Командообразование.

Домашнее задание к семинару 1.

Уважаемы студенты!

Вашему внимания предлагаются две статьи. Ваша задача- прочитать и разобраться. Буду спрашивать ВСЕХ на оценку.

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Составляющие процесса командообразования

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

• гармонизация общей цели с целями персональными;

• принятие ответственности за результат команды;

• ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи;

• конструктивное взаимодействие и самоуправление;

• принятие единого командного решения и согласование его с членами команды

2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе – team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

• усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»;

• развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,

• создание мотивация на совместную деятельность;

• создание опыта высокоэффективных совместных действий;

• повышение неформального авторитета руководителей;

• развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды (teambuilding – создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

• эффективное использование сильных сторон состава Команды;

• распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;

• формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;

• создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;

• налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В сфере управления персоналом под этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, верёвочный курс, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.

Внутриколлективный процесс

Также, под командообразованием понимают внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели:

• формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

• повышение уровня личной ответственности за результат;

• переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

• повышение уровня доверия и заботы между членами команды;

• переключение внимания участника с себя на команду;

• повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения.

http://teambuilding.in.ua

Командообразовательный туман: прожектор — работа

Автор Сергей Иванов   

Статья моих друзей и коллег Наталии Щербины и Александра Фиалковского, опубликованная в журнале «Управление персоналом — Украина» №12 за 2011 год.

Рабочая группа, коллектив, команда — все это разные формы объединения людей. У каждой из этих форм свои характеристики и задачи, свои возможности и ограничения. Нужны ли бизнесу команды и командообразовательные процедуры? И в чем в данном контексте может быть полезен организации коуч? Наш вариант ответа на эти вопросы и содержится в материале.

«На верность проверяются таланты, Нам есть, за что судьбу благодарить.

Мы преданы единственной команде, Команде, без которой нам не жить.

Тебе судьбу мою вершить, Тебе одной меня судить.

Команда молодости нашей, Команда, без которой нам не жить».

Еще 30 лет назад эта песня Александры Пахмутовой и Николая Добронравова звучала из каждой радиоточки и была одним из маршей школьных спортивных олимпиад. Сегодня на словосочетание «Команда, без которой нам не жить» Google выдает ссылки на сайты, посвященные управлению персоналом, и статьи по организационному командообразованию. Перенос понятия «команда» из спорта в бизнес произошел на территории бывшего СССР в перестроечное время. Словосочетание «трудовой коллектив» стало синонимом старой эпохи, новому времени понадобился новый язык как средство «отстройки» от прошлого опыта. Тогда казалось, что стоит только переименовать эту жизнь (улицы, названия профессий и процессов), и она сама собой переменится к лучшему. Вместе с иностранным капиталом на рынок стали приходить и западные технологии развития персонала. ТимбилдингHYPERLINK "http://teambuilding.in.ua/teambuilding.html" — построение команды — одна из таких технологий. В слове этом, а затем и в понятии, переплелись романтика реальных спортивных достижений, коллективистская идеология Великого Государства и надежда на волшебную палочку от неведомого Капиталистического Рая.

Сегодня понятия «команда» и «командообразование» стали просто рыночными клише. Понимает ли заказчик (собственник, руководитель, HR-директор), какой конкретный результат получит бизнес от тренинга, в целях которого прописаны отработка у всех членов группы «навыка успешного взаимодействия в команде» и «умения повести за собой»? Зачем с помощью специально разработанных упражнений искусственно «повышать командную сплоченность»? И что делать с возможным «побочным эффектом» развития групповой сплоченности — круговой порукой?

Показательным является и такой факт: компании, заявляющие в перечне своих услуг «командообразование», позиционируют себя на рынке как провайдеры активного отдыха, определяя тем самым, и, на наш взгляд, очень точно, суть своей деятельности. Какие же тренинговые программы будут направлены на оптимизацию работы? Для начала давайте введем несколько рабочих понятий.

Социальной группой называется совокупность двух и более людей, взаимодействующих друг с другом и влияющих друг на друга (Марвин Шоу). Термин «социальная группа» является универсальным определением любых разновидностей общности людей. Все другие определения будут указывать на задачу, для решения которой эта группа сформирована (тренинговая, рабочая, команда, коллектив). Коллектив — это социальная группа, объединенная на добровольных началах совместной деятельностью, направленной на достижение цели. Трудовой коллектив — добровольное, организационно оформленное объединение наемных работников, созданное для производства конечного продукта/решения поставленной задачи. Рабочая группа — кратковременное объединение членов коллектива для решения локальной бизнес-задачи.

