Хозяин процесса

Хозяином процесса, несущим ответственность за реинже­ниринг определенного процесса, должен быть менеджер

159

высшего звена, обычно с линейной ответственностью, кото­рый обладает внутри компании необходимыми престижем, доверием и влиянием. И если работа лидера — всячески содействовать продвижению реинжениринга как крупномас­штабного мероприятия, то работа хозяина процесса — добиться его осуществления на уровне отдельного процесса. Когда процесс подвергается реинженирингу, на кон ставятся репутация, бонусы и карьера хозяина этого процесса.

Большинство компаний испытывают дефицит хозяев процессов, так как в традиционных организациях люди не склонны мыслить в терминах процессов. Ответственность за процессы разделена здесь внутриорганизационными грани­цами. Вот почему идентификация основных процессов компании представляет собой решающий ранний этап реин­жениринга. (Подробнее мы расскажем, как это делается, в следующей главе.)

После идентификации процессов лидер определяет их хозяев, которые будут руководить осуществлением реинже­ниринга. Хозяевами процессов обычно являются лица, руко­водящие одной из функциональных областей, вовлеченных в процесс реинжениринга. Чтобы выполнить свои задачи, они должны пользоваться уважением равных по должности сотрудников и иметь аппетит к реинженирингу, они должны быть людьми, не испытывающими дискомфорта при изме­нениях, толерантными к неясностям и соблюдающими спокойствие в неблагоприятной обстановке.

Работа хозяина процесса состоит не в том, чтобы проводить реинжениринг, а в том, чтобы обеспечивать его осуществление. Хозяин процесса должен собрать реинжени-ринговую команду и делать все, что требуется, для того, чтобы дать ей возможность выполнить свою задачу. Он достает ресурсы, требующиеся команде, устраняет чинимые бюрократией препятствия и добивается кооперации с другими менеджерами, чьи функциональные группы вовлечены в процесс.

Кроме того, хозяева процессов мотивируют свои команды, вдохновляют и консультируют их. Они действуют как крити-

ки, представители, контролеры и связники команд. Когда члены реинжениринговой команды начинают генерировать идеи, причиняющие неудобства коллегам по организации, хозяева процессов их прикрывают, защищая от стрел, кото­рыми другие будут осыпать их путь. Хозяева процессов отвлекают негодование на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на осуществлении реинжениринга.

Работа хозяина процесса не заканчивается с завершением реализации реинженирингового проекта. В ориентированной на процессы компании именно процесс, а не функциональный или географический критерий будет лежать в основе организационной структуры, и потому каждый процесс будет и впредь нуждаться в хозяине, который следил бы за его экономическими результатами.

РЕИНЖЕНИРИНГОВАЯ КОМАНДА

Собственно работа по осуществлению реинжениринга, являющаяся очень трудоемкой, и есть задача членов реин­жениринговой команды. Ее составляют люди, которые долж­ны генерировать идеи и планы и от которых часто затем требуют превращения их в реальность. Это люди, которые действительно изобретают компанию заново.

Небольшое предварительное замечание перед тем, как мы углубимся в изучение вопроса о том, что это за люди: ни одна команда не в состоянии одновременно осуществлять реинжениринг более чем одного процесса. Стало быть, ком­пания, проводящая реинжениринг более чем одного процесса, должна иметь более одной реинжениринговой команды. То, что мы собираемся сказать ниже, в равной степени относиться к каждой из них.

Обратите внимание, что мы называем эти группы «ко­мандами», а не комитетами. Чтобы функционировать как команды, они должны быть небольшими — от 5 до 10 человек. Каждая команда будет включать в себя людей двух типов: инсайдеров и аутсайдеров.

160

161

Мы определяем инсайдеров как людей, которые в насто­ящее время работают в рамках процесса, подвергаемого реинженирингу. Они приходят из различных функциональ­ных сфер, вовлеченных в данный процесс. Они знают процесс или, по крайней мере, те его элементы, с которыми они сталкивались в своей работе.

