1.1.1 Маркетинговое исследование
1.4.1 Учет затрат
1.3.1 Разработка документооборота
макроокружения
(5-7дн.)
разработка концепции
на проведение иссле- 
1.2.2 Организация сервисного обслуживания за рубежом
микроокружения
(7-10дн.)
выхода на рынок ЮВА до
дований
внутренней
среды (4-6дн.)
2007г. (в течение
проекта) на персонал и др.
рынка Юго-Восточной Азии (4-8дн.) разработка должностных инст-
1.4.2 Расчет экономической выгоды проекта
рукций (в течение проекта)
1.1.2 Прогнозирование
1.3.2 Исследование потребности в персонале сотрудников
сотрудничество
увеличение
объемов с иностранными партнерами расчет
срока оку-
сбыта
на 25% (2006г.)
поставка
запчастей паемости
консультации оценка персонала (7дн.) рентабельности
1.1.3 Выбор формы маркетинга прогнозирование
специалистов обучение персонала (2нед.)
1.4.3 Постановка систе-мы учета
привлечение консультантов
1.2.3 Улучшение качества на 15% в год
1.3.3 Создание системы мотивации
1.1.4 Создание группы контроллинга ВЭД
внедрение ИСО9001-2001
(в
2004г.)
1.1.5 Участие в выставках
внедрение модульно-
блочного принципа (к 2006г.)
Рисунок 10 - Дерево целей проекта выхода ОАО «КМЗ» на рынки стран Юго-Восточной Азии.
Для реализации целей выхода на новый экспортный рынок необходимо произвести разработку и ранжирование основных показателей проекта, что позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия в международном разделении труда. От этого будет зависеть также и выбор типа маркетинга – экспортного или международного.
Безусловно, достижение любой цели требует затрат ресурсов. Поэтому, прежде чем приступать к разработке стратегии реализации проекта, следует определить, какие ресурсы потребуются для этого. Для удобства анализа применим методику «дерево ресурсов», представленную на рисунке 11. Этот метод аналогичен методу «дерево целей».
Из схемы, становится ясно, какие основные ресурсы требуются для достижения запланированного результата проекта. Все указанные выше ресурсы весьма значимы, и в случае отсутствия даже одного из них, нельзя надеяться на положительный результат.
Одним из важнейших является информационный ресурс. Он заключает в себе всю информацию касательно потенциальных клиентов, конкурентов, возможностей рынка, каналов распределения продукта и т.п. информацию, которая необходима для полноценного процесса реализации проекта. Правильное использование информации позволяет снизить расход других ресурсов, путем определения направлений, куда необходимо прикладывать усилия, а где этого делать не стоит.
Необходимо также выделить материальное обеспечение проекта, так как без финансовых средств и технического оснащения нельзя представить осуществление хоть какого-нибудь изменения. Все необходимые затраты, как правило, связаны с материально-техническим оснащением проекта, поэтому следует наиболее верно определить их размер, чтобы проанализировать эффективность проекта.
На представленном рисунке приведены лишь категории требуемых ресурсов, расчет средств, необходимых для их приобретения и содержания, приводится в Разделе 2.
Разработав структуру целей проекта, определив необходимые для этого ресурсы, следует перейти к решению поставленных задач. Итак, порядок решений будет
Рисунок 11 – Дерево ресурсов, необходимых для реализации проекта
соответствовать порядку поступления задач, следовательно, необходимо выстроить структуру решения в соответствии со структурой целей, а точнее применить дерево решений. Для каждой задачи и цели предлагается решение, указанное в ответвлении дерева решений. Такая структура позволяет четко разграничить, какими способами решать ту или иную задачу. Кроме того, методика позволяет структурировать решения, выделяя приоритетные направления и устанавливая причинно-следственную связь, что упрощает процесс планирования.
Далее будет приведено дерево решений управления проектом выхода на азиатский рынок ОАО «КМЗ» (рисунок 12).