Как видим, терминов «трудовой коллектив» и «рабочая группа» вполне достаточно для описания процессов, происходящих на наших с вами рабочих местах. Тогда для чего же имеет смысл вводить еще один термин — «команда»?

Командой мы называем добровольное объединение специалистов экстра-класса, организованное для решения сверхзадачи (А.М.Дружинин). Под сверхзадачей мы понимаем задачу, выходящую за пределы возможностей среднего специалиста или группы средних специалистов. Это цель, достижение которой кажется невозможным в принципе и никогда. То, о чем принято только фантазировать, то, о чем говорят — «Нереально!». Но вот находится человек, произносит «Хочу!» — и начинает формировать команду.

Покорение Эвереста, полет на Луну, восстановление «Данаи» Рембрандта — все это примеры сверхзадач, на сегодня уже решенных. Решение каждой из них требовало привлечения сверхресурсов и определенных принципов построения работы, а именно:

• Сверхзадача была сформулирована до начала работы и представляла собой измеримый, заранее определенный желаемый результат. Специалисты подбирались под решение задачи.

• В команду объединялись специалисты экстра-класса. Для человека, обладающего высоким уровнем профессионализма, решение нетривиальной задачи является сильным мотивом для продвижения вперед. Достижение этого конкретного результата — основной мотив согласия работать для каждого члена команды.

• Было получено реальное добровольное согласие людей работать над сверхзадачей, что гарантировало максимально полное вовлечение и полную отдачу. Такое реальное согласие обеспечивалось полной осведомленностью о рисках при выполнении задачи (миссии) и уверенностью в получении бонуса.

• Работа проводилась в условиях максимального доверия между членами команды. «Удерживать» собственную мотивацию на предельном уровне можно только будучи убежденным, что смежники также выкладываются по-полной.

Картина Рембрандта «Даная» была практически уничтожена вандалом, облившим полотно серной кислотой и сделавшим несколько глубоких ножевых разрезов — 30 % авторской живописи были утрачены. Представить себе «Данаю» возрожденной было невозможно, и только партийные руководители могли додуматься до приказа — картина должна быть возвращена в экспозицию Эрмитажа! Восстановление картины длилось 12 лет, работа, проделанная художниками, — беспрецедентна. Принимать решения приходилось, не имея никакого опыта. И хотя в Германии зарегистрировано более 20 случаев нападений «кислотников» на картины, универсальных правил, как действовать в подобных ситуациях, не существует, ведь каждая картина уникальна. На вопрос корреспондента «Комсомольской Правды», во сколько обошлась реставрация «Данаи», Михаил Пиотровский, директор Государственного Эрмитажа, ответил так: «Подсчитать невозможно, но мы обошлись минимальными суммами. На Западе реставрационные работы стоят 200 долларов в час. Умножьте на 12 лет, и получите ту сумму, которую пришлось бы выложить за реставрацию на Западе. Наши реставраторы получают зарплату около 100 долларов в месяц».

Работа над сверхзадачей — вызов профессионализму каждого из членов команды. Понятия «работа на себя» и «работа на результат» становятся синонимами. Отсутствуют конкуренция и саботаж задачи. После достижения цели команда распадается.

В реальном бизнесе конечный результат, получение прибыли, мотивирует тех, кому эта прибыль принадлежит, т. е. собственников предприятия. Если, конечно, это не акционерное общество с возможностью выкупа акций его работниками. Отсюда все системы материального и нематериального стимулирования персонала, которые не связаны с прибылью напрямую, блокируют возможность для постановки сверхзадачи: мотивы сотрудничества с предприятием у каждого свои, а общей цели — нет. Командная работа, совместная работа на общий результат становится невозможной по определению.

Создание компании, состоящей только из специалистов экстра-класса, имело бы смысл при сверхзадаче уровня «Достижение монополии на рынке», и могло бы, наверное, привести к появлению самомотивированной организации, но такой эксперимент вряд ли по силам бизнесу, прежде всего, финансово. А для решения более скромной задачи получения или увеличения прибыли вполне достаточно способствовать наращиванию эффективности труда коллектива. Таким образом, перед собственником и управленцем теперь стоит понятная цель: нужно сделать так, чтобы за единицу времени группа (трудовой коллектив) произвела как можно больше полезной работы.

Полезная работа — это действия персонала, способствующие реализации основного бизнес- процесса компании.

