Глава 3. Формализация стратегии диверсификации на примере компании Henkel.
3.1. Разработка стратегической карты и показателей kpi.
Для формализации стратегии диверсификации компании был использован такой инструмент анализа как построение стратегической карты компании.
Стратегическая карта позволяет оценить постановку целей на каждом уровне построения компании. При ее построении необходимо учитывать сбалансированные системы показателей, то есть декомпозировать основные стратегические цели на подцели, для планирования дальнейшей деятельности компании, для обеспечения взаимосвязей всех целей и задач, и контроля их достижения.
В рамках анализа формализации стратегии Henkel была представлена стратегическая карта компании с четырьмя проекциями: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение. На каждом уровне рассмотрены основные стратегические цели и ключевые показатели деятельности (KPI) к ним, все процессы взаимосвязаны и есть связь между процессами и клиентской перспективой. Кроме того, более подробно рассмотрен процесс уменьшения негативного воздействия на окружающую среду, в который входит процесс переработки отходов.
Стратегическая
карта изображена в приложении 6, где
-
ключевые показатели эффективности;
- цели процесса негативного воздействия на окружающую среду.
Таким образом, при построении стратегической карты, можно сделать вывод, что все необходимые шаги для построения проекций, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними были соблюдены. Результат разработки стратегической карты – совокупность логических закономерностей, которые помогут правильно сформировать организацию, ориентированную на стратегию диверсификации.
3.2 Разработка карты стратегических рисков
В настоящий момент современные компании вынуждены работать в условиях высокой неопределенности, в следствии чего одной из основной задач становится управление рисками, от которых зависит будущие компании.
Вероятность достижения поставленных целей зависит от стратегических рисков, которые являются наиболее опасными для компании, так как, потеряв управление над этим риском, может снизиться доля компании на рынке, снизиться продажи или даже компания вовсе может покинуть рынок.
Но стратегические риски не просто выявить, потому что они могут встречаться в любой деятельности компании, как в основной, так и в маркетинге, финансах, или управлении персоналом.
Поэтому, чтобы не оказаться в ловушке, Henkel использует надежную комплексную программу управления рисками. Цель данной программы – удержать риск на определенном уровне, и данная ответственность ложится на весь персонал, а не на одно руководящее лицо. Но также нельзя забывать, что риск – это не только опасность, но и скрытая возможность для компании.
Для более эффективного способа выявление и анализа стратегических рисков, были построены карты процессов для каждого раздела компании Henkel(см. рис. 6) на основе уже имеющейся карты процессов.
Рисунок 6
Карта стратегических рисков
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Катастрофический
3
Значительный
4
Заметный
Незначительный
6
Почти нулевая
Малая
Средняя
Высокая
Вероятность
Внутренние БП Персонал
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11 |
|
|
|
12 |
|
|
|
|
|
|
|
|
9
10
Обозначение факторов риска и результаты сценарного анализа и ранжирования рисков представлено в таблице 9.
Таблица 9