Оглавление

Введение…………………………………………………………………………….4

1. Введение в логистику…………………………………………………………6

2. Логистические активности, системы и звенья……………………………..10.

3. Взаимодействия и издержки в логистических цепях, каналах и сетях….19

4. Логистическая миссия. Место логистического менеджмента в фирме….24

5. Интерфейс логистического менеджмента с маркетингом…………………28

6. Основные микрологистические концепции и системы…………………….30

7. Управление заказами…………………………………………………………..55

8. Управление закупками…………………………………………………….......59

9. Дистрибьюция и физическое распределение………………………………..68

10. Управление запасами…………………………………………………………..92

11. Управление качеством в логистике………………………………………….122

12. Складирование, грузопереработка и упаковка……………………………..132

Литература…………………………………………………………………………..146

Введение

Логистика - наука о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Логистика, хотя и имеет глубокие исторические корни, тем не менее сравнительно молодая наука. Особенно бурное развитие она получила в период Второй мировой войны, когда была применена для решения стратегических задач и четкого взаимодействия оборонной промышленности, тыловых и снабженческих баз и транспорта с целью своевременного обеспечения армии вооружением, горюче-смазочными материалами и продовольствием. Постепенно понятия и методы логистики стали переносить из военной области в гражданскую - вначале как нового научного направления о рациональном управлении движением материальных потоков в сфере обращения, а затем и в производстве. Подразделения логистики созданы на предприятиях промышленности, аграрно-промышленного комплекса, транспорта, в аппарате НАТО, они включаются в состав организационных комитетов по проведению крупных международных соревнований и т. д.

Расширение сферы применения логистики, которое наблюдается в 80-е и особенно в 90-е гг., объясняется в первую очередь развитием методов управления материальными потоками. Естественно, что при этом идея и метод логистики начинают выходить за рамки управления материальными потоками и применяться в более широком плане. Однако основной потенциал логистики заложен в рационализации управления именно материальными потоками.

Актуальность дисциплины и резко возрастающий интерес к ее изучению обусловлены потенциальными возможностями повышения эффективности функционирования материалопроводящих систем, которые открывают использование логистического подхода. Логистика позволяет существенно сократить временной интервал между приобретением сырья и полуфабрикатов и поставкой готового продукта потребителю, способствует резкому сокращению материальных запасов. Применение логистики ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса.

Деятельность в области логистики многогранна. Она включает управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и мн. др. Каждая из перечисленных функций глубоко изучена и описана в соответствующей отраслевой дисциплине. Принципиальная новизна логистического подхода - органичная взаимная связь, интеграция вышеперечисленных областей в единую материалопроводящую систему. Логистика - важнейшая сфера деятельности любой производственной и торговой компании, затраты на которую в промышленно развитых странах составляют 20-30% ВВП. Передовые компании мира успешно применяют в своей деятельности логистические концепции, стратегии и технологии, что позволяет им оптимизировать ресурсы, связанные с управлением товарными и информационными потоками.

Опыт промышленно развитых стран и передовых компаний показывает, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. Как известно, под ней понимают эффективное управление материальными и сопутствующими (информационными, финансовыми, сервисными) потоками для достижения корпоративных целей с оптимальными затратами всех ресурсов. В настоящее время в передовых фирмах традиционные функции логистики: транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка, упаковка - интегрировались на базе общей информационно-компьютерной платформы, образовав стратегическую инновационную систему. Внедрение методов логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить товарные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость продукции и общие логистические издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в отношении качества товаров и сопутствующего сервиса.

Тема 1

Введение: Определение и объекты исследования. Методология и научная база логистики.

Логистика как наука и как инструмент бизнеса в гражданской области стала формироваться в начале 1950-х годов прежде всего в США. Эволюция логистики тесно связана с историей и эволюцией рыночных отношений в развитых капиталистических странах, при­чем сам термин «логистика» в бизнесе укоренился и стал повсеместно применяться в мире лишь с конца 1970-х годов.

В логистике как научной дисциплине принято выделять такие разделы, как логистика снабжения (logistics of supply), производ­ственная (промышленная) логистика (production logistics), логистика сбыта (logistics of distribution), транспортная логистика (traffic logistics) и др. В отечественной, пока еще не многочисленной литературе встре­чаются названия промышленная (внутрипроизводственная), про­изводственно-коммерческая, коммерческая, закупочная, сбытовая, транспортная, распределительная, предпринимательская логисти­ка. Такое широкое толкование понятия «логистика» и отдельных ее частей, по-видимому, связано с двумя основными причинами: ис­торически небольшим временем развития логистики в гражданс­кой сфере (сфере бизнеса) и генезисом логистической концепции на Западе в плане совершенствования рыночных отношений.

Логистика является относительно молодой и бурно развиваю­щейся наукой. Многие вопросы, относящиеся к её понятийному аппарату и терминологии постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием.

В 1985 г. Совет логистического менеджмента (СЛМ) сформулировал определение логистики следующим образом:

«Логистика есть процесс планирования, выполнения и контро­ля эффективного с точки зрения снижения затрат потока запасов сырья, материалов, незавершенного Производства, готовой про­дукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и вне­шние перемещения) для целей полного удовлетворения требова­ний потребителей».

Логистика – это наука об управлении и оптимизации материальных потоков, потоков услуг и связанных с ними информационных и финансовых потоков в определенной микро-, мезо- или макроэкономической системе для достижения поставленных перед ней целей. (Сергеев В.И.)

Логистика – это интегральный инструмент менеджмента, способствующий достижению стратегических, тактических или оперативных целей организации бизнеса за счет эффективного с точки зрения снижения общих затрат и удовлетворения требований конечных потребителей к качеству продуктов и услуг управления материальными и (или) сервисными потоками, а также сопутствующими им потоками информации и финансовых средств. (Сергеев В.И.)

В соответствии с новой, интегральной парадигмой определение логистики звучит следующим образом: «Логистика представляет собой общую точку зрения: стратегическую, тактическую, операционную на компанию и ее партнеров по бизнесу с материальным потоком в качестве интегратора».

Раскроем более подробно смысл некоторых частей определения.

«Общая точка зрения» означает, что фокус логистики направ­лен на потенциальную синергию организационных единиц, сис­тем, различных перспектив, подобных концепциям в производстве и управлении качеством, и различных подходов.

Значение слов «стратегическая, тактическая, операционная» заключается в том, что отправной точкой является цель, а не существующие функции системы. «Компания и ее партнеры по бизнесу» означает, что логистические посредники помогают фирме-производителю товара достичь цели ее бизнеса, реализуя при этом и свои цели, например, полу­чение прибыли. Кроме того, это означает и предупредительность фирмы-производителя по отношению к своим партнерам — диле­рам, торговым посредникам, компаниям физического распределе­ния, банкам и т.п.

Значение выражения «материальный поток в качестве интегра­тора» заключается в том, что с материальным потоком нужно об­ращаться как с единым целым, а не как с рядом независимых ак­тивностей.

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что логистика — это некоторая метадисциплина, объектом исследования и оптими­зации которой является материальный поток. Новая, интегральная парадигма представляет собой ситуационную и комбинационную перспективу при организации бизнеса как на внутрифирменном (микроуровне), так и на различных макроуровнях, например, ре­гиональном, международном и т.д. Важнейшее значение при этом имеет согласование локальных критериев оптимизации функцио­нирования элементов (центров активности) логистической струк­туры, таких, например, как максимизация прибыли или миними­зация логистических издержек, с глобальной бизнес-целью струк­туры, интегрируемой единым материальным потоком.

Современная теория логистики и логистического менед­жмента в концептуальном плане базируется на методологиях:

• системного анализа,

• кибернетического подхода,

• исследования операций,

• экономико-математического моделирования.

Для решения конкретных проблем, возникающих при анализе и синтезе логистических систем и методов управления на разных эко­номических уровнях используются более детально методы программ­но-целевого планирования, функционально-стоимостного анали­за, макро- и микроэкономики, прогнозирования, моделирования и т.п.

Научную базу логистики составляет широкий спектр дисциплин:

• математики (теория вероятностей, математическая статис­тика, теория случайных процессов, математическая теория оптимизации, функциональный анализ, теория матриц, факторной анализ и др.);

• исследования операций (математические методы оптимиза­ции (линейное, нелинейное и динамическое программиро­вание, теория игр, теория статистических решений), тео­рия массового обслуживания, теория управления запасами, метод имитационного моделирования, метод сетевого пла­нирования и др.);

• технической кибернетики (теория больших систем, теория прогнозирования, общая теория управления, теория автоматического регулирования, теория графов, теория идентификации, теория информации, теория связи, теория рас­писаний, теория оптимального управления и др.);

• экономической кибернетики и экономики (теория оптималь­ного планирования, методы экономического прогнозиро­вания, маркетинг, менеджмент, стратегическое и оперативное планирование, производственный (операционный) менед­жмент, ценообразование, всеобщее управление качеством, управление персоналом, дистрибьюция, организация про­даж, предпринимательство, финансы, бухгалтерский учет, управление проектами, управление инвестициями, социальная психология, экономика и организация транспорта, складс­кого хозяйства, торговли и др.).

Уже это простое перечисление показывает, какой огромный багаж научных знаний, накопленных человечеством за предыдущие десятилетия, используется в настоящее время в логистических исследованиях и разработках. В ретроспективном периоде при анализе и проектировании логистических систем, методов и приемов логистического менеджмента были разработаны и апробированы многие методологические принципы, основными из которых в на­стоящее время являются:

• Системный подход, который проявляется в рассмотрении всех элементов логистической системы как взаимосвязан­ных и взаимодействующих для достижения единой цели управления. Отличительной особенностью системного подхо­да является оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей логистической системы в целом.

• Принцип тотальных затрат, т.е. учет всей совокупности из­держек управления материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками по всей логистической цепи. Как правило, критерий минимума общих логистических затрат является одним из основных при оптимизации логистических систем.

• Принцип глобальной оптимизации. При оптимизации струк­туры или управления в синтезируемой логистической сис­теме необходимо согласование локальных целей функцио­нирования элементов (звеньев) системы для достижения глобального оптимума.

• Принцип логистической координации и интеграции. В процессе логистического менеджмента необходимо достижение согласованного, интегрального участия всех звеньев логис­тической системы (цепи) от ее начала и до конца в управлении материальными (информационными, финансовыми) потоками при реализации целевой функции.

• Принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки. При анализе, синтезе и оптимизации объектов и процессов в логистических системах и цепях широко используются различные модели: математические, экономи­ко-математические, графические, физические, имитационные (на ЭВМ) и другие. Реализация логистического менеджмента в настоящее время практически невозможна без соответ­ствующей информационно-компьютерной поддержки.

• Принцип разработки необходимого комплекса подсистем, обеспечивающих процесс логистического менеджмента: тех­нической, экономической, организационной, правовой, кадровой, экологической и др.

• Принцип TQM — всеобщего управления качеством — обес­печение надежности функционирования и высокого каче­ства работы каждого элемента логистической системы для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставля­емых конечным потребителям.

• Принцип гуманизации всех функций и технологических ре­шений в логистических системах, что означает соответствие экологическим требованиям по охране окружающей среды, эргономическим, социальным, этическим требованиям ра­боты персонала и т.п.

• Принцип устойчивости и адаптивности. Логистическая сис­тема должна устойчиво работать при допустимых отклоне­ниях параметров и факторов внешней среды (например, при колебаниях рыночного спроса на конечную продукцию, изменениях условий поставок или закупок материальных ресурсов, вариациях транспортных тарифов и т.п.). При зна­чительных колебаниях стохастических факторов внешней среды логистическая система должна приспосабливаться к новым условиям, меняя программу функционирования, парамет­ры и критерии оптимизации.

Основным объектом исследования управления и оптимизации в логистике всегда оставался материальный поток. Позднее в сферу интересов логистики попали информационные и финансовые потоки, сопутствующие материальному, а совсем не­давно (около десяти лет назад) на западе все активнее стали при­менять принципы логистики к потоку услуг (сервиса).

Очевидно, что формой существования материальных потоков должно быть движение конкретных видов продукции (МР, НП, ГП) в процессах закупок, производства и сбыта. Поэтому матери­альный поток можно определить, как находящиеся в состоянии движения МР, НП и ГП, к которым применяются логистические активности, связанные с физическим перемещением в простран­стве: погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение и т.п.