Работа всегда состоит из двух компонентов: производственная активность (профессиональные навыки) и межперсональное взаимодействие (обеспечивает интеграцию моего результата в общий продукт). Соответственно, эффективность труда необходимо повышать как через воздействие на рост профессионализма сотрудников (например, продуктовое обучение), так и через устранение следующих прогнозируемых сложностей межперсонального взаимодействия:

• Саботаж решения задачи, замаскированный под «непонимание» («Я не понимаю, как мне выполнить план»).

• Устранение персональной ответственности за свой результат через заботу об общем результате (для того чтобы выполнить план, руководитель сам занимается прямыми продажами, вместо того чтобы организовать работу персонала).

• Межперсональная конкуренция (жалобы на работу смежников, а не конструктивные предложения по оптимизации процесса).

В выявлении и конструктивной утилизации этих сложностей и заключается та практическая польза, которую может принести бизнесу организационный коуч.

С нашей точки зрения, организационный коуч — это специалист в области межперсонального взаимодействия, обладающий необходимым уровнем квалификации для объяснения текущей ситуации в коллективе и способный сгенерировать, обосновать и внедрить технологию достижения результата. И тогда основными инструментами в работе организационного коуча будут: индивидуальное интервью (консультационная сессия) с ключевыми фигурами бизнес-процесса, тренинги по устранению прогнозируемых сложностей межперсонального взаимодействия, тренинги по наращиванию групповой продуктивности и тренинги по сработанности рабочих групп, проводимые в парадигме социально-психологического тренинга^[1].

Приведем пример. Одним из самых простых и эффективных инструментов при проведении консультационной сессии является бланк для ответов на вопрос «За что вам платит компания?»:

В этом мы смогли еще раз убедиться во время работы с продавцами центра продаж страховой компании. Руководитель центра продаж обратился к нам с запросом на проведение для менеджеров тренинга продаж страховых услуг В процессе предтренингового интервью мы попросили каждого работника заполнить бланк. Полученный результат сразу многое прояснил заказчику: приоритетный для него вид деятельности персонала в описаниях сотрудников не поднимался выше четвертой позиции и занимал в среднем не более 6 % их рабочего времени! И это несмотря на то, что на еженедельных планерках менеджеры бодро рапортовали об активной работе над развитием этого важного для компании направления. Отсутствие результата, по словам продавцов, было следствием «неготовности клиента к потреблению данного вида услуги» и «неконкурентноспособности продукта». В ходе дальнейшей работы с руководителем оказалось, что контроль за выполнением конкретных плановых показателей по проекту отсутствовал, и вот почему... Дело в том, что сам руководитель не знал, каким образом выполнить поставленную перед ним компанией задачу, и, более того, считал, что развитие этого направления — дело бесполезное и хлопотное, «заранее обреченная на неудачу ошибка топ-менеджмента». Мы предложили руководителю заполнить бланк «За что вам платит компания?», но уже в части, которая касается его самого как подчиненного. Топовые позиции в списке заняли такие задачи:

• Управление коллективом центра продаж.

• Контроль выполнения плановых показателей центра по платежам и структуре портфеля.

• Развитие новых каналов продаж центра.

«Приоритеты в развитии компании определяет все-таки топ-менеджмент» — таким выводом закончились предтренинговые интервью. Преждевременность проведения тренинга для продавцов стала очевидной для всех участников процесса.

Эпилог истории таков: руководитель центра продаж перезвонил нам через полтора месяца. Тема запроса существенно видоизменилась: нам было поручено проведение четырехдневного учебного мероприятия, в котором первый день был посвящен разработке тактики решения поставленной задачи. А последующие три дня охватывали такие вопросы: распределение ролей в группе, устранение саботажа, предъявляемого как «непонимание», через согласование алгоритма решения задачи, тренировку сработанности продавцов на базе материала, созданного в первый тренинговый день.

* * *

О сколько нам открытий чудных Готовят просвещенья дух И опыт, сын ошибок трудных, И гений, парадоксов друг, И случай, бог изобретатель...

Умения ХХI века . Комитет по трудовым ресурсам Американской Национальной Бизнес Ассоциации.

1. Умение критически мыслить и решать проблемы

2. Умение сотрудничать не только с непосредственными коллегами

3. Быть лидером влияния

4. Гибкость и умение адаптироваться

5. Инициативность и дух предпринимательства

6. Способность к эффективной устной и письменной коммуникации

7. Умение находить и анализировать информацию

8. Любопытство и воображение