Глава 2. Анализ технико-экономических показателей и кадровой политики нгду «лениногорскнефть»

2.1. Анализ технико-экономических показателей и организационной структуры предприятия

Нефтегазодобывающее управление «Лениногорскнефть» - старейшее нефтедобывающее управление в республике Татарстан.

Открытие и ускоренный ввод в промышленную разработку богатейших нефтяных месторождений Татарстана за полвека сыграли огромную роль в подъеме экономики нашей страны. Поиски нефти между Уралом и Волгой, начатые еще в 19 веке, только в 1943 году увенчались успехом. Летом 1943 года, когда скважина №1, пробуренная возле д. Старое Шугурово дала промышленную нефть с суточным дебетом 20 тонн, начались подготовительные работы по освоению Шугуровского месторождения.

С 1952 года началась разработка Ромашкинского нефтяного месторождения с применением метода законтурного заводнения, с его открытием начался бурный рост добычи нефти Татарстана и через восемь лет после этого знаменательного события республика вышла на первое место в стране по добыче «черного золота».

После открытия Ромашкинского месторождения нефтедобыча из Шугуровского района переместилась в Ново-Письмянский район. Был создан трест «Бугульманефть» (ныне НГДУ «Лениногорскнефть»), куда вошел и Шугуровский нефтепромысел.

В дальнейшем, когда нефтедобывающая индустрия развивалась и ширилась, от НГДУ «Лениногорскнефть» отделились нефтегазодобывающие управления «Альметьевнефть», «Елховнефть», «Азнакаевнефть», «Иркеннефть», входящие сегодня в ОАО «Татнефть». Лениногорские нефтяники были также непосредственными организаторами и участниками разработки битумов.

НГДУ «Лениногорскнефть» расположено на территории трех административных районов Лениногорского, Бугульминского и частично Альметьевского.

Общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, социальной сферах НГДУ «Лениногорскнефть» представлены в технико-экономических показателях предприятия. (Приложение 1)[15]

Проведем анализ ТЭП НГДУ «Лениногорскнефть». Исходя из данных приложения, можно сказать, что в 2010 году выпущено товарной продукции на сумму 21002587 тыс. руб., что выше уровня 2009 года на 101,0%, и составила 20792995 тыс.руб., в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 107,7%, что составила 22614517 тыс. руб., а в 2011 году по отношению к 2009 году также повысилась на 108,8%.

В 2010 году добыча нефти составила 3211,65 тыс. тонн, что ниже уровня 2009 года на 99,4%, в 2011 году по отношению к 2010 году увеличилась на 100,2%, а в 2011 году по отношению к 2009 году снизилась на 99,5%, что составила 3218 тыс. тонн.

Цена реализации 1 тонны товарной нефти в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 6552,64 руб., что составляет 101,8%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом повысилось на 106,8%, а в 2011 году по отношению к 2009 году этот показатель также увеличился, на 108,7% и составила, 7000,38 руб. Увеличение произошло за счёт роста цен на нефть.

Что касается ввода новых нефтяных скважин добывающих, то здесь можно сказать о том, что в 2010 году по отношению к 2009 году осталась неизменной, ввод новых нагнетательных скважин увеличилась на 7 скв., – 136,8%, в 2011 году по отношению к 2010 году ввод новых добывающих скважин увеличилась на 13 и составила 43 скв., - 143,3%, нагнетательных скважин повысилась на 5 скв., - 119,2%, а в 2011 году по отношению к 2009 году ввод новых добывающих скважин также увеличилось на 13 - 143,3%, ввод нагнетательных скважин в 2011 году увеличилась на 12 и составило 31 скв., - 163,2%.

Коэффициент эксплуатации скважин увеличился, в 2010 году по отношению к 2009 году на 0,047-105,4%, в 2011 году по отношению к 2010 году произошло увеличение на 100,2%, в 2011 году также увеличился по отношению к 2009 году на 0,049 – 105,6%.

Производительность труда в 2010 году по отношению к 2009 году увеличилась на 351 т./чел. – 133,8%, в 2011 году по отношению к 2010 году произошло увеличение данного показателя на 108,9% - 124 т./чел, в 2011году по отношению к 2009 году увеличилась и составила 475 т./чел. – 145,7%

Межремонтный период насосных – скважин в 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 156 суток – 123,6%, в 2011 году по отношению к 2010 году произошло снижение на 92,04% - 65 суток, увеличение также произошло и в 2011 году по отношению к 2009 году на 91суток – 113,7%. Увеличение произошло из-за производства на эксплуатационном фонде ремонтов, связанных с демонтажем насосного оборудования в связи с переводом скважин в разряд нерентабельных.