Если продукция не находится в состоянии движения, то она переходит в запас. Таким образом, материальный поток, рассмат­риваемый в определенном временном сечении, является запасом МР, НП или ГП.

Каждому материальному потоку соответствует некоторый ин­формационный поток, но это соответствие не является изоморф­ным. То же можно сказать и о финансовых потоках (потоках денеж­ных средств), сопровождающих материальные.

Материальный поток характеризуется определенным набором параметров и может быть классифицирован по нескольким при­знакам.

Параметрами материальных потоков могут быть:

• номенклатура, ассортимент и количество продукции;

• габаритные характеристики (объем, площадь, линейные раз­меры);

• весовые характеристики (общая масса, вес брутто, вес нет­то);

• физико-химические характеристики груза;

• характеристики тары (упаковки);

• условия договоров купли-продажи (передачи в собственность, поставки);

• условия транспортировки и страхования;

• финансовые (стоимостные) характеристики;

• условия выполнения других операций физического распре­деления, связанных с перемещением продукции, и др.

С каждым из указанных параметров связан определенный объем информации и со многими параметрами — финансовые показатели (издержки, цены, тарифы) и ограничения. Однако следует иметь в виду, что, зачастую, во временном и пространственном аспектах информационные и финансовые потоки могут не совпадать с мате­риальными.

Абстрагируясь пока от анализа информационных и финансовых аспектов, дадим классификацию материальных потоков с позиций логистики. В схеме классификации выделены следующие основные признаки:

1. По отношению к логистической системе различают внутренние (не выходящие за пределы ЛС) потоки и внешние, поступающие в ЛС из внешней среды (входные) и выходящие из ЛС во внешнюю среду (выходные).

2. По отношению к звену логистической системы материальные потоки делятся на входные и выходные. Внутренние материальные потоки в ЗЛС обычно не рассматриваются в рамках заданной декомпозиции ЛС.

3. По номенклатуре материальные потоки делятся на однопродуктовые и многопродуктовые.

4. По ассортименту материальные потоки можно разделить на одноассортиментные и многоассортиментные.

5. По характеристикам груза в процессе транспортировки мате­риальные потоки могут быть отдельно классифицированы по транс­портному фактору, включающему в себя такие признаки, как вид транспорта и способ транспортировки, габаритные, весовые и фи­зико-химические характеристики груза, способы затаривания, ус­ловия транспортировки и др.

6. По степени детерминированности параметров потока разли­чают материальные потоки детерминированные и стохастические. Детерминированным материальным потоком мы будем называть поток с полностью известными (детерминированными) парамет­рами. Если хотя бы один из параметров не известен или является случайной величиной (процессом), то материальный поток будем называть стохастическим.

7. По признаку непрерывности во времени различают непрерыв­ные и дискретные материальные потоки. К непрерывным матери­альным потокам относятся, например, потоки сырья и материалов в непрерывных производственных (технологических) процессах зам­кнутого цикла, потоки нефтепродуктов, газа, перемещаемые с помощью трубопроводного транспорта и др. Большинство матери­альных потоков являются дискретными во времени.

Материальный поток может быть охарактеризован таким пока­зателем как интенсивность. Под интенсивностью материального потока мы будем понимать количество объемных или массовых по­казателей (единиц) продукции, поступающей на вход ЛС в едини­цу времени. Кроме того, применяются такие показатели как ско­рость, плотность потока и другие.

Тема 2

Логистические активности, системы и звенья

В наиболее общей постановке с позиций логистики, можно ис­следовать возникновение, преобразование или поглощение мате­риальных потоков в определенном экономическом объекте, функ­ционирующем как целостная система, т.е. система, реализующая поставленные перед ней цели и рассматриваемая в этом смысле, как единое целое. Действия, прикладываемые к материальному по­току в такой системе, мы будем называть логистическими активно­стями.

Элементарной логистической активностью (логистической опе­рацией) (Ordinary logistical activity) назовем любое действие, не подлежащее дальнейшей декомпозиции в рамках поставленной за­дачи исследования или менеджмента, связанное с возникновени­ем, преобразованием или поглощением материального и сопутству­ющих ему информационного и (или) финансового потоков.

Комплексной логистической активностью (логистической функ­цией) (Complex logistical activity) будем называть обособленную совокупность логистических операций, направленных на реализа­цию поставленных перед логистической системой задач.

К элементарным логистическим активностям относятся, например, такие действия, совершаемые над МР или ГП, как погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, приемка и отпуск со склада, хранение, перегрузка с одного вида транспорта на другой, сорти­ровка, консолидация, разукрупнение, маркировка и т.п.

Логистическими операциями, связанными с информационны­ми и финансовыми потоками, сопутствующими материальному, могут быть сбор, хранение, передача информации о материальном потоке, расчеты с поставщиками и покупателями товаров, страхо­вание груза, передача прав собственности на товар, различные трансакционные операции и т.п.

Объединение элементарных логистических активностей в комп­лексные зависит прежде всего от вида рассматриваемой ЛС.

Среди комплексных логистических активностей на уровне орга­низации бизнеса принято выделять базисные, ключевые и вспомо­гательные. К базисным логистическим активностям относятся: снаб­жение, производство и сбыт. Действительно, указанные три комп­лексные логистические активности присутствуют практически для любого товаропроизводителя. Выделение базисных логистических активностей важно для понимания и продвижения логистической концепции бизнеса в плане маркетинговой и интегральной пара­дигм.

В большинстве зарубежных литературных источников по логис­тике и логистическому менеджменту в качестве ключевых комплексных логистических активностей выделяют следующие:

• поддержание стандартов обслуживания потребителей(Customer service standards);

• управление закупками (Procurement); закупки (Purchasing);

• транспортировка (Transportation);

• управление запасами (Inventory management);

• управление процедурами заказов (Order processing);

• управление производственными процедурами (операциями)(Operations management);

• ценообразование (Pricing);

• физическое распределение (Physical Distribution).

Обеспечение и поддержание заданного уровня качества произ­водства продукции, дистрибьюции товаров и послепродажного сер­виса является первоочередной задачей логистического менеджмен­та любой западной фирмы. Широко распространившаяся за рубе­жом идеология TQM, обязательная сертификация продуктов и ус­луг с помощью серии стандартов ISO-9000 требуют от фирм непре­рывных усилий, в том числе и с помощью логистических подхо­дов, по обеспечению наивысшего уровня качества товаров и сер­виса по сравнению с конкурентами. Логистические решения играют определяющую роль по доставке товара и сервиса требуемого качества в заданное время, в нужное место.

Большое внимание в логистическом менеджменте уделяется про­цедурам закупок МР для обеспечения производственных целей: Организация и управление закупками в фирме включает в себя ком­плекс таких задач, как выбор поставщиков МР, планирование по­требности в МР, определение рациональных периодов времени и объемов поставок ресурсов, организация договорной работы, вы­бор форм поставок и типов транспорта для доставки МР к произ­водственным подразделениям и т.п. Важность процедур закупок объясняется еще и тем, что факторы времени и дислокации по­ставщиков, качество МР оказывают большое влияние на величину логистических издержек.

Одной из ключевых, комплексных логистических активностей является транспортировка. Это объясняется прежде всего тем, что без транспортировки практически не существует материального потока. При этом сам процесс транспортировки рассматривается в более широком плане, чем собственно перевозка грузов, как сово­купность перевозки, погрузки-разгрузки, экспедирования и других сопутствующих логистических операций. Важность транспортиров­ки объясняется не в последнюю очередь тем, что затраты на нее достигают в некоторых отраслях экономики до двух третей от сум­марных логистических издержек. Управление транспортировкой обычно предполагает решение таких задач, как выбор перевозчика и экспедитора, выбор вида транспорта, определение рациональ­ных маршрутов, подбор транспортного средства под определенный вид груза и т.п.

Управление запасами МР и ГП представляет собой процесс со­здания, контроля и регулирования уровней запасов в снабжении, производстве и сбыте продукции. Если транспортировка определя­ет значение фактора места для продукции, то запасы — значение фактора времени. Обычно всегда имеется определенная потребность в запасах МР и ГП, играющих роль буфера между поставщиками МР и производством, с одной стороны, и между производством и потребителями ГП — с другой. Снижая риски возникновения де­фицита МР в процессе производства продукции или неудовлетво­рения спроса на ГП у потребителей, запасы в то же время играют негативную роль в экономике, замораживая финансовые ресурсы организаций бизнеса в больших объемах товарно-материальных цен­ностей. Поэтому важнейшей задачей логистического менеджмента является оптимизация уровней запасов в логистических цепях и системах при обеспечении требуемого уровня обслуживания потре­бителей. Высокие затраты на создание и поддержание уровней за­пасов, составляющие от 20 до 60 % общих логистических издер­жек, еще более подчеркивают значение этой комплексной логис­тической активности.

Функция управления (обработки) заказами определяет проце­дуры получения и обработки заказов, моменты времени получения ГП или оказания услуги потребителю, а также инициирует работу фирменной дистрибутивной сети или логистических посредников по доставке и продаже ГП потребителям. Хотя затраты на эту ком­плексную логистическую активность не столь велики, как на транс­портировку или управление запасами, однако значение ее в совре­менном бизнесе весьма велико, так как напрямую определяет ка­чество обслуживания потребителей.

Управление производственными процедурами или операционный менеджмент, как принято называть его на Западе, представля­ет собой ключевую логистическую активность в производстве про­дукции. С позиций логистики важность операционного менеджмен­та заключается в наиболее эффективном с точки зрения снижения затрат и повышения качества продукции управлении потоками МР и НГГ в технологических процессах производства ГП. При этом боль­шое значение имеют логистические задачи объемно-календарного планирования, минимизации уровней запасов в производстве, прогнозирования потребности в МР, сокращения длитель­ности производственного цикла и т.п. Эти и другие задачи опера­ционного менеджмента решаются, например, упоминавшимися выше микрологистическими внутрипроизводственными системами MRP, ОРТ, KANBAN и другими.

К одной из ключевых логистических активностей относится и ценообразование. Стратегия ценообразования тесно связана с мар­кетинговой и логистической стратегиями фирмы-производителя продукции. Логистическая стратегия задает уровень общих логистических издержек, составляющих базу цены ГП, а от маркетинговой стратегии зависит планируемый уровень рентабельности и оконча­тельная цена продажи ГП потребителю, определяемая конъюнкту­рой рынка, уровнями цен конкурентов и прогнозами спроса.

Физическое распределение — это комплексная логистическая ак­тивность, являющаяся составной частью процесса дистрибьюции и включающая в себя все логистические операции, связанные с фи­зическим перемещением и хранением ГП в товаропроводящих струк­турах производителей и (или) логистических посредников.

К поддерживающим комплексным логистическим активностям обычно относят:

• складирование (Warehousing);

• грузопереработку (Materials handling);

• защитную упаковку (Protective packaging);

• поддержку возврата товаров (Return goods handling);

• обеспечение запасными частями и сервисом (Parts and servicesupport);

• сбор возвратных отходов (Salvage and scrap disposal);

• информационно-компьютерную поддержку (Information andcomputer maintenance).

Складирование представляет собой логистическую функцию управления пространственным размещением запасов и предусмат­ривает выполнение таких задач, как определение количества, ти­пов и дислокации складов; объема (площади) хранения МР, ГП; планировки размещения запасов; проектирования зон транспорти­ровки, сортировки, погрузки-разгрузки; выбор погрузочно-разгрузочного и другого складского оборудования и т.п.

Грузопереработка (обработка грузов) обычно осуществляется параллельно со складированием и также обеспечивает функцию поддержания запасов. Элементарные логистические активности, из которых складывается процесс грузопереработки, представляют собой, перемещение МР или ГП на складе, размещение продукции на складских стеллажах, движение продукции, например, с вход­ной площадки получения до места размещения и от него — до выходной грузовой площадки и т.п. Данная комплексная логисти­ческая активность обычно связана с выбором технологического оборудования для. организации коротких перемещений грузов по складу, погрузочно-разгрузочного оборудования; организацией процедур сортировки, консолидации или комплектования грузов для выполнения заказов и транспортировки; поддержанием рацио­нального объема грузооборота склада и т.д.

