эссе

Эссе по книге"Критическая цепь" Элияху Голдратт

Управление проектами – важнейшая компетенция любой организации. С моей точки зрения управление проектами и управление изменениями это почти синонимы. Элияху Голдратт с самого начала развития теории ограничений значительное внимание уделял управлению проектами. В значительной степени это связано с важностью управления изменениями, которую Голдратт неоднократно подчеркивал.

Книга не так легка в понимании, как роман Голдратта, и в первую очередь предназначена специалистам в области управления проектами. Вместе с тем, очень сильная вторая глава (будет полезна всем системно мыслящим индивидам), часть которой посвящена, казалось бы, совершенно иным темам – теории глубинных знаний (Деминга).Успешным является проект, который соответствует требованиям всех лиц, участвующих в его реализации, или, другими словами, когда достигается цель проекта.

При использовании традиционного метода критического пути процент успешно завершенных проектов растет, но все же остается недостаточным. Причины неудач ищут в неблагоприятном стечении обстоятельств, не понимая природу вариабельности. Использование подхода «планировать всё в деталях» дает очень низкий ROI (порядка 5%) при больших вложениях в детальное планирование. Коренная проблема лежит в самой системе управления проектами по методу критического пути. Автор предлагает метод управления проектами на основе критической цепи, который фактически является синтезом трех подходов:

Существуют проблемы в управлении проекта. Критическая цепь – это метод, который позволяет решить проблемы.

Сфокусированность "Что такое в нашем понимании «сфокусированность»? Это принцип Парето. Сфокусируйтесь на двадцати процентах важных проблем, и вы получите восемьдесят процентов выгоды. Это статистическое правило. Но те, кто преподают статистику, знают, что правило «двадцать на восемьдесят» применимо только к системам, состоящим из независимых переменных. Оно применимо только к миру затрат, где каждое звено управляется индивидуально... Поскольку наши организации состоят более чем из пяти звеньев, очевидно, что улучшение двадцати процентов цепи означает, что многие из этих улучшений не внесут вклад в улучшение организации как целого." Алгоритм поиска того, на чем надо сфокусироваться:

1. НАЙТИ компонент-ограничение системы.

2. Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ компонент-ограничение системы.

3. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению: бессмысленно развивать остальные части системы, если они зависят от того компонента, который является ограничением

4. РАЗВИТЬ (расширить) ограничение системы: сделать так чтобы оно перестало им быть или уменьшить его влияние

"сфокусированность и процесс непрерывного улучшения — это одно и то же." Оценка сроков или почему "5 + 5 = 13" "большинство людей ведут себя в соответствии с тем, как измеряется их деятельность" "Основное влияние на оценки по времени оказывает то, насколько сотрудник опоздал с завершением задания в прошлый раз" Три механизма того, как подстраховка закладывается почти в каждый элемент проекта:

1. оценка по времени основана на негативном опыте и оказывается в конце кривой распределения вероятности. 

2. чем больше уровней менеджмента вовлечено в оценку по времени реализации проекта, тем выше окончательная оценка, так как каждый уровень добавляет свою подстраховку. 

3. те, кто делают оценку, закладывают дополнительную подстраховку от глобального «урезания». 

Если суммировать, получается, что подстраховка составляет большую часть предполагаемого времени реализации проекта. Анализ использования времени, появившегося из-за ошибочных оценок "Опоздание одного элемента плана полностью передается следующему элементу. Выигрыш по времени, достигнутый одним элементом, как правило, разбазаривается." "В случае с параллельными элементами, а в каждом проекте их большое количество, самое большое опоздание передается следующему элементу. Любое раннее завершение других элементов просто не имеет значения." Три механизма разбазаривания подстраховки:

• студенческий синдром: спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту. 

• перепрыгивание от задания к заданию. 

• зависимость между элементами, эти зависимости вызывают аккумулирование опозданий и разбазаривание выигрышей по времени.

В книге вводится понятие критической цепи, как последовательности задач, от длительности которых зависит общая длительность всего проекта. 

Как предлагается решать все указанные выше проблемы планирования, используя понятие критической цепи ?

• Оценки с вероятностью 50% как правило достаточно при составлении плана

• Резерв времени создавайте в виде буфера в конце критической цепи и контролируйте его изменение.

• При параллельных ветках задач используйте буферы в местах слияния с критической цепью. Они также должны контролироваться.

• Важный элемент - буферы ресурсов, которые защищают от недостатка ресурсов.