Самостоятельный выход
Организация сбыта в кооперации с партнером
Производственно-сбытовая кооперация с партнером
Формы выхода на рынок Юго-Восточной Азии
Разовые самостоятельные выступления
Отказ от активной роли на внешнем рынке
Технологическое лидерство
Виды технологической стратегии
Сегментирование
Следование за лидером
Проект выхода ОАО «КМЗ» на рынки стран Юго-Восточной Азии
Имитация
Обработка рынка
Развитие рынка
Виды базисных маркетинговых стратегий
Развитие продукта
Диверсификация
Традиционный экспорт
Экспортный маркетинг
Форма участия в международном разделении труда
Международный маркетинг
Глобальный маркетинг
Рисунок 11 – Дерево решений проекта выхода ОАО «КМЗ» на рынки стран Юго-Восточной Азии
Безусловно, достижение любой цели требует затрат ресурсов. Поэтому, прежде чем приступать к разработке стратегии реализации проекта, следует определить, какие ресурсы потребуются для этого. Для удобства анализа применим методику «дерево ресурсов», представленную на рисунке 12. Этот метод аналогичен методу «дерево целей».
Из схемы, становится ясно, какие основные ресурсы требуются для достижения запланированного результата проекта. Все указанные выше ресурсы весьма значимы, и в случае отсутствия даже одного из них, нельзя надеяться на положительный результат.
2.2 Разработка стратегии изменения
2.2.1 Анализ существующих моделей стратегий изменения
Приняв решение о выходе на рынок конкретной страны, предприятию необходимо разработать оптимальную стратегию проникновения на данный рынок. Можно выделить следующие стратегии:
косвенный экспорт (организация сбыта в кооперации с иностранным партнером);
прямой экспорт (самостоятельный выход и создание собственной сбытовой сети за рубежом);
лицензирование;
совместные предприятия (производственно-сбытовая кооперация с иностранным партнером);
прямые инвестиции (создание собственных сборочных производств).
Каждая последующая стратегия из вышеперечисленных подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.
Естественный способ выхода на зарубежный рынок – экспорт продукции. Экспорт по случаю – пассивный вариант участия в международной торговле, когда предприятие выходит на внешний рынок время от времени, по своей инициативе или при получении зарубежного заказа. Активный экспорт имеет место, когда фирма решает расширить поставки продукции на конкретный рынок, но в любом случае производит продукцию в своей стране, адаптируя товар к зарубежному рынку. Экспорт продукции предполагает некоторые изменения в производственной цепочке компании, организационной структуре, инвестиционной политике и задачах. Фирмы обычно начинают с косвенного экспорта через независимых посредников. Косвенный экспорт обладает двумя преимуществами. Для его осуществления не требуется значительных средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, который будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контакты со многими иностранными партнерами. Такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагая производителю дополнительные услуги.
При принятии решения о самостоятельном экспорте продукции, необходимо учитывать, что работа на внешнем рынке связана со значительными расходами и повышением степени риска, что компенсируется экономией на оплате услуг посредника. Далее приводится несколько способов организации прямого экспорта:
Экспортный отдел или подразделение, в обязанности которого входят осуществление продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в автономное подразделение, которое будет аккумулировать информацию и руководить всей экспортной деятельностью.
Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания. Зарубежный отдел продаж позволяет производителю воспользоваться эффектом непосредственного присутствия на рынке и осуществлять контроль за исполнением маркетинговых программ. Зарубежный отдел продаж осуществляет реализацию и распределение продукции, иногда на него возлагают функции организации, хранения и продвижения товаров, демонстрационного и обслуживающего центра.
Торговые представители. Для поиска зарубежных клиентов экспортер использует своих торговых представителей.
Иностранные дистрибьюторы или агенты. Для организации продажи продукции экспортер обращается к зарубежным дистрибьюторам или агентам, которые могут быть наделены исключительными или ограниченными правами представлять производителя в конкретной стране.
Наилучшим способом представлять продукцию своей компании при прямом или косвенном экспорте является участие в международных заграничных выставках.
Лицензирование – самый простой способ использования преимуществ международного разделения труда. Обычно, лицензиар, т.е. экспортер, за определенную плату предоставляет иностранной компании право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске получает доступ на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или известный продукт (торговую марку). Однако компания-лицензиар не имеет возможности осуществлять строгий контроль за деятельностью лицензиата. Более того, его успешная деятельность ведет к сокращению доходов лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обнаружить, что «своими руками» создала конкурента. Чтобы избежать подобных метаморфоз, лицензиар практикует поставки каких-либо патентованных ингредиентов или компонентов. Лучшая стратегия лицензиара – лидерство в инновациях, которое ограничивает свободу действий лицензиата. Существует несколько вариантов лицензионных соглашений, и в частности, управление по контракту. В этом случае она экспортирует не продукцию, а услуги по управлению. Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносит неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей копании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента.