В процессах дистрибьюции ГП производителей важная роль при­надлежит защитной упаковке, обеспечивающей сохранность гру­зов, доставляемых Потребителям различными видами транспорта. Кроме того упаковка имеет большое значение в маркетинге, так как от ее вида и привлекательности в сильной степени зависит по­требительский спрос. Применение в физическом распределении стандартных типоразмерных рядов тары и упаковки позволяет зна­чительно снизить логистические издержки за счет согласования объемных модулей тары и упаковки с грузовместимостью транс­портных средств, а также технологическими параметрами складс­ких помещений и грузоперерабатывающего оборудования.

К логистическим активностям относятся также различные про­цедуры сбора и возврата товаров, которые по каким-то причинам не удовлетворяют покупателей или не прошли гарантийного срока службы. Наряду с организацией сервисного обслуживания, ремон­та ГП и обеспечения потребителей запасными частями, процедуры возврата ГП предприятиям-изготовителям образуют систему пос­лепродажного сервиса, которую иногда рассматривают как ключевую комплексную логистическую активность.

В процессах производства и сбыта ГП возникают так называе­мые вторичные МР, которые состоят из отходов производства (воз­вратных и невозвратных) и отходов производственного и личного потребления. Вторичные МР образуют специфические материаль­ные потоки, управление которыми в настоящее время также отно­сят к сфере исследования логистики.

Современные ЛС не могут функционировать без информацион­но-компьютерной поддержки. Во многом именно электронная об­работка информации о материальных и финансовых потоках, авто­матизация документооборота при организации товародвижения, планирование, организация, регулирование, учет, контроль и ана­лиз материальных потоков на компьютерах в снабжении, произ­водстве и сбыте сделали возможной реализацию современной ин­тегральной концепции логистики. Информационно-компьютерная поддержка применяется в настоящее время практически для всех логистических активностей как на микро-, так и на макроэконо­мических уровнях.

Рассмотренные логистические активности являются основны­ми, но не исчерпывают всего их многообразия в плане возможных действий над материальными, сервисными потоками и связанны­ми с ними информационными и финансовыми потоками в совре­менном бизнесе.

Логистическая система — это сложная организационно завер­шенная (структурированная) экономическая система, состоящая из взаимосвязанных в едином процессе управления материальны­ми и сопутствующими им потоками элементов-звеньев, совокуп­ность которых, границы и задачи функционирования объединены внутренними целями организации бизнеса и (или) внешними це­лями.

Большинству реально функционирующих на практике ЛС при­сущи основные черты сложных (больших) систем, позволяющих применять к их анализу и синтезу системный подход, а именно:

• сложность;

• иерархичность;

• эмерджентность (целостность);

• структурированность.

Любая ЛС состоит из совокупности элементов-звеньев, между которыми установлены определенные функциональные связи и отношения. Назовем звеном логистической системы (ЗЛС) некото­рый экономически и (или) функционально обособленный объект, не подлежащий дальнейшей декомпозиции в рамках поставленной задачи анализа или синтеза ЛС, выполняющий свою локальную целевую функцию, связанную определенными логистическими ак­тивностями.

ЗЛС могут быть трех основных типов: генерирующие, преобра­зующие и поглощающие материальные и сопутствующие им ин­формационные и финансовые потоки.

Особенностями реальных звеньев, из которых может состоять ЛС, являются:

• различная форма собственности и организационно-право­вая форма;

• различия в характере и целях функционирования;

• различная мощность, концентрация, используемое техно­логическое оборудование, потребляемые ресурсы;

• рассредоточенность технических средств и трудовых ресур­сов на большой территории;

• экстерриториальность и высокая мобильность средств транс­порта;

• зависимость результатов деятельности от большого числа вне­шних факторов и смежных звеньев;

• и другие.

Кроме того нужно учитывать, что большинство ЗЛС являются синтезом субъектов и объектов логистического управления со сво­ими организационно-функциональными структурами и локальны­ми критериями оптимизации функционирования, которые в об­щем случае могут не совпадать с глобальной целью ЛС. Это значительно усложняет формирование управления в ЛС и приводит к необходимости создания органа высшего логистического менедж­мента для координации и интеграции действий ЗЛС.

На рис. 1 представлена классификация ЛС.

Микрологистические системы относятся, как правило, к опре­деленной организации бизнеса, например фирме-производителю товара (ассортимента товаров) и предназначены для управления и оптимизации материальных и связанных с ними потоков (инфор­мационных, финансовых) в процессе производства и (или), снаб­жения и сбыта. Соответственно, различают внутренние (внутрипро­изводственные) внешние и интегрированные микрологистические системы.

Однако в полной мере концепция бизнес-логистики в совре­менном понимании была реализована при появлении интегриро­ванных ЛС, синтез которых базировался на интегральной парадиг­ме логистики. С позиций данной парадигмы границы интегриро­ванной микрологистической системы определяются производствен­но-распределительным (логистическим) циклом, включающим процессы закупок МР и организации снабжения, внутрипроизвод­ственные логистические функции, логистические активности в дистрибутивной системе, при организации продаж ГП потребите­лям и послепродажном сервисе. Эти процессы, наряду с сопутству­ющими информационными и финансовыми потоками, образуют операционную функциональную логистическую среду, в которой интегрально взаимодействуют многочисленные внутрифирменные ЗЛС и логистические посредники.

Логистический менеджмент в интегрированной ЛС представляет собой такой управленческий подход к организации работы фирмы и ее логистических партнеров (посредников), который обеспечива­ет наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансо­выми и информационными потоками для достижения стратегичес­ких и тактических целей фирмы на рынке. Определяющими для формирования интегрированных ЛС являются концепции миними­зации общих логистических издержек и управления качеством на всех этапах производственно-распределительного цикла.

Иногда внутрипроизводственную и внешние ЛС рассматривают, как подсистемы интегрированной ЛС.

Общая структура микрологистической системы, представленная схемой (рис. 2), может функционировать как интегрированная, внешняя или внутрипроизводственная ЛС в зависимости от степе­ни охвата базисных логистических активностей и цели синтеза. Для достижения этой цели управляющие воздействия в микрологисти­ческой системе реализуются обычно на внутрифирменном уровне специальным отделом логистики или интегральным менеджером, принимающим решения и координирующим работу всех элемен­тов системы.

Цели создания макрологистических систем могут в значитель­ной степени отличаться от целей и критериев синтеза микро-ЛС. Для фирмы в качестве критериев оптимизации ее

функционирова­ния в рыночной среде бизнеса и, соответственно, формирования логистической организации и управления могут применяться, на­пример, такие, как минимум общих логистических издержек, мак­симальный объем продаж ГП (или прибыли), завоевание макси­мальной доли рынка, удержание позиций на рынке сбыта, макси­мальная величина курсовой стоимости акций и т.п. Обязательным условием при этом является наиболее полное удовлетворение зап­росов потребителей в качестве продукции, сроках выполнения за­казов, логистическом сервисе.

В большинстве случаев критерий минимума общих логистичес­ких издержек используется и при синтезе макрологистических сис­тем. Однако зачастую критерии формирования макро-ЛС определя­ются экологическими, социальными, военными, политическими и другими целями. Например, для улучшения экологической обста­новки в регионе может быть создана макрологистическая система оптимизации транспортных (грузовых) региональных потоков, ре­шающая задачи оптимизации маршрутов, развязывания транспор­тных потоков, переключения перевозок с одного вида транспорта на другой и т.д.

В макрологистических системах могут решаться такие задачи, как формирование межотраслевых материальных балансов; выбор видов и форм снабжения и сбыта продукции групп потребителей и производителей; размещение на заданной территории складских комплексов общего использования, грузовых терминалов, диспет­черских (логистических) центров; выбор вида транспорта и транс­портных средств; организация транспортировки и координация ра­боты различных видов транспорта в транспортных узлах; оптимиза­ция административно-территориальных дистрибутивных систем для многоассортиментных материальных потоков и т.п.

С позиций общей теории управления, в частности, по аналогии с автоматизированными системами управления (АСУ) ЛС как на микро-, так и на макроуровне можно представить в виде синергии субъекта и объекта логистического управления, поддерживаемой комплексом обеспечивающих подсистем (рис. 3). При таком под­ходе в большинстве реально функционирующих ЛС реализуется кибернетический принцип «следящей» системы управления.

Согласно этому принципу субъект (управляющая система) не­прерывно отслеживает выходные параметры материальных (инфор­мационных, финансовых) потоков, сравнивая их с заданной на­стройкой, определяемой целевой функцией и накладываемыми на управление в ЛС ограничениями.

Кортеж <Y, R, C> представляет собой векторы параметров вход­ных материального Y = {y₁, y₂, ..., y_n}, информационного R = {г,, г₂, ..., г_n} и финансового С = {с₁, с₂, ..., c_k} потоков. F = {f₁, f₂, …, f_i} представляет собой вектор внешних возмущений (воздействий ок­ружающей среды); Z = {z_1, z₂, ..., z_s } — вектор параметров состоя­ния ЗЛС. Выходной кортеж <Y', R', C'> представляет выходные векторы параметров, соответственно, материального (Y), инфор­мационного (R) и финансового (С) потоков, размерность которых в общем случае может не совпадать с размерностью входных векто­ров. Часть параметров вектора R представляет собой управляющую информацию, поступающую от субъектов управления в ЛС.

Используя введенные выше обозначения, настройкой ЛС назовем кортеж <Y°, R°, C°>, который сравнивается в измерителе рассогласования с выходным кортежем векторов объекта управления <Y', R', С'>. В результате сравнения может возникнуть рассогласование (невяз­ка) α, появление которого вызвано влиянием на объект управле­ния вектора внешних возмущений F или изменением вектора Z параметров внутреннего состояния ЛС. В зависимости от величины рассогласования α логистический регулятор (координатор) форми­рует вектор U управляющих воздействий на объект, которые долж­ны постоянно на рассматриваемом периоде времени стремиться све­сти рассогласование к нулю.

Для поддержки процессов логистического управления в ЛС обыч­но формируется комплекс подсистем, состоящей из информаци­онного, организационного, экономического, технического, пра­вового, эргономического, экологического и других видов обеспе­чения.

Тема 3

Взаимодействия и издержки в логистических цепях, каналах и сетях

Назовем логистической цепью множество ЗЛС, линейно упоря­доченное по материальному (информационному, финансовому) потоку с целью анализа или синтеза определенного набора логис­тических активностей и (или) издержек. Как правило, логистичес­кая цепь заканчивается либо операцией складирования (хранения, перевалки груза), либо передачей прав собственности на товар.

Рассмотрим примеры логистических цепей. На рис.4 представ­лена ориентированная по материальному потоку логистическая цепь, включающая фирму-производителя ГП (одного наименования), потребителя (покупателя) и логистического посредника, в каче­стве которого выступает перевозчик — юридическое или физичес­кое лицо, осуществляющее доставку товара покупателю. По суще­ству приведенная на рис.4 логистическая цепь представляет со­бой цепь сбыта (прямой дистрибьюции) ГП фирмы-производителя. С позиций логистического менеджмента продавец, перевозчик и покупатель являются линейно связанными ЗЛС, генерирующими, преобразующими и поглощающими материальный и сопутствую­щие ему информационный и финансовый потоки. В рассматривае­мой логистической цепи для реализации процедуры поставки (про­дажи) товара покупателю необходим набор определенных логисти­ческих активностей: получение и обработка информации о заказе, подготовка нужного количества ГП к перевозке, затаривание , по­грузка,-перевозка, разгрузка, приемка ГП у покупателя, оформле­ние товарно-транспортных документов, расчеты за перевозку и дру­гие операции, передача прав собственности на товар покупателю (собственно продажа) и т.д. Каждой логистической активности со­ответствуют определенные издержки производителя. Если одни и те же логистические активности могут выполняться различными ЗЛС, например, операции погрузки, разгрузки, экспедирования в рассматриваемом примере могут осуществлять как производитель, так и перевозчик, то у логистического менеджера возникает задача выбора из нескольких возможных альтернатив закрепления логис­тических операций за ЗЛС. При одинаковом уровне качества или времени выполнения указанных операций логистический менед­жер фирмы-производителя товара решает поставленную задачу пу­тем прямого сравнения цен перевозчика и собственных затрат на эти услуги по критерию минимума общих издержек.

