Рівні

Управління

1. Директор

2. Керівник підрозділу

3. Керівник ділянки

4. Майстер

Рис. 10.10. Розподіл в організації прав і відповідальності по системах “ялинка” і “матрьошка” 3.6. Централізація і децентралізація

В невеликих організаціях всі рішення можуть прийматись її керівником. При збільшенні розмірів організації, масштабів і складності робіт створюється ситуація коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень. Ця проблема може бути вирішена за допомогою централізації і децентралізації.

Централізація — це концентрація прав прийняття рішень і зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією.

Децентралізація - передача або делегування відповідальності за ключові рішення, а відповідно і передача прав на нижні рівні управління організацією.

Цілком централізованих чи децентралізованих організацій не буває. Ці поняття не виключають одне одного. Ступінь централізації або децентралізації залежить від таких змінних як: кількість рішень, що приймаються на кожному рівні управління, важливість рішення для організації в цілому, наслідки прийнятого рішення, ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

У межах однієї й тієї самої організації одні відділи можуть бути більш централізованими, ніж інші. Коли йдеться про той чи інший ступінь централізації або децентралізації, ми фактично визначаємо ступінь делегування вищим керівництвом нижчим рівням управління своїх повноважень із прийняття найважливіших рішень у таких сферах, як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг і питання, пов'язані з ефективністю роботи окремих структурних одиниць. Навіть у дуже децентралізованих організаціях керівництво вищої ланки залишає за собою право ухвалювати рішення з таких питань, як визначення загальних цілей і завдань організації, стратегічне планування,

формування політики в різних сферах, колективні угоди з профспілками, розробка фінансової та бухгалтерської систем фірми.

7. Диференціація та інтеграція

Важливе місце при проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних взаємостосунків між частинами і підрозділами організації. Авторами диференційного та інтеграційного підходів до проектування організації вважаються американські професори П. Лоуренс і Дж. Лорш, які на основі дослідження ряду підприємств дійшли висновку, що на відносини між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підрозділів (інтеграція).

Диференціація - розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт отримала певну ступінь завершеності в межах даного підрозділу.

Інтеграція - означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує досягнення їх цілей в межах вимог, які висуваються зовнішнім середовищем.

Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:

1. Визначеність щодо мети або задач. Чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти, або вони двозначні і мають сильний якісний відтінок.

2. Структура. Чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами, або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент.

3. Рівень взаємодії. Чи здійснюються значні міжособисті і міжгрупові зв'язки та кооперація або ні.

4. Тимчасові межі зворотного зв'язку. Чи одержують люди інформацію про результати роботи через короткі або тривалі інтервали.

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високо диференційованих організаціях дуже важко координувати. Коли організація одночасно є сильно диференційованою з точки зору управління нею, виникає необхідність введення ролей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ повинен виконувати спеціальну роботу з координації й інтеграції різноманітних частин організації.

4. Життєвий цикл підприємства сфери послуг

У середньому зміна організаційної структури підприємства відбувається кожні 3-5 років залежно від того, у якій життєвій фазі розвитку перебуває підприємство (табл. 10.1).

Таблиця 10.1. Життєві фази сервісного підприємства

Фаза	Зміст
1	2
Народження. Створення підприємства	Рівень розвитку - мінімальний; визначення головної мети; криза стилю керівництва - керівництво однією людиною; основне завдання - вихід на ринок; організація праці - задоволення потреб.

Дитинство. Становлення підприємства	Рівень розвитку - низький; головна мета - короткочасний прибуток і прискорений ріст; виживання за рахунок міцного керівництва; основне завдання -захоплення й утримання частини ринку; організація праці - планування прибутку, ріст оплати праці.
Юність. Формування підприємства	Рівень розвитку - середній; головна мета - систематичний, збалансований ріст і формування індивідуального іміджу, ефект керівництва за рахунок делегування повноважень; основне завдання - ріст усіх сфер діяльності; завоювання ринку, врахування різноманітних інтересів; організація праці - поділ і кооперація; премія - за індивідуальний результат.
Зрілість. Стабілізація підприємства	Рівень розвитку - високий; головна мета - збереження досягнутих результатів. В області управління ефект досягається за рахунок координації дій; основне завдання - забезпечення стабільності; організація праці - вільний режим роботи, участь у прибутках.
Старість. Виживання підприємства	Рівень розвитку - вищий, початок процесу старіння підприємства; головна мета - забезпечення виживання по всіх функціях; ріст - за рахунок колективізму; головне завдання - омолодження; організація праці - впровадження наукових методів, нових технологій, колективне стимулювання.