Среднесписочная численность персонала. Численность имеет тенденцию к снижению. Общая среднесписочная численность персонала НГДУ «Лениногорскнефть» в 2010 году по отношению к 2009 году снизилась на 82,5% и составила 2758 человек, в 2011 году по отношению к 2010 году, среднесписочная численность персонала снизилась на 85,7% и составило 2363 человека, а в 2011 году по сравнению с 2009 годом среднесписочная численность работников также снизилась на 70,6%.

Снижение среднесписочной численности произошло в результате увольнения работников по собственному желанию это связано с низким уровнем заработной платы, сокращения численности, выведения из состава предприятия непрофильных видов работ, а также в связи со структурными изменениями в ОАО «Татнефть».

Важную роль в реализации кадровой политики, имеет качественный анализ структуры персонала. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Таким образом, анализ технико-экономических показателей показал, что периоды с 2009 года по 2011 года не все показатели имеют тенденцию к росту, снизилось количество отремонтированных скважин, соответственно пришлось оптимизировать численность, снизилась производительность труда персонала.

Так же наблюдается очень высокий уровень текучести кадров на предприятии, что сказывается на эффективности работы рабочих, так как это зависит от сплочённости коллектива, квалификации и навыков новых работников и, следовательно, период освоения производства. Всё это непосредственно влияет на снижение результатов деятельности предприятия.

Организационная структура НГДУ «Лениногорскнефть».

Нефтегазодобывающее управление (НГДУ) «Лениногорскнефть» является крупным структурным подразделением ОАО «Татнефть». НГДУ действует на принципах хозяйственного расчета, осуществляет первичный бухгалтерский учет финансово-хозяйственных операций. Основу деятельности НГДУ составляет добыча и подготовка нефти и газа (Приложение 2). Тип организационной структуры НГДУ «Лениногорскнефть» – иерархический, так как данная структура характеризуется многоуровневым управлением, централизованным принятием решений и четко определенной ответственностью. Вид организационной структуры линейно-функциональный, так как полномочия от начальника управления передаются по всем функциональным отделам предприятия и начальникам более низкого звена, последние в свою очередь – своим подчиненным.

На сегодняшний день в НГДУ «Лениногорскнефть» была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все, же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе. Линейно-функциональная организационная структура имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

• высокая компетентность функциональных руководителей;

• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

• улучшение координации в функциональных областях;

• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

• формализация и стандартизация процессов.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

• чрезмерная централизация;

• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

Рассмотрев характеристику предприятия НГДУ «Лениногорскнефть» организационная структура предприятия показала, что во главе управления стоит начальник НГДУ ему подчиняются его заместители: первый зам. начальника управления Главный инженер, Главный геолог, зам.начальника по капитальному строительству, зам.начальника по общим вопросам, кадрам и социальному развитию, зам.начальника по организации ремонта, бурения скважин и ПНП, зам.начальника по экономике и Главный бухгалтер.

Таким образом, проанализировав ТЭП и организационную структуру, можно сделать вывод о том, что НГДУ "Лениногорскнеть" – устойчивое развивающееся предприятие, что подтверждают, положительные показатели 2011 года по сравнению с 2010 и 2009 годами.

2.2. Анализ кадровой политики предприятия

НГДУ «Лениногорскнеть», будучи структурным подразделением ОАО «Татнефть», самостоятельно не определяет корпоративную специфику функционирования. Все составные элементы политики устанавливаются ОАО «Татнефть» для всех структурных подразделений и дочерних предприятий. Следовательно, изучение корпоративной кадровой политики НГДУ «Лениногорскнеть» есть оценка существующей в ОАО «Татнефть» системы регламентации работы с кадрами и её выполнение в НГДУ.

Процесс набора персонала отражён в стандарте приёма персонала на работу и перевода на другую работу во всех подразделениях компании и направлен на оптимизацию процесса поиска, приёма на работу и перевода на другую работу работников. Процедура набора включает планирование, поиск, отбор, приём и перемещение работников. Точки ответственности определены по каждому виду работ. Отдел кадров НГДУ развивает сотрудничество с профильными учебными заведениями для своевременного выявления студентов с высоким потенциалом и последующего приглашения их на работу. Подбор руководителей и специалистов производится отделом кадров НГДУ и ведущими специалистами по направлениям из состава кадрового резерва в первую очередь или посредством поиска наиболее подходящих кандидатов вне компании.