Рис. 4

В рассматриваемой схеме может возникнуть еще одна задача логистического менеджмента — задача выбора перевозчика. Дей­ствительно, если на рынке транспортных услуг функционируют несколько перевозчиков (транспортных фирм), способных осуществить доставку требуемого количества товара покупателю, то ло­гистический менеджер должен решить проблему выбора, сопос­тавляя тарифы транспортных фирм на собственно перевозку, эк­спедирование и другие операции, из которых складывается клю­чевая логистическая активность — транспортировка. Кроме того, логистический менеджер, исходя из цели наиболее полного удов­летворения потребителя в качестве товара и сервиса, должен при выборе перевозчика учитывать качество предлагаемых транспорт­ными фирмами услуг: обеспечение требуемого времени доставки, сохранности груза и т.п. Таким образом, проблема выбора пере­возчика становится оптимизационной и, как правило, многокри­териальной.

Логистические цепи в этой же схеме, ориентированные по ин­формационным и финансовым потокам, связанным с материаль­ным, могут в принципе отличаться от цепи, представленной на рис.. Предположим, что заказ покупателя на товар поступает продавцу через торгового (информационного) посредника, а рас­четы фирмы-производителя за услуги логистических посредников и оплата товара производятся через банк. Тогда по информацион­ным и финансовым потокам логистическая структура приобретает вид, представленный на рис.5. В схеме (рис. 5) появились два новых звена: торговый (информационный) посредник (ЗЛС₄) и банк (ЗЛС₅), а взаимосвязи по финансовым потокам показаны в предположении, что логистические партнеры (ЗЛС₁-ЗЛС₄) обслу­живаются одним банком. Здесь необходимо сделать одно важное, на наш взгляд, замечание. Учитывая, что большинство торговых сделок и расчетов за товары и услуги выполняется в настоящее время безналичным способом через банки, то финансовые потоки, показанные на рис. 5, являются по существу информационными, так как не связаны с физическим перемещением наличных денег. Тем не менее мы здесь и в дальнейшем будем считать их финансо­выми, учитывая, что подобная информация отражает движение денег на расчетных счетах ЗЛС.

Рис. 5

Построение и исследование логистических цепей по информа­ционным и финансовым потокам имеет большое практическое зна­чение, так как в современном бизнесе отсутствует изоморфность между материальными и сопутствующими им потоками. Это прояв­ляется в несовпадении (несинхронности) движения МР, ГП и от­носящимся к ним потоков информации и денежных средств. На­пример, информация о том, что товар отгружен и находится в пути, приходит покупателю гораздо раньше, чем сам товар. Процесс куп­ли-продажи товаров и логистических услуг обычно оторван во вре­мени от момента получения товара или услуги (например, при пре­доплате). Кроме несовпадения по времени исследуемые потоки ра­зорваны и отделены в пространстве. Проблемы, возникающие из-за неизоморфности потоков, значительно осложняют принятие эффективных логистических решений, требуют постоянного внима­ния персонала логистического менеджмента.

Информационные и финансовые потоки в рассматриваемом примере связаны с определенными логистическими активностя­ми, расшифровка которых приведена в таблице 1:

Таблица 1

Логистические активности по информационным и финансовым потокам

Информационные потоки		Финансовые потоки
Обозначение	Логистические операции	Обозначение	Логистические операции
r1	Подача заказа на товар	c1	Оплата товара покупателем (предоплата)
r2	Обработка заказа и передача его производителю (продавцу)	c2	Получение денег за товар от покупателя
r3	Оформление счета на товар	c3	Оплата производителем услуг перевозчика, посредника, банка
r4	Передача счета на товар для оплаты покупателю	c4	Получение денег за транспортировку перевозчиком
r5	Оформление документов на груз для перевозчиков	c5	Получение денег за услуги торговым (информационным) посредником
r6	Регистрация грузовых документов покупателем
r7	Выставление счета за перевозку производителю

В схеме (рис. 5) можно выделить несколько логистических це­пей (таблица 2).

Таблица 2

Логистические цепи, ориентированные по информационным и финансовым потокам

Логистическая цепь	Логистическая функция
ЗЛС3 r1 ЗЛС4 r2 ЗЛС1	Оформление процедуры заказа
ЗЛС1 r5 ЗЛС2 r6 ЗЛС3	Экспедирование груза
ЗЛС3 c1 ЗЛС5 c2 ЗЛС1	Передача прав собственности и расчет за товары
ЗЛС1 c3 ЗЛС5 c4 ЗЛС2	Расчеты за транспортировку товаров

Все возможные логистические цепи (рис. 5) проду­цированы исходным материальным потоком и их композиция с цепью (рис. 4) представляет собой логистическую сеть.

Назовем логистической сетью (Logistical network) полное мно­жество ЗЛС, взаимосвязанных между собой по материальным и сопутствующим им информационным .и финансовым потокам в рамках исследуемой ЛС.

Понятие логистической сети не тождественно понятию ЛС, ко­торое является более широким, так как предполагает наличие выс­шего логистического менеджмента, реализующего целевую функ­цию системы.

Рассмотренный выше пример является типичным примером работ­ы сбытового аппарата фирмы-производителя товара, однако нашей задачей было показать, что даже в простейшем случае воз­никают достаточно сложные логистические сети, множество логи­стических цепей и активностей, связанные с которыми затраты должен учитывать логистический менеджер. Кроме того на этом примере мы видим, что имеется набор альтернатив, вызывающий необходимость оптимизации процесса принятия логистических ре­шений.

Приведем пример более сложной логистической сети, ориенти­рованной по материальному потоку, абстрагируясь от информаци­онных и финансовых потоков (рис.6).

Рис. 6

Предположим, что эта логистическая сеть построена для конк­ретной интегрированной микро-ЛС. Она включает в себя четыр­надцать звеньев, взаимодействующих между собой по материаль­ным потокам и генерирующих определенные логистические актив­ности. Каждой логистической активности сопутствуют издержки, которые несет фирма-производитель.

В рассматриваемой сети можно выделить несколько логистичес­ких цепей, однако с позиций интегрированной микрологистики важными являются так называемые полные логистические цепи, представляющие собой линейно упорядоченное множество ЗЛС от поставщика МР до конечного потребителя ГП. Если в нашем при­мере предположить, что при изготовлении ГП, используется толь­ко МР,, то последовательность < ЗЛС₁ ЗЛС₄ЗЛС₆  ЗЛС₃  ЗЛС₈  ЗЛС₁₁ ЗЛС₁₃> представляет собой полную логистическую цепь.

Очевидно, что в реальных организациях бизнеса полные логис­тические цепи встречаются достаточно редко, учитывая большое количество логистических посредников, многоассортиментность МР, используемых при производстве современных товаров, и раз­ветвленные дистрибутивные сети. Поэтому в зарубежной литерату­ре концепцию общих издержек обычно связывают с понятием ло­гистического канала (Logistical channel) или логистического трубо­провода (Logistical pipeline).

Логистическим каналом в интегрированной микро-ЛС будем счи­тать упорядоченное множество ЗЛС, включающее в себя все логи­стические цепи или их участки, проводящие материальные потоки от поставщиков МР, необходимых для изготовления конкретного вида продукции (ассортимента продукции), до ее конечных потре­бителей.

Понятие логистического канала можно использовать для внут­рипроизводственных и внешних микрологистических систем в пре­делах базисных функций снабжения, производства и сбыта.

Если для примера (рис. 6) предположить, что МР₁ и МР₂ при­меняются для изготовления ГП₂, то логистический канал интегрированной микро-ЛС для продукции (ГП₂) будет включать в себя множество {ЗЛС₂, ЗЛС₃, ЗЛС₅, ЗЛС₆, ЗЛС₇, ЗЛС₉, ЗЛС₁₀, ЗЛС₁₂, ЗЛС₁₄}. В том случае, если, например, МР₂ и МР₃ используются так­же (наряду с МР₁) для производства ГП₁, то полная логистическая цепь ГП, преобразуется в логистический канал, куда дополнительно включаются звенья в системе снабжения: ЗЛС₂, ЗЛС₃, ЗЛС₅.

Введенные понятия логистических цепей, каналов и сетей мож­но распространить и на макрологистические системы, заменяя по­ставщиков МР и потребителей ГП, соответственно, на точки входа и выхода материальных и связанных с ними потоков в границах рассматриваемой макро-ЛС. Роль логистического менеджмента фир­мы-производителя, осуществляющего координацию и интеграцию действий всех ЗЛС в микрологистике, для макрологистических си­стем обычно выполняют логистические центры.

Каждой логистической активности со­ответствуют определенные издержки, которые несут конкретные ЗЛС. Если ЗЛС не входят в структуру фирмы-производителя товара, то для нее издержки ЗЛС-партнеров выступают как плата за их посреднические услуги, т.е. цены (тарифы) за перевозку, погруз­ку-разгрузку, складирование, хранение, экспедирование и т.п.

В основу классификации издержек может быть положен прин­цип классификации логистических активностей. Выделение тех или иных издержек или группы издержек зависит от вида ЛС, задач управления и оптимизации в конкретных логисти­ческих цепях и каналах. При этом принципиально важным является понятие общих логистических издержек.

Для примера интегрированной микрологистической системы (рис. 6) укрупненно можно выделить соответствующие издержки на комплексные логистические активности на участках сети снабже­ния (затраты на грузопереработку, транспортировку и закупки МР₁, МР₂, МР₃), производства (затраты на производство ГП₁ и ГП₂) и сбыта (затраты на управление заказами, запасами, грузопереработку, складирование, транспортировку ГП₁ и ГП₂). Эти издержки не­обходимо дополнить затратами на информационно-компьютерную поддержку и финансовые операции при реализации базисных логистических активностей. Сумма всех издержек с учетом затрат на логистическое администрирование образует общие (тотальные) логистические издержки в рассматриваемой микро-ЛС.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управле­ния в ЛС в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) МР, НП и ГП в запасах, а также ущерб от недостаточного уровня качества снабжения, производства, дистрибьюции ГП потребителям и логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возмож­ное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, можно предложить следующую укрупненную классификацию логистических издержек.

• Издержки на элементарные и комплексные логистические операции

• Потери от иммобилизации средств в запасах

• Ущерб от недостаточного уровня качества логистического менеджмента и сервиса

• Издержки на логистическое администрирование

За рубежом логистические издержки в основном рассматриваются и анализируются в системах сбыта (дистрибьюции) товаро­производителей. Целью анализа является исследование динамики издержек в различных предприятиях, отраслях или экономике стра­ны в целом. В составе издержек, как правило, выделяют укрупнен­ные группы затрат (характеризующие, например, базисные или ключевые комплексные логистические активности). Обычной практикой является выделение затрат на транспортировку, управление запасами, складирование, администрирование, грузопереработку.

Анализ структуры логистических издержек развитых капиталис­тических стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20—40 %), транспортные расходы (15—35 %), расходы на административно-управленческие функции (9—14 %). За последнее десятилетие заметен рост логистичес­ких издержек многих стран на такие комплексные логистические активности, как транспортировка, обработка заказов, информаци­онно-компьютерная поддержка, администрирование.

Тема 4

Логистическая миссия. Место логистического менеджмента в фирме

Потенциал логистики позволяет реализовать целевые установки фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фактором в условиях усиления конкуренции. В этом плане логистичес­кую миссию за рубежом часто трактуют, как правило «семи R-s» или логистический микс (по аналогии с маркетинговым миксом): «ensuring the availability of the right product, in the right quantity and the right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the right cost». Что можно перевести как «обеспечение наличия нужного про­дукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучши­ми затратами».

В правиле «семи R-s» отражены существенные черты логистической миссии организации бизнеса, ключевыми из которых являются качество, время и затраты. Фирма должна разрабатывать логистическую миссию, непротиворечивую с общей маркетинговой и производственной стратегиями. Целью логистики в фирме должно быть обеспечение общего менеджмента материальных и сервисных потоков, как основы для достижения долговременного успеха в бизнесе. Отсутствие миссии и когерентной стратегии логистики может поставить фирму в позицию наблюдателя, с запозданием реагирующего на рыночную динамику спроса, не имеющего ясной перспективы в будущем.

Логистическая миссия должна обеспечить фирме систему видения высокого качества ее продукции и сервиса, конкурентоспо­собности, интеграции снабженческой, производственной и марке­тинговой стратегии, быть кредо фирмы, позиционирующем ее от­носительно рынка и конкурентов.