Другим способом выхода на зарубежный рынок является производство по контракту, когда производство некоей продукции экспортер поручает местным фирмам. К недостаткам производства по контракту относится отсутствие у экспортера возможности постоянного контроля за производственным процессом. Однако данная форма позволяет экспортеру ускорить выход на зарубежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впоследствии собственного или совместного предприятия.
Также экспортер может выйти на зарубежный рынок с помощью франчайзинга – развитой формы лицензирования.
Весьма популярен выход на зарубежные рынки с помощью создания совместных предприятий (СП), когда компания-экспортер разделяет собственность и контроль над производством с местной компанией. Создание совместного предприятия может быть необходимым или желательным по экономическим или политическим причинам. Возможно, экспортер испытывает недостаток финансовых, материальных или управленческих ресурсов или образование совместного предприятия – непременное условие проникновения на рынок, поставленное правительством. Создавать совместные предприятия для выхода на закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам. У совместного предприятия есть и определенные недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях в отношении направления инвестиций, маркетинга, использования прибыли. Более того, совместное предприятие может затруднить осуществление транснациональной компанией особой производственной и маркетинговой политики во всем мире.
Последней формой выхода компании-экспортера на зарубежный рынок являются прямые инвестиции - через создание собственного сборочного или производственного предприятия. Это может быть обусловлено следующими факторами:
По мере приобретения компанией-экспортером опыта производственной деятельности на крупном иностранном рынке она получает возможность использовать преимущества низкой стоимости рабочей силы, сырья, льгот, предоставляемых местным правительством.
Создание новых рабочих мест способствует формированию положительного имиджа компании-экспортера в принимающей ее стране.
Поддерживая хорошие отношения с органами власти, потребителями, местными поставщиками и дистрибьюторами, экспортер приспосабливает свою продукцию к потребностям данного рынка.
Компания-экспортер полностью контролирует инвестиции и проводит производственную и маркетинговую политику, наилучшим образом отвечающую ее долгосрочным целям.
Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что компания не застрахована от ухудшения рыночных условий; девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких-либо политических потрясений.
2.2.2 Выбор оптимальной модели стратегии изменения (матрица Ансоффа)
Для реализации целей выхода на новый экспортный рынок необходимо произвести разработку и ранжирование основных показателей проекта, что позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия в международном разделении труда. От этого будет зависеть также и выбор типа маркетинга – экспортного или международного.
Следует отметить, что, говоря о международном маркетинге, мы имеем ввиду не обязательно экспорт или другую подобную деятельность предприятия на международном рынке сбыта продукции и услуг. В сферу международного маркетинга включается и производственная, научно-техническая, сбытовая кооперация и сотрудничество на территории нашей страны. Обязательным условием при этом является наличие иностранного партнера.
Иными словами, прежде чем окончательно принять решение о выходе на международные рынки, предприятие должно разработать, с достаточной степенью деталировки, концепцию своей внешнеэкономической деятельности, а затем уже приступать к детальной проработке вопросов международного маркетинга.
Долговременный успех деятельности обеспечивается при целевой направленности технического и управленческого потенциала на потребности рынка. В этом смысле следует различать технологии продукта, процессов производства и управления.
Диагностика внешнего окружения показала, что потребность в проходческих комбайнах на рынке Юго-Восточной Азии велика. Также следует учесть, что сегмент потребителей, ориентирующихся на качество и в то же время на небольшую цену комбайна, увеличивается. Техника обладает потенциальным спросом, отсюда, наиболее приемлемой технологической стратегией для предприятия будет являться сегментирование. Для того чтобы занять определенную долю рынка за рубежом, необходимо выпускать технику, предназначенную для экспорта на внешний рынок, отвечающую запросам потребителей и учитывающую климатические и географические условия стран, в которые экспортируется техника.
