"Звёзды"
"Проблемные товары"
"Дойные коровы"
Высокая 2.0 1.0 0.5 Низкая
Темп роста рынка сбыта
Относительная доля на рынке
Низкий
10 %
Рисунок 6 - Матрица Бостонской консультативной группы
"Собаки"
На основе вышерассмотренной матрицы руководство должно разработать тактические действия, реализующие избранные стратегии: укрепление “звезд”, избавление по возможности от “собак”, жесткий контроль капиталовложений по “дойным коровам’, анализ возможности превращения “диких кошек” в “звезды”.
Для рассматриваемого проекта горношахтное оборудование, поставляемое на рынок стран Юго-Восточной Азии, как вид продукции можно отнести к типу “проблемный товар” с потенциальным переходом в “звезды ” потом из "звезд" в "дойные коровы". Если связать SLEPT-анализ с темпом роста рынка, то видно, что в Индии в ближайшие годы будут открываться новые шахты, повышаться потребление угля, будет проводиться модернизация горно-шахтного оборудования, значит рынок горно-шахтного оборудования будет расти и развиваться. В связи с этим можно сделать вывод, что перспективы удачи оцениваются как неплохие, при условии тщательной работы специалистов во всех направлениях. Необходимые мероприятия обеспечат продвижение товара на рынке, приведут к увеличению доли рынка, росту спроса.
1.3 Анализ внутренних и внешних факторов изменений по проекту
1.3.1 Классификация и иерархия факторов изменений по степени их значимости и влияния
Выявленные сильные и слабые стороны предприятия создают основу для разработки альтернативных стратегий при выходе на рынок Юго-Восточной Азии.
Исходя из анализа сильных сторон ОАО «КМЗ», становится понятно, что вся работа предприятия ориентирована, прежде всего, на российский рынок. Этому способствует имидж лидера отечественного производителя проходческих комбайнов, соответствие технологических, качественных и ценовых характеристик продукции требованиям российского рынка.
Другим важным фактором является отсутствие сбалансированной маркетинговой политики при выходе и освоении зарубежных рынков. Вся деятельность ОАО «КМЗ» по выходу на внешний рынок заключается, в основном, в поиске дистрибьюторов, но, обычно, зарубежные компании, заинтересованные в сотрудничестве с ОАО «КМЗ», сами находят его. Такое ведение внешнеэкономической деятельности позволяет говорить только об одном – о нехватке достаточных знаний международного менеджмента. Любое продвижение товара на рынок должно проводиться только после тщательного маркетингового исследования, показывающего емкость рынка, основных конечных потребителей, их ожидания и предпочтения, анализ конкурентов и их аналогичных товаров, возможную политику позиционирования и сегментирования товара.
Суммируя сказанное, можно сказать, что отсутствие налаженной работы маркетинговому изучению зарубежных рынков не позволяет всесторонне изучить рынок Юго-Восточной Азии.
Следующим важным факторов является практически неизвестность марки ОАО «КМЗ» на рынке Юго-Восточной Азии.
Другим важным факторов является отсутствие патентов на реализуемую продукцию в Индии. Тем самым ОАО «КМЗ», реализуя приборы, может столкнуться с фактом пиратского копирования своей продукции.
Помимо того, чтобы продукция предприятия не вызывала сомнения у конечных потребителей относительно ее пригодности и соответствия принятым стандартам необходимо осуществить на местном уровне сертификацию продукции, которую планируется реализовывать в Индии и странах Юго-Восточной Азии.
Кроме того, отсутствие в Индии гарантированной сервисной поддержки реализуемых проходческих комбайнов тоже влияет на потребителей не в лучшую сторону, потому что затраты на обслуживание комбайнов порой превышают первоначальные. К тому же уверенность в том, что комбайн могут быстро и качественно наладить сертифицированные специалисты, также влияет на решение о покупке.
Следующим важным фактором является отсутствие у предприятия обширной сбытовой сети на территории импортера, но это можно компенсировать наличием нескольких дистрибьюторов с их сетью. Однако, чем больше посредников привлекать к реализации продукции, тем дороже она будет стоить для конечного потребителя.
Еще одним важным фактором является длительность времени поставок с территории РФ в Индию и особенно в Юго-Восточную Азию. Заказчикам приходиться ждать 2-3 недели по доставке товаров и около 20-50 дней на выполнение заказа по производству продукции.
Обобщая все вышесказанное построим рисунок 7
Рисунок 7 – Классификация факторов проектных изменений по степени их управляемости со стороны предприятия.
1.3.2 Выделение факторов изменений, контролируемых предприятием
Наше предприятие реально может проконтролировать следующие факторы:
Внедрение модульно-блочного принципа построения продукции.
Введение принципа модульно-блочного исполнения поможет выйти на новый качественный уровень реализации продукции. Учитывая, что сборка машино- комплектов даст возможность ставить различные узлы мощности, в т.ч., и западную комплектацию, техника будет удовлетворять требованиям различных сегментов рынка.
Внедрение группы мониторинга и анализа внешнеэкономической деятельности предприятия.
Внедрение специализированной группы маркетинга ускорит процесс установки контактов с мировыми лидерами в машиностроении.
Разработку новой концепции внешнеэкономической деятельности предприятия на ближайшие 5-7 лет.
На основе данных группы мониторинга ВЭД с привлечением квалифицированных специалистов, возможно будет разработать новую концепцию внешнеэкономической деятельности предприятия на ближайшие 5-7 лет и увеличить объемы производства и объем получаемой прибыли.
Чтобы наглядно представить какие подразделения и отделы затронет данное изменение построим контур управляемости проектных изменений (Рисунок 8). После этого мы можем ставить цели и задачи для каждого из участников проводимого изменения.
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