Однако их знание процесса и того, как компания в настоящее время выполняет его, — палка о двух концах. Хорошее знание существующего процесса поможет команде обнаружить его пороки и установить источники проблем. Близость к нему может затруднить развитие новых и твор­ческих взглядов на этот процесс.

Инсайдеры иногда путают то, что есть на самом деле, с тем, что должно быть. Следовательно, мы должны искать людей, которые были бы знакомы с процессом достаточно долго, чтобы хорошо ориентироваться в нем, но не столь долго, чтобы полагать, что старый процесс по-прежнему имеет смысл; они не должны привыкнуть к нелогичности стандартных способов ведения дел. К тому же, мы ищем диссидентов, которые знают правила, но знают и то, как их обойти. В общем, инсайдеры назначенные в реинжени-ринговую команду, должны быть самыми лучшими и самыми толковыми работниками компании, они должны быть ее восходящими звездами.

После знаний наиболее важным активом, который инсай­деры привносят в работу по реинженирингу, является доверие к ним коллег. Если они говорят, что новый процесс будет работать, люди в тех подразделениях организации, из которых они пришли, будут им верить. Если наступит время внедрить новый процесс, то инсайдеры будут действовать как главные агенты убеждения остальных членов организа­ции.

Инсайдеры, однако, не способны самостоятельно осуще­ствить реинжениринг какого-либо процесса. Их индивиду­альные, перспективы могут быть слишком узкими: ограни­ченными только одной составляющей процесса. Кроме того, инсайдеры могут иметь имущественные интересы в сущест-

162

вующем процессе и организации, предназначенной его под­держивать. Было бы слишком — ожидать от них, что они без всякой помощи со стороны преодолеют свои когнитивные и институциональные наклонности и выдвинут радикально новые способы работы. Предоставленная своим собственным идеям команда, составленная только из инсайдеров, будет иметь тенденцию фактически вновь создавать то, что уже существует, может быть, с улучшением процентов на 10. Инсайдеры не смогут выйти за рамки существующего процесса, тем более они не будут ломать их. Чтобы понять, что должно быть изменено, команда нуждается в инсайдерах, однако, чтобы изменить это реально, команде необходим разрушительный элемент. Его роль выполняют аутсайдеры.

Аутсайдеры не работают в рамках того процесса, который подвергается реинженирингу, поэтому они привносят в команду более высокий уровень беспристрастности и новый взгляд на вещи. Аутсайдеры не бояться задать королю вопрос о его новом платье; они не боятся задавать наивные вопросы, разрушающие предпосылки традиционных концепций и открывающие для людей новые способы видения мира. Работа аутсайдеров в команде состоит в том, чтобы поднимать волны. Поскольку аутсайдеры не имеют обязанностей ни перед кем, кого затрагивают инициируемые ими изменения, они чувствуют себя более комфортно идя на риск.

Откуда приходят аутсайдеры? По определению они нахо­дятся вне процесса и зачастую, что особенно характерно для компаний, ни разу не проводивших реинжениринг, могут быть сотрудниками самой компании. Аутсайдерам необходи­мо быть хорошими слушателями и хорошими коммуникато­рами, Они должны мыслить масштабно и быть быстро схватывающими новое учениками, поскольку им необходимо з короткие сроки исследовать множество вопросов, касаю­щихся каждого процесса, над которым они будут работать. Они должны быть одаренными богатым воображением людьми, мыслителями, способными создать концепцию и превратить ее в реальность.

163

В действительности компании могут обладать множеством кандидатов в аутсайдеры. Хорошими местами для их поиска являются такие подразделения, как инженерная служба, отделы информационных систем и маркетинга, которые имеют тенденцию концентрировать людей с ориентацией на процесс и склонностями к новаторству. Компании, не располагающие подходящими внутренними аутсайдерами, могут найти их на стороне, обычно привлекая к этому консалтинговые фирмы с богатым опытом в области реин-жениринга. Эти консультанты приносят с собой опыт, который компании не везде способны продублировать само­стоятельно.