Для более четкого понимания места логистики в фирме необходимо рассмотреть ее окружение - окружающую среду, которую обычно подразделяют на внешнюю и внутреннюю.

Факторы внешней среды укрупненно можно разделить на политические, экономические, правовые, технологические, социальные и экологические.

Политические факторы, отражая общую политическую ситуацию в стране и в мире, оказывают сильное влияние на организации бизнеса, определяя их стратегическое (в том числе и логистическое) поведение, например, в плане принятия стратегических решений по расширению или свертыванию бизнеса, инвестиционной и финансовой политики, политики дистрибьюции, экспортно-импортных операций и т.д.

Правовые внешние факторы определяются государственными и местными законодательными актами и ограничениями. Основой правовой базы логистики в России являются Конституция РФ, Гражданский кодекс, налоговое, таможенное законодательство, Законы РФ о банках, биржах и т.д.

Экономическое окружение логистики фирмы необходимо рассматривать в многоаспектном плане:

• на уровне экономики страны в целом в разрезе макроэко­номических показателей и индикаторов (курса национальной валюты, уровня инфляции, среднего темпа прироста валового национального продукта, темпов развития промыш­ленного производства, биржевых индикаторов и т.п.);

• на отраслевом и территориальном уровнях (темпы и огра­ничения развития отдельных отраслей и территорий, дина­мика реструктуризации, инвестиционная политика в отрас­лях и территориях, динамика отраслевой производительно­сти труда и т.д.);

• в разрезе рынков факторов производства (рынков труда, зем­лепользования, капитала), финансового рынка, банковской системы;

• в разрезе анализа спроса и предложения на рынке конечных продуктов и услуг, анализа возможных конкурентов;

• и т.д.

Группа технических и технологических факторов, имеющих очень большое значение для логистики, характеризует как общий уровень научно-технического потенциала страны, так и технологический уровень отдельных отраслей и инфраструктуры экономики. Важную роль для продвижения логистической концепции играет уровень развития транспортных и телекоммуникаций, информационно-компьютерных систем, гибких автоматизирован­ных и робототизированных технологических производств, транс­портных и грузоперерабатывающих средств, электроники и микро­процессорной техники и т.д. Принципиальное значение имеет вне­дрение новых (инновационных) технологий и технических средств, обеспечивающих эффективную реализацию логистических актив­ностей.

Социальные и экологические факторы логистической среды определяют влияние сложившихся в обществе или отдельном реги­оне (городе) социальных запросов населения, демографической ситуации, изменения бюджета свободного времени, миграции на­селения, структуры трудовых процессов и культурных притязаний отдельных групп населения, а также экологическое влияние техно­логий на окружающую среду.

Для развития логистики приоритетное значение имеют соци­альные факторы миграции населения, динамика структуры рабо­чего и свободного времени, матрицы трудовых и культурных кор­респонденции в городах, а также экологические факторы, связанные прежде всего с развитием транспорта и транспортных комму­никаций в плане уменьшения их вредного воздействия на окружа­ющую среду. В США, Японии, странах ЕС приняты различные программы защиты окружающей среды, которые непосредственно вли­яют на формируемые микро- и макрологистические системы и принятие логистических решений.

Среди факторов внутрифирменной микрологистической среды укрупненно можно выделить функциональные сферы производства, маркетинга, финансов, используемые трудовые ресурсы, а также влияние персонала высшего менеджмента.

При построении современных микрологистических систем большое значение имеет определение места логистического менеджмента в общей структуре управления фирмой и определение областей взаимодействия с другими сферами менеджмента. Современ­ная система менеджмента фирмы представляет собой композицию организационной структуры управления с функционально-ориен­тированными сферами деятельности (финансы, инвестиции, про­изводство, маркетинг и сбыт, инновации, персонал и т.п.), объе­диненными стратегическими, тактическими и другими целями.

С точки зрения логистики осуществление функций стратегического (тактического, оперативного) и функционального менедж­мента должно способствовать продвижению логистической миссии фирмы, согласованной с маркетинговой и производственной стра­тегиями. Учитывая вышесказанное, система менеджмента фирмы может быть представлена в виде схемы (рис. 7).

Рис. 7

Особенностью логистического менеджмента является то, что он как по стратегическим, так и по тактическим (оперативным) целям и задачам связан со всеми функциональными областями ме­неджмента (инвестиционного, инновационного, производственно­го, финансового, информационного, по персоналу) в процессах управления закупками МР, производством и сбытом ГП. Зачастую бывает очень трудно разделить сферы действия логистического и других видов менеджмента (особенно производственного, инвес­тиционного, финансового, информационного), поэтому обычно выделяют основную координирующую и интегрирующую функции логистического менеджмента на высших уровнях иерархии управ­ления в фирме.

Вышесказанное относится и к трем важнейшим сферам органи­зации бизнеса: производству, маркетингу и логистике. Особенно ожесточенные споры среди специалистов до сих пор ведутся по поводу разграничения функций и взаимодействию маркетинга и логистики. По-видимому первопричиной этих споров является то, что логистическая концепция бизнеса появилась и начала разви­ваться сначала именно в сфере распределения, системах сбыта ГП товаропроизводителей, относящихся и к области исследования мар­кетинга. В зарубежной литературе по логистике для разделения сфер и описания взаимодействия между производством, маркетингом и логистикой используется понятие полезности — утилиты (Utility). Считается, что процедуры производства, маркетинга и логистики добавляют определенные полезности к исходным МР, образуя об­щую полезность ГП для потребителя. Аналогичный подход справедлив и для сервиса.

Утилита формы реализуется в процессе производства или сборки ГП в промышленности, когда МР (сырье, материалы, комплек­тующие и т.п.) преобразуются некоторым образом в конечный продукт, добавляя к исходному сырью стоимость и образуя полезность новой формы - продукта. В современном бизнесе некоторые логистические активности также обеспечивают утилиту формы. Например, сортировка, консолидация, разукрупнение и другие элемен­тарные логистические активности изменяют форму ГП (в основ­ном в системах дистрибьюции) путем изменения грузовых разме­ров и упаковочных характеристик. Так, разукрупнение паллетов в индивидуальные упаковки, пригодные для продажи покупателям, добавляют утилиту формы к ГП.

Однако для логистики фундаментальными являются утилиты места и времени. Как мы видели из предыдущего материала книги, ключевой логистической активностью является транспортировка — перемещение товаров из мест, где имеются их излишки (запасы) в места, где существует спрос. Логистика расширяет физические гра­ницы маркетинга, добавляя к ГП полезность места и, соответствен­но, увеличивая стоимость товара.

Достижимость товара или сервиса для покупателя важна не сама по себе, а именно в тот момент, когда он в них нуждается. Таким образом, логистический менеджмент, выполняя сбытовую функцию доставки ГП (сервиса) покупателю за требуемое время, реа­лизует утилиту времени. Логистические решения с позиций утилиты времени в основном осуществляются за счет рациональной поддержки уровней запасов в дистрибутивных сетях и стратегического размещения товаров и сервиса. В определенных случаях временную утилиту может создавать транспортировка путем быстрого переме­щения ГП в точку спроса. Например, замена складирования товаров воздушной транспортировкой к месту потребления добавляет утилиту времени к товару.

Роль логистики в бизнесе зависит от существования утилиты владения, реализуемой маркетингом. Эта утилита создается путем совершения определенных маркетинговых стратегических и такти­ческих действий, связанных с рекламой и продвижением продукта или сервиса. Продвижение товара (Promotion) можно определить, как попытку фирмы установить прямой или непрямой контакт с покупателями, чтобы создать или увеличить их желание обладать товаром. Существование логистических утилит времени и места оп­ределено лишь в том случае, если имеется спрос на товары или сервис (утилита владения).

Основной задачей логистического менеджмента в современных условиях бизнеса является способствование выполнению стратеги­ческих целей фирмы и создание конкурентных преимуществ. Ключевыми факторами конкурентного преимущества в мировой эко­номике сейчас являются:

• лидерство в качестве продуктов и услуг;

• лидерство в затратах;

• дифференциация;

• стратегический фокус.

Дифференциация означает позиционирование на рынке сбыта продукции (услуг), где фирма устанавливает себя, как единственную в своем роде перед имеющимися и потенциальными покупателями.

Стратегический фокус означает стремление фирмы достичь конкурентного преимущества в одном или нескольких сегментах рынка за счет концентрации усилий (фокусировании) на определенных стратегических направлениях.

Указанные ключевые факторы могут быть использованы любой фирмой-конкурентом, поэтому для успешного выживания организация бизнеса должна постоянно внедрять новые подходы и инновационные идеи на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса.

Такие возможности предоставляет им логистика. Например, эффективный логистический менеджмент может уменьшить общие издержки, давая фирме постоянное лидерство в затратах на определенном сегменте рынка, где это имеет решающее значение. Одновременный акцент на минимальные цены и высокий уровень качества продукции и сервиса (или поддержание мировых стандартов качества) может позиционировать фирму как ведущую на конкретном рынке.

Тема 5

Интерфейс логистического менеджмента с маркетингом

Логистику в фирме часто воспринимают как другую половину маркетинга. Выше подчеркивалось, связи между ними настолько сильны и переплетены, что иногда бывает трудно разделить сферы интересов этих двух ключевых активностей любого бизнеса.

Логистическая стратегия, подобно рекламе и продуктовой стратегии, является интегральным элементом стратегии маркетинга. При этом эффективность маркетинга в фирме прямо зависит от эффективности логистической цепи или канала (в системе дистрибьюции).

Маркетинг и логистический менеджмент взаимодействуют между собой в основном в системе сбыта (дистрибьюции) фирмы, причем логистика, отвечая за процедуры физического распределения ГП, играет важную роль в организации продаж. В некоторых случаях физическое распределение может быть ключевым элементом и критическим фактором реализации маркетинговой стратегии и тактики продаж.

Для анализа логистического интерфейса с маркетингом в западной литературе часто используют традиционное понятие маркетингового микса «4 P-s»: «price — product — promotion — place» («цена — продукт — продвижение — место»). Тогда интерфейс логистики и маркетинга можно представить в виде схемы взаимодействия маркетингового и логистического миксов с целью удовлетворения требований потребителей, что позволяет проследить прямой интерфейс между такими характеристиками, как продукт, место и цена (затраты). Рассмотрим их более подробно.

Логистический менеджмент по отношению к фактору «цена» обычно оказывает прямое влияние на достижение фирмой корпоративных или финансовых стратегических целей, задаваемых маркетингом. Ценовые решения требуют тщательного анализа факторов, относящихся к конкурентным товарам, социально-экономическим и демографическим характеристикам потребителей на конкретном сегменте рынка и макроэкономическим индикаторам.

Учитывая, что затраты в дистрибьюции, особенно транспортные расходы, достигают размеров, сопоставимых, а в некоторых отраслях и превышающих себестоимость производства ГП, логистические решения по транспортировке оказывают существенное влияние на возможность реализации маркетинговой ценовой поли-тики. Рациональный выбор вида транспорта, перевозчика, экспедитора, оптимальная маршрутизация и другие решения, принимаемые в процессе логистического менеджмента, могут значительно сократить логистические издержки в системе дистрибьюции товаропроизводителя, расширив возможность маркетингового ценового маневра. То же самое можно сказать и о других комплексных логистических активностях в сбыте: складировании, грузопереработке, управлении запасами.

Кроме того необходимо учитывать интегральное влияние на цену ГП физического распределения в смысле замены одной комплексной логистической активности на другую (например, складирования на транспортировку), объединения нескольких элементарных активностей в одном ЗЛС для снижения затрат и т.п.

В ряде случаев логистический менеджер может быть заинтересован в разных схемах ценообразования, если они отвечают требованиям управления запасами, изменения места складирования и времени доставки, диктуемых потребительским спросом и обеспече­нием соответствующего уровня качества сервиса. Усилия логистического менеджмента могут быть направлены на увеличение объемов продаж в определенном секторе рынка, если там не достигнута маркетинговая схема цены. Такая ситуация часто складывается под воздействием сезонных колебаний спроса, которые вызывают необходимость принятия дополнительных логистических решений по управлению запасами (например, создание специальных сезонных запасов).

