2. Сущность портфельного анализа

Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития организации с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня касаются всей организации в целом, поэтому являются более сложными. Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений, в которые следует направлять инвестиции.

Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (рис. 3).

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар проходит четыре стадии своего развития:

- выход на рынок - товар - «проблема»;

- рост – товар - «звезда»;

- зрелость – товар - «дойная корова»;

-спад – товар - «собака».

Рис. 3. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции товара:

• высококонкурентный товар на быстрорастущих рынках (товар – «звезда»);

• высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки»);

• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках товары с неясным будущим («знаки вопроса»);

• низкоконкурентные товары на рынках, находящихся в состоянии застоя («собаки» или отверженные мира бизнеса).

Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации. Например, новые продукты чаще появляются в растущих областях и имеют статус «проблема». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию «звезд» могут попасть как новые товары, так и новые товарные марки предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Для обеспечения высоких темпов роста товаров –«звезд» необходимы существенные инвестиции для обеспечения их рыночного лидерства. Когда темп роста рынка замедляются, товары переходят в статус «дойной коровы». Эти продукты не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Товары-«собаки» имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные, поэтому от них следует избавляться.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен содержать 2-3 «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число «собак».

Типичный несбалансированный портфель имеет одну «корову, много «собак», несколько «проблем», но не имеет «звезд». Избыток «собак» указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

• «звезды» оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача части денежной выручки под управление менеджеров высшего уровня;

• «проблемы» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

• комбинация продуктов «проблемы», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

• комбинация «проблемы» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Основные недостатки метода БКГ:

• в матрице используются только два показателя (рост рынка и относительная доля рынка);

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно как данные показатели влияют на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массового производства);

• игнорируется взаимосвязь хозяйственных единиц;

• игнорируется цикличность развития товарных рынков.

Вместе с тем матрица БКГ может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.