Сколько аутсайдеров должно входить в реинжениринговую команду? Учитывая, что маленький спор может затянуться, достаточно соотношения два-три инсайдера на каждого аутсайдера.

Инсайдеры и аутсайдеры легко не смешиваются друг с другом в одной команде. Когда ее члены берутся за работу, не ждите приятного повода поруководить. Собрания команды, по всей видимости, будут походить чуть ли не на сессии Российского парламента со всей свойственной им остротой дебатов, свидетельствующей о том, что он функционирует, как и подобает парламенту. Отсутствие споров и конфликтов в ходе реинжениринга обычно сигнализирует о том, что ничего продуктивного не происходит. Однако споры и конф­ликты между членами команды должны быть направлены на достижение общей цели. «Истина, — сказал однажды шот­ландский философ Дэвид Юм, — возникает в результате разногласий между друзьями». Для нас друзья — это люди со взаимным уважением и общим делом. Члены команды должны быть друзьями, которых объединяет общая сосредо­точенность на совершенствовании механизма функциониро­вания какого-либо процесса. Здесь нет места для ставок на индивидуальный успех и индивидуальные интересы.

Реинжениринговые команды должны быть в значительной степени самоуправляемыми. Хозяин процесса — их клиент, а не начальник, и системы оценки и вознаграждения работы

164

команды должны использоваться в качестве главного кри­терия степени продвижения команды к цели. Более того, эффективность работы всей команды должна выступать в качестве единственного наиболее важного показателя дости­жений ее отдельных членов.

Чтобы функционировать как команда, ее члены должны работать сообща в одном месте, что обеспечить значительно труднее, чем сказать. Этого не будет, если члены команды останутся работать в офисах, которые они занимали до объединения. Этого никогда не произойдет, если члены команды останутся вообще в каких-либо офисах. Большин­ство компаний при проектировании помещений упускают из виду возможность совместной работы. Они содержат множе­ство приватных или полуприватных помещений, предназна­ченных для работы в одиночку, и конференц-залы для совещаний, но они не располагают большими помещениями, пригодными для работы команды в течение длительного периода времени. Это — не пустяковая проблема; она может создать серьезные препятствия прогрессу в работе реинже-ниринговой команды. Так что одной из задач лидера является нахождение или даже реквизирование подходящего рабочего помещения для команды.

Реинжениринг включает в себя изобретение и открытие, творчество и синтезирование. Поэтому реинжениринговая команда должна чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности. Члены команды должны понимать, что они будут совершать ошибки и учиться на них. Люди, не способные работать подобным образом, не должны вклю­чаться в команду.

Обычные организации при решении своих проблем ана-литичны и ориентированы на детали; они предоставляют высокое вознаграждение за нахождение правильного ответа с первой попытки. Они бережно сохраняют то, что мы называем моделью решения проблемы по принципу «беско­нечное планирование — безупречное выполнение», при которой растянутость периода анализа приводит к разработке плана столь совершенного, что любой дурак мог бы его

165

выполнить. Реинжениринг, напротив, требует, чтобы команда проходила через процесс повторяющегося обучения по мере того, как она открывает новый способ выполнения работы. Члены реинжиниринговой команды должны забыть традици­онный стиль решения проблем, что может означать для некоторых из них непростой путь адаптации.