Другой важной характеристикой сферы взаимного пересечения интересов маркетинга и логистики являются продуктовые атрибу­ты и прежде всего ассортимент продукции, определяемый маркетинговой стратегией фирмы. Ассортиментные характеристики ГП непосредственно влияют на структуру логистических цепей и каналов в системе дистрибьюции, уровни запасов, виды транспортных средств и способы транспортировки и т.д. Появление новых ассортиментных позиций даже одного товара, но в другой по габаритным размерам упаковке может полностью изменить структуру логистического канала или способ транспортировки, и поэтому должно быть обязательно согласовано с логистическим менеджментом физического распределения. Изменение ассортимента и связанное с ним изменение физических атрибутов ГП существенно влияет на операции грузопереработки, требует согласования типоразмерных рядов упаковок, паллетов и контейнеров, может вызвать необходимость применения нового технологического оборудования для сортировки, комплектации, консолидации и т.п. Это, в свою очередь, может привести к возрастанию логистических издержек, необходимости дополнительных инвестиций в систему дистрибьюции и в конечном итоге к повышению цены товара, нивелирующему ожидаемую маркетингом прибыль от улучшения ассортимента.

Нельзя не остановиться в этом плане на вопросе об упаковке товара. Стремление дизайнеров фирмы к оригинальной упаковке, часто продиктованное требованиями маркетинга, может вызвать незапланированное повышение логистических издержек физического распределения. Логистический менеджер на Западе иногда определяет упаковку продукта, как «молчащий продавец», так как на уровне розничного торговца упаковка может быть решающим фактором, влияющим на объем продаж. С позиций маркетинга важен внешний вид упаковки, красочность, наличие полной информации о товаре, т.е. те параметры, которые могут выделить его среди аналогичных взаимозаменяемых товаров конкурентов.

Для логистического менеджера упаковка важна прежде всего с точки зрения ее габаритных размеров и способности защищать товар от возможных повреждений в процессах транспортировки и грузопереработки. В частности, потребительская (торговая) упаковка должна быть пригодна для помещения ее в промышленную или внешнюю транспортную упаковку желательно с полным использованием объема. Например, в промышленной упаковке должно помещаться целое число торговых упаковок, в паллете должно помещаться целое число промышленных упаковок, в контейнере транспортного средства — целое число паллетов и т.д. Таким образом, должна быть достигнута гармонизация так называемых учетно-договорных единиц упаковок и грузовместимости транспортных средств в физическом распределении. Отсутствие такой гармонизации неизбежно влечет повышение логистических издержек. Поэтому габаритные размеры упаковок и их защитные характерис­тики должны задаваться логистическим менеджером для промышленного дизайнера.

Продвижение товара на рынок является одной из ключевых фун­кций маркетинга, которой уделяется много внимания в любой фирме. Важность продвижения подтверждается теми огромными суммами, которые затрачиваются во всем мире на рекламу, выставление ГП, организацию распределения и продаж. Обычно специалисты по маркетингу классифицируют свои стратегии продвижения ГП на две базовые категории: «тянущие» и «толкающие» (по аналогии с внутрипроизводственными микро-ЛС). Эти категории связаны с конкуренцией в логистических каналах распределения ГП. Перед производителями часто встает дилемма: создавать свои (фирменные) дистрибутивные сети или привлекать для сбыта ГП логистических посредников (оптовых и розничных торговцев)? Первый подход требует, как правило, больших инвестиций, но позволяет лучше контролировать рынок и объем продаж. Во втором слу­чае затраты существенно меньше, но теряется полностью или частично контроль над рынком сбыта. При этом дистрибутивные каналы оптовых посредников являются объектами постоянной конкуренции между производителями ГП.

Маркетинговая стратегия «вытягивания» (pull) товара через дистрибутивный канал обычно связана с широкомасштабной рекламной компанией в средствах массовой информации, которую осуществляет фирма-производитель. Реклама стимулирует спрос покупателей, которые запрашивают рекламируемый товар у розничных торговцев (ритейлеров); те, в свою очередь, обращаются к оптовикам, а последние — к производителю.

Таким образом получается некоторый замкнутый контур «вытягивания» товара у фирмы-производителя на основе спроса, стимулируемого рекламой. Независимо от принадлежности канала рас­пределения «pull-стратегия», как правило, не требует создания и поддержания больших запасов ГП в дистрибутивной сети.

Основой «push-стратегии» продвижения является кооперация производителя ГП с оптовыми и розничными торговыми посред­никами, когда товар «выталкивается» с производства в дистрибу­тивные каналы посредников почти независимо от стимулирования спроса. Издержки на рекламу несут посредники самостоятельно или в кооперации с производителем ГП. Часто производитель вынуж­ден стимулировать продвижение и продажу специальными скидка­ми или дополнительными запасами у ритейлеров. Упор в этом под­ходе делается на регулирование запасов ГП в дистрибутивных ка­налах оптовых и розничных торговых партнеров.

С позиций логистики рассмотренные подходы принципиально различны, так как акцентируют внимание на разных комплексных логистических активностях: транспортировке с одной стороны, складировании и управлении запасами — с другой. Чаще логистический менеджер отдает предпочтение стратегии «выталкивания» с ее большей направленностью на насыщение логистического канала и подготовку продаж. Стратегия «вытягивания», направленная на немедленное удовлетворение спроса, ставит перед логистическим менеджментом гораздо больше проблем, поэтому необходима постоянная координация стратегических логистических и маркетинговых планов в дистрибьюции.

Логистический интерфейс с маркетингом по атрибуту «место» обычно представляет собой проблему выбора точек сбыта основного объема ГП. С позиций маркетинга это трансформируется в задачу выбора: или продавать оптовикам, или — напрямую ритейлерам. При этом решения о выборе «места» всегда предшествуют решениям о выборе структуры каналов дистрибьюции. С точки зрения логистического менеджера такие решения могут существенно повлиять на эффективность ЛС. Например, фирмы, имеющие контакты по сбыту только с оптовиками, как правило, испытывают меньше логистических проблем, так как оптовики более предсказуемы, имеют тенденцию закупать ГП большими партиями, размещают свои заказы и управляют запасами ГП в складских системах более стабильно и эффективно, чем ритейлеры. Существенным фактором является в этом случае гораздо меньший уровень затрат фирмы-произвдителя на транспортировку продукции.

Тема 6

Основные микрологистические концепции и системы

Продуктовые атрибуты и логистический цикл товара

На рис. 8 представлена классификация продукции в концепции логистики. Как видно из схемы (рис.8) материальные пото­ки, являющиеся объектами управления внутрифирменного логистического менеджмента, чрезвычайно многообразны. Для решения задач внутрипроизводственной, внешней и интегрированной микрологистики большое значение имеют виды и атрибуты МР и ГП.

Основные проблемы, связанные с видами и атрибутами ГП, возникают у логистического менеджмента при формировании дистрибутивных сетей, организации продаж и послепродажного сер­виса. Стратегические решения в дистрибьюции для логистики, как и для маркетинга, будут зависеть от таких аспектов, как массовый, крупносерийный, мелкосерийный или единичный характер произ­водства, время использования ГП у потребителей (длительное, кратковременное) и т.д.

С точки зрения традиционной классификации ГП, выпускаемой фирмой-производителем, ее можно разделить на две большие группы: средства производства и предметы потребления. Средства производства, в свою очередь, делятся на средства труда и предметы труда, используемые промышленными потребителями. Маркетинговые и логистические подходы к построению каналов дистрибьюции для этих категорий ГП различны, как и для предметов потребления, что будет подробно рассмотрено.

Особое внимание логистический менеджмент должен уделять производимым фирмой товарам широкого потребления, которые можно разделить на товары повседневного, предва­рительного, особого и пассивного спроса.

Товары повседневного спроса покупатели обычно покупают без особых раздумий и, как правило, не тратя много времени на сравнение их между собой. Примерами таких товаров являются продукты питания, табак, средства гигиены и т.п., обычно широ­ко представленные во многих торговых точках. Затраты на дистрибьюцию таких товаров достаточно велики и могут составлять до одной трети общих логистических издержек фирмы.

Эти товары можно дополнительно подразделить на основные товары постоянного спроса, товары импульсной покупки и для экстренных случаев. Основные товары население (домашние хозяй­ства — House Holders) покупает обычно регулярно или с достаточ­но высокой периодичностью, что связано с их привычками, часто стимулируемыми рекламой.

Товары импульсной покупки приобретаются, как правило, без предварительного планирования и поисков, зачастую случайно. Примерами такого рода может служить покупка сопутствующих промтоварных мелочей в продовольственном супермаркете.

Товары для экстренных случаев покупаются, если возникает особая необходимость, вызванная, например, погодными услови­ями (зонтики и резиновые сапоги во время участившихся дождей).

Для вышеперечисленных товаров логистический менеджмент обычно создает сложные, разветвленные дистрибутивные сети с большим количеством торговых точек у ритейлеров, чтобы поддер­живать высокий уровень обслуживания покупателей.

Товары предварительного выбора («магазинные» товары) отли­чаются тем, что покупатель готов их искать и выбирать, сравнивая конкурентные взаимозаменяемые товары (сабститьюты) между собой по внешнему виду, дизайну, цене, качеству и т.п. Примерами таких товаров могут быть автомобили, мебель, одежда, бытовая, аудио- и видеотехника и т.д. Для этих товаров количество торговых точек значительно меньше, чем для товаров повседневного спроса, дистрибутивные каналы также более простые, что приводит к уменьшению логистических издержек.

К товарам особого спроса относится продукция с уникальными характеристиками или товары престижной торговой марки, ради приобретения которых покупатель готов затратить дополнительные усилия, время и деньги. Примерами таких товаров являются пре­стижные марки автомобилей, электробытовой техники, одежды, обуви и т.п.

Товары пассивного спроса отличаются тем, что покупатель или ничего о них не знает, или знает, но не торопится покупать. Обычно — это новинки, недостаточно апробированные на практике, не сопровождающиеся широкомасштабной рекламой. Эти товары, как правило, требуют значительных маркетинговых усилий по организации продаж (например, использование торговыми агентами приемов личных продаж).

Организация дистрибьюции и продаж продукции промышлен­ного потребления (для предприятий, организаций и физических лиц, производящих другие продукты и услуги) принципиально отличается от товаров широкого потребления. В данном случае обычно фирма ищет покупателей и так строит логистические каналы в дистрибьюции этих товаров, чтобы они отвечали политике закупок (снабжения) потребителей.

Таким образом, рассмотренная нами классификация продукции играет важную роль для принятия определенных логистических решений и формирования микро-ЛС. Помимо различных видов МР, ГП, образующих фирменные материальные потоки, большое значение в логистике имеют продуктовые атрибуты, относящиеся к определенной товарной единице.

Отдельные продуктовые атрибуты (ассортимент, упаковка) были рассмотрены выше при анализе взаимодействия логистического менеджмента и маркетинга. Обычно логистика ограничена в своих возможностях повлиять на продуктовые атрибуты, если они уже сформированы маркетингом и операционным менеджментом. Поэтому принципиальным вопросом является дизайн продукта с учетом дополнительных логистических требований.

Среди основных продуктовых атрибутов, влияющих на логистические издержки и процесс принятия логистических решений в производстве и сбыте, необходимо указать на цену, торговые ассортимент и номенклатуру, габаритные размеры упаковки, вес, восприимчивость к првреждению.Часто логистические издержки анализируют по параметру плотности, определяемой отношением веса ГП в торговой упаковке к объему упаковки. В основном плотность товара влияет на транспортные затраты и издержки на хранение ГП в складской сети. Товары, имеющие высокую плотность, требуют, как правило, меньших затрат на транспортировку и хранение, так как обеспечивают лучшее использование грузоподъемности (грузовместимости) транспортных средств и возможностей складских площадей (графики а) рис.9). Тарифы за услуги по транспортировке и грузопереработке обратно пропорциональны плотности ГП, поэтому многие фирмы повышают компактность (плотность) ГП в период транспортировки и хранения (например, мебельные фабрики доставляют мебель в магазины в разобранном виде).

Еще одной продуктовой характеристикой, влияющей на логистические издержки, является отношение «цена — вес» («цена — масса»). Продукция с низким уровнем отношения цены, к весу, та­кая, например, как сырьевые полуфабрикаты, будет иметь сравнительно небольшие затраты на хранение, но высокие транспортные расходы в процентах от цены продаж. Это объясняется тем, что главным фактором, влияющим на издержки хранения, является цена товара. В то же время транспортные издержки зависят в основном от веса перевозимого груза и будут тем больше, чем меньше отношение цены к весу (см. графики б) рис. 9). Поэтому для фирм, выпускающих продукцию с высоким значением этого отношения (дорогая видео- и аудиотехника, ювелирные изделия, музыкальные инструменты и т.п.) логистический менеджмент заключается в минимизации запасов ГП в дистрибутивной сети, а для фирм, продукция которых имеет низкое соотношение «цена — вес», — в работе по льготным транспортным тарифам.

