Методы сбора оценочной информации

Существует два подхода к сбору кадровой информации.

Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта.

Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков.

В рамках традиционного подхода можно назвать следующие способы сбора кадровой информации:

1. 1. Наблюдение оцениваемого лица:

• в процессе повседневного или эпизодического общения;

• в рамках деловой игры, групповой дискуссии(так называемый «аквариум»);

Сотрудник участвует в обсуждении проблемы и отстаивает свою точку зрения в группе. Присутствующие делятся на участников и наблюдателей. Участники ведут дискуссию, прерываясь каждые 20 мин. Наблюдатели задают вопросы, комментируют, оценивают.

Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руководителей, не имеют оснований давать необъективные, тенденциозные оценки).

• в презентации делового проекта.

1. 2. Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот».

Метод состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими кандидатами на работу и соответственно решить вопрос. Метод ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это источник информации. Полноценное оценочное интервью требует 1–3 ч.

Эффективность собеседования обеспечивается:

• созданием его структурированной схемы;

• тренингомв области техники проведения;

• протоколированием;

• сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

1. 3. Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусный метод оценки). Заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертов формы. Но этот метод потенциально конфликтен.

2. 4. Анализ документов:

• автобиографии;

• самоотчетов;

• данных программированного контроля (ответов на специальные вопросы);

• отчетов экспертов;

• анкет.

Рассмотрим в качестве примера анкету, предназначенную для оценки профессиональной деятельности работника:

1. 1. Общие сведения (фамилия, имя, должность и продолжительность работы в ней, общий стаж работы, подразделение, проверяющий, его должность).

2. 2. Показатели (дается оценка по 5-балльной шкале):

• профессиональные навыки и знания (понимание своих обязанностей, прошлые знания и опыт, степень адаптированности к новому, признание ошибок);

• объем работы (выработка, соблюдение норм и стандартов, эффективность использования рабочего времени);

• качество работы (точность, отсутствие ошибок, обязательность);

• инициатива и творчество (внутреннее побуждение к принятию на себя ответственности, выполнение обязанностей, умение генерировать и осуществлять оригинальные идеи и замыслы);

• коммуникативные навыки (способность ясно излагать идеи, обмениваться информацией, умение общаться на разных уровнях иерархии и с клиентурой);

• надежность (способность четко выполнять инструкции и распоряжения, срочные задания; прочие трудовые навыки);

• потенциальная способность руководить (организовывать других для успешного выполнения задания, совершенствовать деятельность подчиненных).

1. 5 баллов — систематическое перевыполнение норм, превышение ожидаемой отдачи.

2. 4 балла — систематическое выполнение норм с более частым перевыполнением, чем недовыполнением, ожидаемая отдача.

3. 3 балла — средняя квалификация; выполнение норм, ожидаемая отдача, работа в заданном режиме, баланс недовыполнения и перевыполнения.

4. 2 балла — необходимы улучшения, неполное выполнение норм, необеспечение ожидаемой отдачи, несоответствие стандартам.

5. 1 балл — неудовлетворительно; невыполнение минимальных требований и необеспечение ожидаемой отдачи.

Все доминирующие качества должны иметь оценку 4–5. Наличие низких оценок среди недоминирующих качеств может не учитываться, но они должны коррелироваться с другими.

Анкеты заполняются путем:

• постановки вопросов интервьюером, ответы на которые он лично фиксирует;

• компьютерного опроса;

• самостоятельных ответов.

1. 5. Медицинское освидетельствование.

2. 6. Психологическое тестирование.

Физические и умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами; социальные способности (к контактам, управлению) — с помощью собеседования, участия в групповых дискуссиях; мотивация — тестами, на основе документов, интервью; профессиональные способности — путем тестирования, изучения документов; опыт — на основе документов, собеседования; моральные качества оцениваются с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм — тестов и документов; коммуникативные способности оцениваются посредством собеседований, дискуссий, тестов.

1. 7. Графологическая и физиогномическая экспертиза.

2. 8. Астрологическое прогнозирование.

3. 9. Оценка специально выполняемых работ:

• изготовление материального объекта;

• составление, редактирование документа;

• действия в искусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуационное моделирование) — подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и  пр. Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Пример технологии оценки персонала на японских предприятиях:

1. 1. Изучение биографии (в том числе семейных отношений, характера образования, физического развития, особенностей интеллекта, общительности и пр.).

2. 2. Знакомство с результатами ежегодной аттестации, содержащимися в личном деле.

3. 3. Экспертная оценка способностей и личных качеств менеджеров на предмет выдвижения обычно на основе трехсторонних анкет, которые заполняет руководитель, подчиненные и сам субъект. Анкета включает блоки: способности, опыт работы, развитие и совершенствование 24 черт характера.

4. 4. Выполнение письменных заданий (разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада).

5. 5. Экзамены, собеседования, интервью.

Приведем расчетную эффективность различных способов оценки (в %). Центры оценки — 70–80; тесты на профессиональную пригодность — 60; тесты на общие способности — 50–60; биографическое тестирование — 40; личностное тестирование — 40; интервью — 30; графологические и астрологическе методы — 10.

Сегодня в западных фирмах кандидаты все чаще рассматриваются на предмет их  соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание их личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

Ниже приводятся рекомендации специалистов о целесообразности применения тех или иных методов сбора кадровой информации («+» означает, что метод применим; «–» — метод не применим; «+/–» — однозначной рекомендации нет).

	При отборе руководителем	При выборах	При отборе комиссией
1. На подготовительных этапах оценки
Тестирование	+/–	–	+
Ролевые игры	–	–	+
Ситуационное моделирование	–	–	+
Групповая дискуссия	–	+	+
Собеседование	+	+/–	+/–
Публичное выступление		+	+
Опрос окружающих	–	+	+/–
Анализ документов	+	+/–	+
Оценка письменных работ	+/–	–	+
Экспертный опрос	+	–	+
2. На заключительном этапе
Тестирование	+/–	–	+
Ролевые игры	+/–	–	+/–
Ситуационное моделирование	+/–	–	+/–
Дискуссии	+/–	–	+/–
Собеседование	+	–	+/–
Выступления	–	+	+
Опрос окружающих	–	+	+/–
Экспертный опрос	+	–	+