Реинжениринговая команда не имеет официального главы. Большинство таких команд считают полезным иметь своего капитана, иногда назначаемого хозяином процесса, однако чаше всего определяемого на основе общего согласия членов команды. Капитан, подобно Джорджу Вашингтону, — это не король, а только primus inter pares, т.е. первый среди равных. Будучи иногда инсайдером, а порой и аутсайдером, капитан служит помощником и квартирмейстером команды. Его работа состоит в том, чтобы облегчать членам команды выполнение их работы. Капитан может составлять повестку дня совещаний команды, помогать придерживаться ее и примирять конфликтующие стороны. Кто-то должен уделять внимание административным деталям, таким как календар­ное планирование и определение времени отпусков, и эти обязанности, вероятно, лягут на капитана. Однако его главная роль состоит в том, чтобы действовать как член команды, подобно другим ее членам.

Относительно реинжениринговой команды нам часто задают три следующих вопроса: «Сколько?», «Как долго?» и «Что дальше?».

Когда люди спрашивают «сколько?», они хотят узнать, какую часть своего рабочего времени члены команды должны посвящать реинжениринговым мероприятиям. На этот вопрос мы имеем точный ответ. Неполная занятость реинженирингом не дает результатов. Минимально необходимая часть рабо­чего времени, затрачиваемого на работу в реинжениринговой команде, составляет для ее членов 75%, что в равной степени верно и для инсайдеров, и для аутсайдеров. Работа над проблемами реинжениринга в течение меньшего времени чрезвычайно затруднит получение положительных результа­тов, а это вызовет риск растягивания реинжениринговых

166

мероприятии на столь длительный срок, что они потеряют импульс и угаснут. На самом деле, мы настаиваем на том, чтобы организации назначали членов команды для 100-про­центной работы в реинжениринговой команде. Кроме того, что это облегчит членам команды выполнение порученного дела, 100-процентная сосредоточенность на проблемах ре­инжениринга даст мощный сигнал компании о том, что ее руководство серьезно им занимается.

Реинжениринговая команда — это не назначение на 90-дневный проект. Ее члены должны оставаться вместе по крайней мере в течение реализации первого пилотного эксперимента на практике, что обычно занимает год, предпочтительнее же — до того момента, когда все реин-жениринговые мероприятия будут закончены. Для инсайде­ров, следовательно, вступление в реинжениринговую команду непременно означает обязательный уход с прежних долж­ностей и из родных подразделений организации, как это и должно быть. Члены команды должны порвать старые связи, с тем чтобы суметь быть лояльными к процессу, к реин­жениринговым начинаниям и друг к другу. Они объединены в команду для того, чтобы представлять не местнические интересы своих бывших подразделений, а общие коллектив­ные интересы всей компании. Для подкрепления данной перспективы инсайдеры не должны ожидать возвращения к своей прежней работе после окончания реинжениринга. Скорее, они должны ожидать, что станут частью новой организации, которая будет реализовывать новый процесс, проектируемый ими в настоящее время. Ни один стимул не будет столь эффективным, как перспектива жить результа­тами своей работы.

До сих пор мы обсуждали то, что мы называем основной реинжениринговой командой, т.е. группу, несущую прямую ответственность за реинжениринговые мероприятия. Это ядро обычно дополняется внешним кольцом лиц, частично занятых реинженирингом, и случайных помощников, вносящих более локальный и специализированный вклад в усилия по реин-женирингу. Во внешнем кольце часто бывают представлены

167

клиенты и поставщики — для гарантии того, чтобы они, с их перспективами и интересами, были без отфильтровки услышаны и поняты. Специалисты со знаниями в конкретных областях — таких как информационные технологии, чело­веческие ресурсы или паблик рилейшнз, — также часто включаются во внешнее кольцо. Они располагают инфор­мацией, в которой нуждается команда, и им может быть поручено выполнение конкретных задач, таких как констру­ирование информационной системы для поддержки нового процесса или разработка плана коммуникаций, объясняющих новый процесс остальной части организации. Данные обя­занности индивидов варьируются, однако они обычно фор­мулируются по ситуации.

Кроме указанных, мы обычно наблюдаем еще две роли, дополняющие лидера и реинжениринговую команду и про­являющиеся в ходе осуществления компанией реинженирин-га: руководящий комитет и «царь» реинжениринга.