рис. 9

Большое значение для логистического менеджмента имеет свойство взаимозаменяемости продуктов. Фирмы тратят огромные средства на рекламу товаров-сабститьютов даже с незначительными изменениями, чтобы сформировать у потенциальных покупателей ощущение неповторимости своего товара.

В большинстве случаев логистический менеджер не может по­влиять на свойство взаимозаменяемости. Однако он может обеспе­чить такой сервис и уровень доступности товара в дистрибьюции, что покупатель не будет думать о выборе товара-заменителя.

Влияние заменяемости может быть представлено в виде возможной потери объема продаж фирмой-производителем или дистрибьютором. Более высокая заменяемость обычно означает для покупателя возможность более широкого выбора среди товаров-сабститьютов и возможность потери фирмой части объема продаж. Логистические решения зависят от улучшения транспортного сервиса или среднего уровня поддерживаемых запасов (графики в), г) рис. 9).

Графики 9 в) показывают, что улучшение транспортного сервиса может вызвать уменьшение потерь продаж для товара-заменителя. Для заданного уровня запасов фирма может увеличить скорость или надежность доставки, что делает продукт более доступ­ным для потребителя. Конечно, в этом случае необходимо сопоста­вить достигаемую выгоду от уменьшения потерь в продажах с рос­том транспортных издержек.

Графики 9 г) показывают, как меняются потери от нереали­зованных продаж в зависимости от среднего уровня запасов в дистрибьюции при постоянных транспортных расходах. В обоих случаях логистический менеджер должен выбирать наилучшие решения с точки зрения максимизации прибыли фирмы.

Еще один продуктовый атрибут, влияющий на логистические издержки, связан с рисками в процессе физического распределе­ния. Эти риски проявляются в таких свойствах продукта, как способность к порче (для продовольственных товаров), повреждению в процессах транспортировки, грузопереработки, взрыво- и пожароопасность и т.п. Риски требуют дополнительных затрат для обеспечения сохранности груза при транспортировке, грузопереработке, хранении. Например, скоропортящиеся грузы должны перевозиться и храниться в специальных рефрижераторах. С возрастанием рисков увеличиваются и логистические издержки на транспорти­ровку, хранение и поддержание запасов (рис. 9,графики д).

Как видно из графиков б), в), г), общие логистические издерж­ки имеют минимум, что позволяет логистическому менеджменту ставить и решать задачи оптимизации соответствующих продукто­вых атрибутов по критерию минимума логистических затрат.

Логистический и маркетинговый менеджмент в сильной степе­ни зависят от так называемого жизненного цикла товара, в кото­ром выделяют определенные характерные этапы, зависящие от объе­ма его продаж на рынке и прибыли фирмы. Типичная форма жиз­ненного цикла товара показана на рис.10.

На рис. 10 выделено пять этапов жизненного цикла товара. Этап разработки нового товара обычно занимает достаточно продолжи­тельное время и связан с затратами и инвестициями фирмы на научно-исследовательские, конструкторские и другие разработки.

Этап инсталляции (выведения) товара на рынок — это период медленного роста объема продаж из-за его новизны для потребите­лей и достаточно больших затрат на рекламу и продвижение товара. Поэтому на данном этапе прибыли, как правило, нет. Логистичес­кие решения в сбыте на этом этапе обычно связаны с селективным распределением и поддержкой осторожной маркетинговой поли­тики продаж.

Этап роста, если товар принят покупателями, характеризуется быстрым ростом объема и, соответственно, прибыли фирмы. На этом этапе возникают достаточно серьезные трудности для логис­тического менеджмента, связанные с достоверным прогнозом спроса. Отсутствие или запаздывание информации о продажах может при­вести к неправильным решениям в физическом распределении в плане формирования дистрибутивных каналов, дислокации запасов и управления их объемами, транспортировки и т.п. Необходим тщательный логистический контроль за сбытом и быстрая реакция логистического менеджмента на расширение рынка, так как пери­од роста обычно кратковременный.

На этапе зрелости объем продаж и прибыль достигают своего максимума, но темпы их роста замедляются. Это связано с тем, что товар на рынке приобрел признание большинством потенциаль­ных покупателей. В конце этого этапа обычно заметно падение объема продаж и прибыли, что объясняется влиянием товаров-сабститьютов конкурентов и большими затратами фирмы на поддержание спроса и защиту от конкурентов. Решения логистического менедж­мента в дистрибьюции стабилизированы и характеризуются интенсивным распределением. Важным является тщательный контроль за логистическими издержками.

Этап упадка характерен резким падением объема продаж и уменьшением прибыли. Это обычно связано с насыщением рынка, технологическими инновациями и усилением воздействия на рынок конкурентов. Для поддержки спроса логистический менеджмент должен корректировать в сторону уменьшения число торговых то­чек, уменьшать запасы товара, осуществлять их передислокацию на склады более высокого (оптового) уровня хранения.

Сводка основных маркетинговых, производственных и логистических решений в зависимости от этапов жизненного цикла товара приведена в таблице 3:

Таблица 3

Основные решения маркетингового, операционного и логистического менеджмента, связанные с жизненным циклом товара

Этапы	Маркетинговый и операционный менеджмент	Логистический менеджмент
Инсталляция	Расширение рынка Возрастание объемов производства товара Расширение рекламной кампании Высокая цена товара Основная (базовая) модификация товара	Неравномерное распределение, селективные логистические каналы Небольшое число торговых точек Накопление запасов в дистрибьюции Формирование информационной поддержки
Рост	Проникновение внутрь рынка Массовое производство Небольшое снижение цен Повышение качества товара Усовершенствование базовой модификации товара Тщательный анализ маркетинговых действий	Интенсивное распределение Создание новых дистрибутивных каналов и сервисной сети Анализ логистических издержек Совершенствование информационно-компьютерной поддержки
Зрелость	Отстаивание своей доли рынка Дальнейшее снижение цены Модификация комплекса маркетинга Модификация рынка Модификация товара (улучшение характеристик, качества, внешнего вида) Внедрение новых модификаций товара, новой упаковки Усиление продвижения продаж, исследований	Интенсивное распределение Повышение емкости дистрибутивных каналов Доставка запасов к конечным точкам продаж Установление интеграционных связей с торговыми агентами и дилерами Укрепление сервисной сети, увеличение выпуска запасных частей Тщательный контроль логистических издержек
Упадок	Максимальное использование емкости рынка Маркетинговые усилия по прекращению спада Использование всех вариантов модификаций товара Небольшое увеличение цены Повышение рентабельности производства	Селективное распределение Свертывание дистрибутивных каналов Перераспределение запасов от розничных торговых точек к складам крупных оптовиков

Жизненный цикл товара стратегически определяет структуру так называемого логистического цикла.

Логистический цикл (Logistical cycle) — это интегрированная по времени совокупность циклов, связанных с комплексными логис­тическими активностями.

Логистический цикл может быть отнесен, к базисным активнос­тям (снабжению, производству, сбыту) или ключевым и поддерживающим комплексным активностям. Если логистический цикл рассматривается от момента заказа потребителем товара до момен­та его получения (покупки), то он называется полным логистическим циклом.

Обычно в структуре логистического цикла выделяют следующие основные составляющие-циклы (для интегрированного логис­тического подхода):

• цикл заказа;

• цикл создания (поддержания) запасов;

• цикл обработки заказов потребителей;

• цикл организации закупок и размещения заказов;

• цикл доставки (МР, ГП, сервиса);

• операционный (производственный) цикл;

• цикл сбора заказов потребителей и подготовки документа­ции;

• цикл анализа и подготовки отчетов.

Жизненный цикл товара оказывает большое влияние на логистический цикл и стимулирует принятие логистическим менеджментом правильных решений. Это проиллюстрировано, например, графиками (рис. 11). Из графиков видно, что если управление запасами не скоординировано с жизненным циклом товара, то на этапе упадка может сложиться ситуация, когда денежные средства, иммобилизованные в запасах товара (инерционное создание запаса) могут быть потеряны.

Логистическая концепция «just-in-time»

Наиболее широко распространенной в мире микрологистической концепцией является концепция «just-in-time» — JIT («точно в срок»). Первоначальным лозунгом концепции ЛТ было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии — конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки ГП. При такой постановке страховые запасы, иммобилизирующие денежные средства фирмы, оказывались не нужны.

С логистических позиций ЛТ — это довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска ГП. Подобная синхронизация есть не что иное как координация двух базисных логистических активностей: снабжения и производственного менеджмента. В дальнейшем идеология ЛТ была успешно продвинута в дистрибьюцию, системы сбыта ГП, а в настоящее время и в макрологистические системы. Учитывая широкую экспансию ЛТ подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его определение:

«ЛТ — это современная концепция построения ЛС в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда ЗЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с запасами».

Концепция ЛТ тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше, не позже), что исключает излишние запасы как в производстве, так и в дистрибьюции. Многие современные ЛС, основанные на ЛТ подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.

Логистическая концепция ЛТ характеризуется следующими основными чертами:

• минимальными (нулевыми) запасами МР, НП, ГП;

• короткими производственными (логистическими) циклами;

• небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

• взаимоотношениями по закупкам МР с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

• эффективной информационной поддержкой;

• высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Работу ЛТ ориентированной ЛС можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер в этой системе используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте, соответственно, на МР или ГП, в то время как второй пополняется по мере расходования первого. Фирма Тоёта Моторс добилась выдающихся результатов, применяя концепцию ЛТ, которая позволила ей в 1960-х годах сократить ведущее время основного логистического цикла поставки новых автомобилей до одного месяца, тогда как ведущие американские автомобилестроительные фирмы имели цикл от 6 до 9 месяцев.

Производство ГП небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы стимулирует связанные с ними циклы снабжения МР от поставщиков. Теоретически идеальным размером заказа для базовой ЛТ системы является одна единица, однако это, как правило, не реализуется из-за проблем затрат на сбыт и обработку заказов.

ЛС, использующие ЛТ идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасав МР или ГП происходит только тогда, когда количество их в определенных ЗЛС достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков МР или логистических посредников в системе дистрибьюции. В ЛТ концепции существенную роль играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и ГП.

Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих ЛТ подход, способствуют концентрации основных поставщиков МР вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое количество поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщиков говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить концепцию ЛТ только через 10— 15 лет после японцев в основном из-за низкой надежности поставок. В концепции ЛТ поставщики становятся по существу партнерами производителей ГП в их бизнесе.

В практической реализации концепции ЛТ ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя концепцию ЛТ и микрологистическую систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось философию TQM — тотального управления качеством, которая ставила качество на первое место во всех стратегических и тактических целях фирмы. Концепция ЛТ способствует контролю и поддержанию уровня качества в разрезе всех составляющих логистического микса.

Современные ЛТ технологии и ЛС стали более интегрированными и комбинируются из различных вариантов логистических производственных концепций и дистрибутивных систем, таких как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, ЛС быстрого переключения, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные ЛС тотального статистического контроля и управления циклами качества продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято называть такие технологии ЛТ II подходом.

Основной целью логистической концепции ЛТ II является максимальная интеграция всех логистических активностей фирмы для минимизации уровней запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и уровня качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. Системы, основанные на идеологии ЛТ II, используют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов ГП группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса.

Микрологистическая система KANBAN

Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» микро-ЛС в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции JIT, проанализированного нами в предыдущем разделе. Ключевыми элементами этого окружения явились:

• рациональная организация и сбалансированность производства;

• тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных МР у поставщиков;

• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

• повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Микрологистическая система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. На-гоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются МР только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа последующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет реализовать концепцию ЛТ.

Например, при изготовлении продукции А, В, С на сборочной линии (рис. 12) применяющиеся детали а и b изготавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали а, b, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа «kanban». Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию А, на автопогрузчике или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей а согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков прикрепленные к ним ранее карточки производственного заказа. Затем рабочий доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора «kanban». В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей а, объем которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа «kanban».

