которым я руковожу, бывают высо­ кими.

31.Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.

32.Для обеспечения высоких служебных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, состязательности, инициативы.

33.Требую от подчиненных точных обоснований при разработке пла­ нов и подготовке мероприятий по совершенствованию трудовой де­ ятельности.

34.Ради трудовой необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучше­ ние социально-психологического климата, анализ и регулирование системы взаимоотношений, формирование традиций и т. п.

35.Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения вы­ сокой дисциплины и выполнения установленного порядка и правил.

36.Вся трудовая деятельность коллектива осуществляется на основе чет­ кого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.

37.Для достижения высоких трудовых результатов в коллективе осуще­ ствляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.

38.Большое внимание как руководитель я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию правильного ритма и высокого качества их работы.

39.Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положи­ тельное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.

40.Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положи­ те льное влияние на конечные результаты деятельности учреждения.

Проанализируйте результаты тестирования

1.В Вашем опросном листе должны быть представлены ответы на все 40 вопросов.

2.Обведите кружком порядковые номера следующих позиций Вашего опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.

3.Проставьте по единице рядом с теми обведенными порядковыми но­ мерами утверждений, на которые Вы ответили «редко»— р или «ни­ когда» — н.

4.Проставьте также по единице рядом с теми необведенными кружка­ ми порядковых номеров утверждений, на которые Вы ответили «си­ стематически»—с или «часто»— ч.

5.Теперь обведите кружками уже не порядковые номера, а те единицы, которые Вы проставили рядом со следующими порядковыми номе-

327

рами опросного листа: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25,26,27,31,39.

Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.

6.Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в таблицу: Л =...

7.Подсчитайте количество необведенных единиц и также запишите в таблицу:

П = ...

Количественные результаты оценки:

8. Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси графи­ ка; проведите из этих точек перпендикуляры к осям и найдите точку пересечения этих перпендикуляров между собой на графике (рис. 22).

Рис. 22. Гоафическая интерпретация результатов оценки

Вычислите затем значения: Сл = Л*5 =...; Сп = П*5 = ... Значения Сл и Сп внесите в таблицу.

Значение Л отражает ориентацию в процессе руководства на форми­ рование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Значение П — ориентацию на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных Вами значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля Вашего руководства. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей, ближе к какому-то из них.

328

Интерпретация результатов самооценки

Стиль 0,0. Руководитель проявляет слишком мало заботы как о дос­ тижении целей производственного процесса, так и о создании благопри­ ятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустив все на самотек, и просто про­ водит время, передавая информацию от своих руководителей подчинен­ ным и наоборот.

Стиль 20,20. Это идеальный стиль руководства. Здесь в равной, и при­ том максимальной, степени проявляется стремление к высоким произ­ водственным результатам и забота о создании благоприятного социаль­ но-психологического климата в коллективе. Это позволяет добиться ус­ пешного решения производственных задач и наиболее полно раскрыть творческий потенциал членов коллектива.

Стиль 20,0. Присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о выполнении служебных задач, игнорируют челове­ ческий фактор, личность подчиненного, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в погонялу и действует по принципу «результат любой ценой». Со временем этот принцип изживает себя на­ столько, что перестает приносить успех.

Стиль 0,20. Руководитель очень мало заботится о производственных вопросах. Все его внимание направлено на поддержание и сохранение хороших отношений с подчиненными. В коллективе создается уютный социально-психологический климат, где все дружны и несколько расслаб­ лены. Этот психологический комфорт обволакивает подчиненных, ото­ двигая на второй план решение производственных задач. В конечном сче­ те такая ориентация затрудняет достижение высоких результатов в труде и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-пси­ хологического климата, к утрате руководителем авторитета лидера.

Стиль 10,10. Присущ руководителям, которым почти нет дела ни до производственных результатов, ни до человека. Они добиваются неко­ торых средних достижений — средних, но не выдающихся.

Если Л и П отражают ориентированность Вашего стиля в абсолют­ ных единицах, то относительные значения представлены величинами Сл и Сп, показывающими, какой процент от идеала представляет Ваш стиль руководства. Идеальный стиль (20,20) равен 100 %.

Оцените полученные Вами фактические значения. Сколько Вам не хватает до идеала? По каким составляющим следует совершенствоваться? Советуем провести тестиравние среди подчиненных Вам руководителей. Сравните их результаты с Вашими. Как вы считаете: влияет ли Ваш стиль управления на их линию поведения?

в) Тест «Какой Вы руководитель?» [76]

Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующее:

329

•умение отличать главное от второстепенного;

•умение сконцентрировать силы на решающем направлении;

•личная воля, ответственность и требовательность;

•владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе про­ дуктивного варианта действий;

•рациональная технологичность в управлении;

•умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокаторов и др.

Компетентный и эффективный руководитель не будет подменять

свой персонал, но всегда окажет помощь любому сотруднику в нестан­ дартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, ру­ ководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кад­ рами.

Данные и другие аспекты управленческой деятельности руководителя использованы и заложены в содержание теста. Он апробирован, прове­ рен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководите­ лями основных управленческих способностей. Для этого необходимо ут­ вердительно или отрицательно («да» или «нет») ответить на следующие вопросы:

1.Охотно ли Вы беретесь за решение неординарных, нестандартных уп­ равленческих задач?

2.Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов руководства подчи­ ненными, которыми Вы пользовались, находясь на ступень ниже?

3.Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому Вами участку работы, уйдя на повышение?

4.Стремитесь ли Вы выработать универсальный метод управления, под­ ходящий для большинства ситуаций?

5.Умеете ли Вы дать полную, целостную оценку подчиненным руково­ дителям, обоснованно квалифицировав их как сильных, средних и слабых в вопросах управления?

6.Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кад­ ровых вопросах?

7.Считаете ли Вы, что универсального стиля руководства нет, а нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управ­ ленческой ситуации?

8.Утверждаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоя­ щим руководством, чем с подчиненными?

9.Хочется ли Вам сломать стереотип управления, сложившийся в воз­ главляемом учреждении?

10.Часто ли оказывается верным Ваше первое впечатление о качествах человека как руководителя?

11.Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объектив­ ными неблагоприятными факторами (социально-экономическая и правовая незащищенность, нестабильность и неопределенность в ра­ боте, проблемы материального и иного обеспечения деятельности,

330