Выбранная на основе анализа жизненного цикла стратегия позволяет искать способы совместного использования технологии. Поэтому в качестве способа международного разделения труда целесообразно было бы выбрать международный маркетинг, подразумевающий различные формы внешнеэкономических связей: совместные предприятия, создание дочерних предприятий, научно-технический обмен и др.
Разработка комплекса международного маркетинга включает в себя ответы на вопросы:
цели выхода на внешний рынок,
перспективы и угрозы выхода на внешний рынок,
страны, с которыми следует сотрудничать,
способ выхода на данный рынок,
конкретная программа маркетинг-микса,
результаты от участия в международной деятельности.
Инструментом, позволяющими ответить на эти вопросы, является матрица Ансоффа (рисунок 13). Матрица Ансоффа представлена четырьмя альтернативными, взаимоисключающими стратегиями маркетинга для увеличения сбыта. Это стратегии по отношению к товару, так как он изменчивее, чем спрос. Выбор осуществляется по критериям наибольшего спроса и выгодности рынка с учётом возможностей предприятия по изменениям товаров и влияния конкуренции.
|
Характеристика технологии |
Характеристика рынка | ||
|
Существующие |
Новые | ||
|
Существующие |
1.Обработка рынка |
2. Развитие рынка | |
|
Новые |
3.Развитие технологии |
4. Диверсификация | |
Рисунок 13 - Матрица возможностей Ансоффа.
Наиболее часто применяемыми стратегиями являются:
Обработка существующих рынков и товаров методами снижения цен, намеренного снижения качества, рекламы и т.д.
Развитие рынка с уже выпускаемыми товарами (географические, международные), новые применения товаров.
Развитие продукта, когда новые, либо модифицированные, товары предлагаются на тех же старых рынках (эффективно при наличии известных торговых марок товара, к которым привержен потребитель).
Диверсификация позволяет ослабить зависимость фирмы от производства одного и того же вида продукции, но следует опасаться распыления средств.
Рассматривая предложенные стратегии применительно к исследуемой ситуации можно прийти к следующим выводам:
В первом квадранте для нашей технологии возможности обработки рынка не велики, так как у нас недостаточно денежных средств, ресурсов по снижению цен. Для обработки рынка нужна активная рекламная деятельность. Второй квадрант характеризуется высокими затратами. Квадрант 3 представляет собой наиболее приемлемую стратегию, то есть для успешной реализации проекта предприятию целесообразно использовать стратегию развития нового товара. Сегмент потребителей, ориентированных на качество, постоянно возрастает, изменяются требования экологических норм, поэтому существенным является систематическая модификация выпускаемой техники. Это конечно же требует значительных затрат, но в будущем эти затраты себя оправдают и принесут большую прибыль.
Самостоятельный выход на азиатский рынок ОАО «КМЗ» путем создания собственных сбытовых сетей осуществить достаточно сложно и нецелесообразно, так как у предприятия ограничены финансовые возможности для широкомасштабного изучения рынка и организации своей деятельности на данном рынке. Кроме финансовых барьеров присутствуют и другие значимые барьеры на пути к выходу на рынок, включая языковые различия, слабое знание или незнание предпочтений покупателей и другие. Поэтому при выборе внешнеторговой стратегии на рынках стран Юго-Восточной Азии было принято принципиальное решение об организации сбытовой деятельности по реализации проходческих комбайнов КП 21 на данном рынке в кооперации с иностранным партнером – с известной немецкой компанией «DBT» через, использование ее хорошо развитых местных сбытовых каналов и сервисных центров.
Далее, эффективную работу на современном международном рынке, для которого характерен высокий уровень конкуренции, невозможно вести без систематических и комплексных мер по стимулированию сбыта.
Каналами распространения сообщения о товаре служат:
- прямая реклама (по почте, Internetу, по телефону, при личной встрече);
- печатные средства массовой информации (газеты, журналы, в первую очередь, специализированные);
- печатная реклама (проспекты, каталоги, листовки, буклеты, плакаты, и другие виды печатной продукции);
- аудио-видео реклама (радио, телевидение, видеофильмы, слайд-проекция);
- наружная реклама (планшеты, светящиеся пано, пространственные конструкции);
- реклама на транспортных средствах;
- реклама в витринах магазинов, торговых залах, на упаковках.
