Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора и другие.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

• теория потребностей Маслоу;

• теория существования, связи и роста Альдерфера;

• теория приобретённых потребностей МакКлелланда;

• теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу

Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

• неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

• если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая;

• потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуют первостепенного удовлетворения.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

• Физиологические потребности;

• Потребность безопасности;

• Потребность принадлежать к социальной группе;

• Потребность признания и уважения;

• Потребность самовыражения.

 Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:

•  потребности существования;

•  потребности связи;

•  потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей:

• Потребность достижения;

• Потребность соучастия;

• Потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

• политика фирмы;

• условия работы;

• заработная плата;

• межличностные отношения в коллективе;

• степень непосредственного контроля за работой.

• Мотивирующие факторы:

• успех;

• продвижение по службе;

• признание и одобрение результатов работы;

• высокая степень ответственности;

• возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожидания Врума:

• теория справедливости Адамса;

• модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания Врума

 Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса

 Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

 Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера- Лоулера

 Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

 В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

 Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

 Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

 Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга».

Существует два вида стимулирования: экономическое и неэкономическое. Экономическое стимулирование Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых к ним требований. Эти выгоды могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (свободное время, позволяющее заработать в другом месте) Основной вид экономического стимулирования – это основная и дополнительная зарплата, премии и т.д. Общие принципы оплаты труда: – рост зарплаты при повышении производительности труда работника – соответствие личному вкладу – четкость и обоснованность критериев выплаты – изменение доли вознаграждения в зависимости от ситуации – использование передовых систем (например, участи в прибыли) – закрепление размера зарплаты в договоре Выплата зарплаты может производиться: – по тарифной модели, основанной на закреплении за каждой должностью определенного должностного оклада с учетом возможности выплаты дополнительной зарплаты, премий и т.д. (бывает повременная и сдельная) – по бестарифной модели в которой выплата производится исходя из конечной суммы результата, например, сделки, гонорара за работу и т.д. также с вероятностью получения премий, надбавок и т.д. (бывает комиссионная или по плавающим ставкам) Основным стимулирующим элементом зарплаты является возможность получения премии, пропорциональные достигнутому результату, акцентирующие (растут быстрее результата) или нивелирующие (растут медленнее роста результата).

Принципы премирования: – вознаграждение любых, даже самых малых, результатов – потенциальная неограниченность величины премии – ясная взаимосвязь между результатами и величиной выплат – превышение размера премии над минимально воспринимаемым порогом – учет психологических особенностей субъекта при начислении и изменении его премии Размер премии может относиться к результатам работы: – прямо (при участии работника в прибыли, собственности, предпринимательстве) – косвенно (назначается руководителем исходя из его субъективно-объективной оценки) Достоинства и недостатки экономического стимулирования: ? Простота применения методов стимулирования ? Применимость к любым группам работников ? Четкая взаимосвязь между результатом и вознаграждением ? Человек всегда считает что вознаграждение недостаточно, т.к. оценивает работу не только с точки зрения достигнутых результатов, но и с точки зрения потраченных на нее сил, времени и т.д. ? Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, человек будет стремиться снова ее воссоздать ? Вознаграждение действует как стимул только до определенных (и сложно определимых) пределов ? Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу Неэкономическое стимулирование К неэкономическим стимулам относят организационные и морально-психологические стимулы.

Организационные стимулы:  – вовлечение работников к участию в делах организации – приобретение работником новых знаний и навыков – обогащение труда Морально-психологические стимулы: – профессиональная гордость – присутствие вызова показать свои способности – признание авторства результата – высокая личная и публичная оценка – высокие цели, воодушевляющие на эффективный или даже самоотверженный труд – психологическая атмосфера – предоставление всем равных возможностей для самореализации вне зависимости от должности, личных заслуг, прошлых вкладов и т.д. Связь экономической и неэкономической мотивации обязательна. Яркий тому пример – продвижение в должности, где рост неэкономического стимулирования (гордость, власть, и т.д.) сопровождается экономическим стимулом роста зарплаты.

Контроль

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ

Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.

Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.

Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.

Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы.

При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.

В результате контроля выделяют три основных момента:

– формирование стандартов и критериев;

– измерение настоящих результатов деятельности;

– соизмерение реальных результатов и плановых. Основные характеристики эффективного контроля.

1. Стратегическая направленность контроля – отображение и поддержание общих приоритетов организации.

2. Соответствие процессу. Контроль должен беспристрастно измерять и оценивать то, что важно для организации на конкретном этапе ее развития.

3. Направленность на результаты. Итоговая цель контроля – собрать информацию, определить стандарты и обнаружить проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей.

4. Простота. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и осуществляющего ее.

5. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде и внутри организации.

6. Своевременность осуществления измерений или оценок.

7. Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации.

8. Контроль должен осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации,т. к. лучший контроль – это самоконтроль. Для повышения надежности контроля следует расширять границы полномочий персонала

Три основные виды контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ на стадии планирования и создания организационных структур

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

- одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

- вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Контроль по отношению к организации делится на внутренний и внешний.

В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.

Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель.

Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины.

Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-ая уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.

Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.

Главная черта последнего состоит в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что встречается далеко не везде. На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

• стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

• возможности получить надежную оценку результатов дея­тельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний);

• характера подчиненных (для недобросовестных, неаккурат­ных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний);

• микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

• принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).