На период адаптации новому работнику назначается руководитель или куратор из действующего списка руководителей адаптации, рабочему – наставник. Срок адаптации нового работника в НГДУ определяется продолжительностью стажировки или тремя месяцами со дня назначения на должность.

Контроль процесса адаптации включает еженедельные собеседования с работником с целью своевременного выявления и разрешения проблем. По окончании адаптации руководитель составляет представление руководителю подразделения о готовности или неготовности к исполнению своих должностных обязанностей.

Наставничество является неотъемлемым элементом адаптации персонала в возрасте до 20 лет к рабочим специальностям. Оно организовано на принципе систематической и целенаправленной работы с молодыми рабочими, не имеющих достаточных навыков работы. Наставник должен соответствовать ряду условий: наличие высокой квалификации; опыт работы не менее 5 лет; авторитет в трудовом коллективе; наличие способностей к воспитательной работе.

Наставничество устанавливается на срок от 6 до 12 месяцев. По к окончании этого периода молодой рабочий выполняет пробную самостоятельную работу перед комиссией.

В целом система обучения персонала требует развития, адекватного стратегическим задачам организации, что выражается в следующем:

• в учебных планах учитывается специфика работы;

• продолжается развитие различных форм дистанционного обучения;

• поставлена задача создания механизмов, обеспечивающих преемственность уникального опыта, знаний и навыков сотрудников.

ОАО «Татнефть» уделяет повышенное внимание привлечению высококвалифицированных специалистов, развитию профессионализма сотрудников для укрепления своих позиций в нефтегазовом бизнесе. В компании продолжается совершенствование системы непрерывного профессионального образования, включающее подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов, руководителей среднего звена и высшего менеджерского состава.

В 2010 году профессиональную подготовку и повышение квалификации прошли 13 833 сотрудника Компании, из них 8 519 – рабочих, 5 314 – руководителей и специалистов. На эти цели направлено 93,8 млн. рублей.

НГДУ «Лениногорскнефть» нацелено на усилие прямой личной заинтересованности сотрудников в конечном результате, в повышении своего профессионального уровня и производительности. НГДУ «Лениногорскнеть» совершенствует системы материального и нематериального стимулирования с целью обеспечить сотруднику возможность для самореализации, максимального использования его знаний и опыта, повышения профессиональной деятельности. В качестве нематериального стимулов активно используется ротация, расширение полномочий сотрудников, развитие института наставничества. Материальное же включает в себя такие стимулы, как повышение заработной платы, система премирования.

Для более подробного изучения влияния кадровой политики предприятия на профессиональную мотивацию сотрудников был проведен социологический опрос среди работников НГДУ «Лениногорскнефть». Анкета, которую должны были заполнить работника, прикреплена к работе в приложении 3. Всего было опрошено 342 сотрудника, более подробно структура респондентов приведена в таблице 2.2.

Таблица 3

Количество респондентов по полу, возрасту и образованию

По результатам и сводке проведенного социологического опроса в НГДУ «Ленинигорскнефть» было выявлено, что большинство опрошенных (50%) считают, что выполняемая ими работа соответствует их образованию, 80% респондентов ответили положительно на поставленный вопрос о достаточности уровня знаний, которыми они обладают на сегодняшний день, для выполнения работ. Так же многие (80%) хотели бы повысить свою квалификацию, уровень знаний.

Респонденты, все без исключения (100%), знают о системах мер по профессиональной мотивации, применяемых на предприятии, и из существующих побуждающих мер на их желания роста в основном влияют возможность увеличения дохода (83% и 77% выбрали варианты «Перспективы карьерного роста» и «Увеличение заработной платы» соответственно).

Опрошенные сотрудники в основном удовлетворены системой побуждающих мер к профессиональному росту, но в то же время, хотели бы улучшений.

Таким образом, согласно результатам социологического опроса, можно сделать вывод, что в основном на мотивацию сотрудников в повышении квалификации в основном оказывают влияния материальные стимуляторы, такие как увеличение заработной платы, карьерный рост, вследствии этого повышении дохода, премии, возможность бесплатно обучиться за счет предприятия. Таким образом, нематериальное стимулирование не столь эффективно оказывает влияние на сотрудников, по сравнению с материальным стимулированием. Чтобы в перспективе сократить расходы на персонал, предприятию необходимо разработать и расширить перечень нематериальных стимуляторов,