К наиболее доступным и эффективным инструментам международной коммуникационной политики, особенно в торговле машинотехническими изделиями, относятся прямые рассылки.
Предприятие составляет банк данных имеющихся и потенциальных потребителей и вступает с ними в контакт, обеспечивая при этом канал обратной связи. Основные факторы успеха прямой рекламы: адресность, своевременность, описание продукта.
Рекламный пакет обычно состоит из стандартного конверта, сопроводительного письма, проспекта фирмы или товара, открытки с обратным адресом или номера телефонов для ответа или обращения за дополнительной информацией.
К основным мероприятиям по стимулированию сбыта относится также и участие в выставках, ярмарках, презентации товаров, предоставление покупателям различных скидок и дополнительных торговых и сервисных услуг, мероприятия по подготовке и стимулированию торгового персонала.
Особенно эффективным методом формирования спроса на международных рынках является участие в выставках и ярмарках. Выставки (также как ярмарки) - наиболее удобный способ введения нового товара на рынок, поскольку деловые люди посещают их именно для того, чтобы познакомиться с новинками и выбрать из них наиболее отвечающую их потребностям.
Формирование впечатления о предприятии в целом, его продукции и поведении на рынке в глазах целевой аудитории или общественности в целом служит созданию благоприятного общественного мнения (Public Relations). Оно создается с помощью средств массовой информации (репортажи, заслуживающие внимание новости, положительные отзывы о товаре и деятельности предприятия, выпуск фирменных каталогов и журналов, проведение пресс-конференций). В отличие от обычной рекламы "Паблик рилейшнз" не оплачивается самим предприятием и воспринимается контактной аудиторией с большим доверием.
К целевой аудитории покупателей горношахтного оборудования относятся руководители и специалисты предприятий-потребителей, эксперты по данному виду техники, государственные чиновники ряда профильных министерств (в т.ч. природных ресурсов, энергетики и т.п.).
После проведенного тщательного маркетингового исследования, на этапе динамичного выхода на азиатский рынок предполагается принять участие ОАО «КМЗ» в большинстве международных выставок и ярмарок, проводимых в странах Юго-Восточной Азии, и использование прямых рассылок информационных и рекламных материалов всем потенциальным покупателям и заинтересованным лицам.
Большое значение для эффективной работы предприятия на международных рынках имеет грамотно разработанная Концепция внешнеэкономической деятельности предприятия. В отсутствие собственных квалифицированных специалистов необходимо для разработки данной Концепции будет обратиться во внешние консалтинговые фирмы.
Для получения реальных и быстрых результатов значительно необходимо повысить эффективность работы структуры управления ВЭД на предприятии. Поэтому предполагается создание новой системы управления, контроль за выполнением как стратегических, так и серьезных оперативных задач предприятия в области внешнеэкономической деятельности.
Данное изменение означает создание внутри существующего отдела маркетинга специализированной группы маркетинга. Главная цель создания такой группы – анализ и, по необходимости, ревизия всех принятых решений в области ВЭД, а также выработка простой и эффективной технологии управления принятием и реализацией решений по освоению новых зарубежных рынков. Это означает, что прежде чем осуществить контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. Все это и должна выполнять на деле группа по мониторингу ВЭД. По результатам проведенных проверок ею разрабатывается либо новая система контроля за выполнением принятых планов, либо разрабатываются альтернативные варианты их выполнения.
Таким образом, можно определить следующим образом главные задачи, которые будет решать вновь созданный сектор:
- участие в установлении обоснованных количественных и качественных целей предприятия;
- ответственность за стратегическое планирование ВЭД;
- разработка альтернативных стратегий;
- определение узких и поиск слабых мест ВЭД;
- определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;
- определение или корректировка основных плановых показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;
- сравнение плановых и фактических значений показателей ВЭД с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений;
- постоянный анализ экономической эффективности ВЭД – в разрезе основных задействованных структурных подразделений предприятия.
Выводы:
Наиболее приемлемой технологической стратегией для предприятия будет являться сегментирование.
Базисной стратегией маркетинга будет являться стратегия развития товара, то есть предполагается систематическая модификация выпускаемой техники, учитывающая потребности рынка.
2.2.3 Анализ модели стратегии перемен по методике “VOCATE”
Планируя процесс изменения, необходимо обратить внимание на его рычаги, на то окружение, непосредственно которого коснутся эти изменения.
Используя методику VOCATE - модель, разработанную исследовательской группой “Shell”, возможно выявить и проанализировать различные сферы деятельности предприятия, на которые окажут влияние изменения по проекту.
Начальные буквы английских слов обозначают следующее:
V (Values) – ценности организации или ее культурные ценности (уровень культуры, группировки внутри организации, шутки, мифы, ценности). Стоит учитывать, что изменения окажут влияние именно на людей, а не на стратегические планы.
О (Ownership) – авторы, собственники реализации идеи, а так же методы поощрения и поддержки тех. Кто будет задействован в проекте.
При реализации проекта важно, чтобы каждый из сотрудников, задействованных в проекте, четко понимал, насколько проект необходим предприятию для повышения его конкурентоспособности, и, как следствие, увеличения его прибыли. Для этого существуют методы как материального так и нематериального поощрения.
Персонал многих предприятий воспринимает любые изменения как нечто отрицательное, затратное и не имеющее смысла. Поэтому нужно обладать рядом убедительных доказательств, возможно приведением примеров удачных проектов предприятия, для убеждения работников в целесообразности проведения изменений.
- C (Customers) – потребители выгод от изменения (кто будет пользоваться конечными результатами).
Реализация проекта выхода продукции ОАО «КМЗ» на рынки стран Юго-Восточной Азии несет миссию расширения сферы деятельности предприятия, завоевания зарубежного рынка проходческих комбайнов и, как следствие, увеличение доли рынка с целью извлечения прибыли. Таким образом, потребителями выгод от реализации проекта являются собственники предприятия (увеличение прибыли), работники (повышение заработной платы), государство (увеличение экспорта, налаживание долгосрочных отношений с Индией в сфере машиностроения и научных разработок).
- A (Actors) – действующие лица, чьи интересы будут затронуты изменением.
Для достижения поставленных целей, в первую очередь, необходимо укрепление отдела маркетинга ОАО «КМЗ», повышение квалификации его работников, провести общую технико-экономическую модернизацию. Так же будет задействован директорат, финансово – экономический отдел и отдел кадров.
Стоит помнить о том, что изменение в деятельности одной подструктуры предприятия приведет к изменениям деятельности остальных. Поэтому, очень важно не упускать из виду все эти структурные звенья, вовлекать их в обсуждения проекта, что поможет избежать недоверия и упростит водворение проекта в жизнь.
- T (Transformation) – характеристики преобразования, каким образом изменение преобразит предприятие.
Предстоящие изменения имеют небольшой масштаб, но являются довольно дорогостоящими, и ориентированы на далекую перспективу.
- E (Environment) – характеристики окружающей среды.
Характеристики рынка потенциального экспорта довольно нестабильны. Проходческий комбайн КП - 21 является продуктом, на данный момент отвечающим требованиям рынка. Но, как и любой товар, в связи с постоянно меняющимися потребностями рынка и появлениям более новых технологий, имеет склонность к моральному старению. Но творческий потенциал разработчиков делает все возможное для предотвращения этого. На предприятии постоянно следят за мировыми тенденциями на рынке горно-шахтного оборудования.
По всем рассмотренным показателям методики VOCATE получены позитивные оценки реализации проектных изменений, это говорит о том, что приведение проекта в жизнь имеет смысл
Выводы по главе 2
При проведении стратегического анализа предприятия были определены основные направления деятельности, на которые следует направить определенные усилия для достижения поставленных проектом целей. А именно, посредством дерева решений был сделан выбор основных стратегий предприятия:
проведение маркетингового исследования латиноамериканского рынка;
разработка Концепции внешнеэкономической деятельности предприятия на ближайшие 5-7 лет;
организация сбыта в странах Юго-Восточной Азии в кооперации с иностранным партнером – сотрудничество с известной немецкой компанией «DBT», использование ее сбытовых каналов и сервисных центров;
принятие участия в специализированных выставках и ярмарках, проводимых в Юго-Восточной Азии;
рассылка рекламной продукции конкретным потребителям (прямая рассылка);
совершенствование внешнеэкономическую деятельность предприятия путем создания внутри отдела маркетинга специализированной группы маркетинга.