Рис. 12

Так в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения количества карточек «kanban» на нее. Когда МР израсходованы, карточка заказа «kanban» отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается минимальным.

Важными элементами микро-ЛС KANBAN являются информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система тотального (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции; сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить НП. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные — на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества ГП.

Логистическая концепция «Requirements/resource planning» и основанные на ней системы.

Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микро-ЛС, является концепция «Requirements/resource planning» — RP («планирования потребностей/ ресурсов»). Концепцию RP часто противопоставляют логистической концепции ЛТ, имея в виду, что на ней (в отличие от ЛТ-подхода) базируется построение Л С «толкающего» типа.

Базовыми микрологистическими системами, основанными на концепции RP в производстве и снабжении являются системы MRP I/MRP II — «Materials/manufacturing requirements /resource planning» (Системы планирования потребностей в материалах / производственного планирования потребностей ресурсов) и в дистрибьюции (распределении) — DRP I / DRP II — «Distribution requirements/resource planning» (Системы планирования распределения продукции/ресурсов).

Практические приложения, типичные для MRP систем, имеются в организации производственно-технологических процессов совместно с закупками МР.

Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP I, система «планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в «цепочку требований», синхронизированных во времени, незапланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания. MRP система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».

MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую ГП. Хотя сама логистическая концепция, заложенная в основу MRP I системы, сформулирована достаточно давно (с середины 1950-х годов), но только с появлением быстродействующих компьютеров ее удалось реализовать на практике. В то же время революция в микропроцессорных и информационных технологиях стимулировала бурный рост различных приложений MRP систем в бизнесе.

Основными целями MRP систем являются:

1. удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

1. поддержание низких уровней запасов МР, НП, ГП;

2. планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств МР и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества МР для удовлетворения потребностей производственного расписания. На рис.13.

Входом MRP I системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на ГП фирмы, которые заложены в производственное расписание (графики выпуска ГП). Таким образом, как и для микрологистических систем, основанных на идеологии ЛТ, в MRP I ключевым фактором является потребительский спрос.

База данных о МР содержит всю требуемую информацию о номенклатуре и основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) ГП или ее частей. Кроме того в ней содержатся нормы расхода МР на единицу выпускаемой продукции, а также файлы моментов времени поставок соответствующих МР на производственные подразделения фирмы. В базе данных также идентифицированы связи между отдельными входами производственных подразделений по потребляемым МР и по отношению к конечной продукции.

База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов МР в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения. Кроме того в этой базе содержатся сведения о поставщиках и параметрах поставки МР.

Программный комплекс MRP I основан на систематизированных производственных расписаниях (графиках выпуска конечной продукции) в зависимости от потребительского спроса и комплексной информации, получаемой из баз данных о МР и их запасах. Алгоритмы, заложенные в программные модули системы, первоначально инициализируют спрос на ГП в требуемый общий объем исходных МР. Затем программы вычисляют цепь требований на исходные МР, полуфабрикаты, НП, основанную на информации о соответствующих уровнях запасов, и размещают заказы на объемы входных МР для участков производства (сборки) ГП. Заказы зависят от специфицированных по номенклатуре и объемам требований в МР и времени их доставки на соответствующие рабочие места и склады.

После завершения всех необходимых вычислений в информационно-компьютерном центре фирмы формируется выходной комплекс машинограмм системы MRP I, который в документном виде передается персоналу производственного и логистического менеджмента для принятия решений по организации обеспечения производственных участков и складского хозяйства фирмы необходимыми МР. Типичный набор выходных документов системы MRP I содержит:

• специфицированные по номенклатуре, объему и времени требования на

• заказ МР от поставщиков;

• изменения, которые необходимо внести в производственное расписание,

• схемы доставки МР, объемы поставок и т.п.;

• аннулированные требования на ГП, МР;

• состояние MRP системы.

Рис. 13

Система MRP I была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е годы, что было связано (как уже указывалось выше) с развитием вычислительной техники. Микрологистические системы, подобные MRP I, были разработаны примерно в тот же период времени и в СССР и первоначально широко применялись в военно-промышленном комплексе. Обычная практика использования MRP I в бизнесе связана с планированием и контролем процедур заказа и снабжения (закупок) МР, как правило, большой номенклатуры, для промышленных предприятий по изготовлению машиностроительной продукции. Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы MRP I, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники, т.е. к тем проблемам, которые являются типичными для АСУ производством и технологическими процессами. Целью внедрения MRP I является повышение эффективности и качества планирования потребности в ресурсах, снижение уровней запасов МР и ГП, совершенствование процедур контроля за уровнями запасов и уменьшение связанных с этими логистическими активностями затрат.

Однако микрологистические системы, основанные на MRP подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:

• применение MRP I систем требует значительного объема вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает ведущее время производственного и логистического циклов;

• возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровни запасов или перейти на выпуск ГП в малых объемах с высокой периодичностью;

• нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровней запасов в фиксированных точках заказа;

• большое количество отказов в системе из-за слишком комплексного ее характера и большой размерности.

Эти недостатки накладываются на общий недостаток, присущий всем микрологистическим системам «толкающего» типа, к которым относятся и MRP I системы, а именно: недостаточно точное отслеживание спроса с обязательным наличием страховых запасов.

Базируясь на установленном производственном расписании, MRP I системы реализуют повременно-фазовый подход к установлению величины и регулированию уровня запасов. Так как это, в свою очередь, генерирует объем требуемых МР для производства или сборки заданного количества ГП, то MRP I является типичной системой «толкающего» типа (Push system), укрупненная схема которой приведена.

Для микрологистической системы «толкающего» типа характерно производство деталей, компонентов, полуфабрикатов и сборка из них ГП в соответствии с жестко заданным производственным расписанием. В результате МР, НП как бы «выталкиваются» с одного звена внутрипроизводственной ЛС на другое, а затем ГП — в дистрибутивную сеть.

В такой системе предотвратить сбои в производственном процессе, а также учесть изменение спроса можно только путем создания избыточных производственных и (или) страховых запасов между ЗЛС, которые называются обычно буферными запасами. Наличие таких запасов замедляет оборачиваемость оборотных средств фирмы, увеличивает себестоимость производства ГП, но обеспечивает большую устойчивость ЛС при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков МР по сравнению с ЛС, основанными на концепции JIT.

Системы MRP I преимущественно используются тогда, когда спрос на исходные МР сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. MRP I может работать с широкой номенклатурой МР (многоассортиментными исходными материальными потоками). Хотя сторонники концепции JIT утверждают, и не без основания, что «тянущие» микро-ЛС, основанные на этой концепции, быстрее и эффективнее реагируют на изменения потребительского спроса, бывают случаи, когда MRP I системы являются более эффективными. Это, в частности, справедливо для фирм, имеющих достаточно длинные производственные циклы, и в условиях неопределенного спроса. В то же время применение систем MRP I позволяет фирмам достигать тех же целей, что и при использовании JIT технологии, в частности, сокращения длительности полного логистического цикла и устранения излишних запасов, если время принятия решений по управлению производственными операциями и закупкам МР сопоставимо с периодичностью изменения спроса.

Отмеченные выше недостатки и некоторые ограничения применения MRP I стимулировали разработки второго поколения этих систем, начавших применяться в США и Западной Европе с начала 1980-х годов. Это поколение ЛС получило название MRP II (Manufacturing resource planning). Системы MRP II представляют собой интегрированные микро-ЛС, в которых объединены финансовое планирование и логистические операции.

В настоящее время системы MRP II рассматриваются как эффективный инструмент планирования для реализации стратегических целей фирмы в логистике, инструмент планирования для реализации стратегических целей фирмы в маркетинге, производстве и финансах. Большинство западных специалистов рассматривают MRP II как инструментарий, используемый для планирования и управления организационными ресурсами фирмы с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. MRP II является эффективной плановой техникой, позволяющей проводить логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками. Преимуществами MRP II перед MRPI системами являются лучшее удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, более быстрой реакции на изменения спроса. Системы MRP II обеспечивают большую гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Функциональная схема системы MRP II приведена на рис. 14. Как видно из схемы, система MRP I является составной частью MRP II. Кроме нее в состав системы MRP II входят: блок прогнозирования и управления спросом, расчет производственного расписания (графика выпуска ГП), расчет плана загрузки мощностей, блок размещения заказов и контроля закупок МР и другие блоки, составляющие программный комплекс. Важное место в системе MRPII занимают алгоритмы прогнозирования спроса, потребности в МР, уровня запасов. Дополнительно по сравнению с системой MRPI решается комплекс задач контроля и регулирования уровней запасов МР, НП и ГП на ЭВМ. Для решения этих задач производится подготовка, обработка и корректировка информации о приходе, наличии и движении МР, учет запасов в разрезе каждой позиции номенклатуры и номенклатурных групп, мест складского храненияи т.п. В основные задачи управления запасами входят: выбор стратегии пополнения запасов, расчет критических точек и точек заказа, анализ структуры запасов по методу ABC, сверхнормативных запасов и др.

Современная микропроцессорная техника и программное обеспечение позволили осуществить функционирование микрологистических систем, основанных на схеме MRP II в режиме реального времени («on line»), с ежедневным обновлением баз данных, что значительно повысило эффективность планирования и управления материальными потоками. В конце 1980-х годов в мире продавалось большое количество пакетов прикладных программ MRP II (в США — более 200), в базовые конфигурации которых входили блоки планирования поставок МР, расчета производственного расписания, мониторинга производства и уровня запасов, регулирования запасов МР, НП, ГП, управления закупками и ряд других.

В последние годы во многих странах предприняты попытки создать комбинированные системы «MRP II — KANBAN» для взаимного устранения недостатков, присущих каждой из них в отдельности. Обычно в таких комбинированных системах MRP II используют для планирования и прогнозирования спроса, сбыта, закупок, а систему KANBAN — для оперативного управления производством.

Некоторые зарубежные авторы называют такую интегрированную микрологистическую систему MRP III.

С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних микрологистических систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP — это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции ГП. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время существенно различны.

MRP системы определены производственным расписанием, которое регламентировано и контролируется фирмой-изготовителем ГП. Функционирование же DRP систем базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Поэтому системы MRP обычно находятся в более определенной ситуации в отличие от DRP систем, работающих в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами ГП в дистрибутивных сетях. В то же время MRP системы контролируют запасы внутри производственных подразделений. DRP системы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых тортовых посредников.

Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание (график), которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов ГП в дистрибутивной сети (канале). Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения (Stockkeeping unit — SKU) и каждого ЗЛС, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов SKU интегрируются в общее требование для пополнения запасов ГП на складах фирмы или оптовых посредников.

Микрологистические системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют достичь фирмам определенных преимуществ в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:

• улучшение уровня сервиса за счет уменьшения времени доставки ГП и удовлетворения ожиданий потребителей;

• улучшение продвижения новых товаров на рынок;

• способность предвидеть и предупреждать маркетинговые решения о продвижении ГП с низкими уровнями запасов;

• улучшенная координация управления запасами ГП с другими функциями фирмы;

• исключительная способность удовлетворять требования потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами ГП.

Среди логистических преимуществ DRP систем можно отметить:

• уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами ГП за счет координации поставок;

• уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок;

• сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;

• уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;

• улучшение координации между логистическими активностями в дистрибьюции и производстве.

В то же время существуют определенные ограничения и недостатки в применении DRP систем. Во-первых, система DRP требует точного скоординированного прогноза

отправок и пополнения для каждого центра и канала распределения ГП в товаропроводящей сети. В идеальном случае система не должна поддерживать излишние запасы в логистических дистрибутивных каналах, но это определяется только точностью прогнозирования. Для избежания возможных ошибок приходится иметь определенные страховые запасы в дистрибутивных центрах. Принципиально возможны три источника ошибок: ошибки самого метода прогнозирования, неправильное предсказание спроса, сказывающееся на неправильной дислокации складов (или величины запасов), ошибки в прогнозе времени изменения спроса.

Во-вторых, планирование запасов в DRP системах требует высокой надежности совершения логистических циклов между дистрибутивными центрами и другими ЗЛС в системе. Неопределенность любого цикла (заказа, транспортировки, производства) немедленно сказывается на эффективности решений, принимаемых в системе DRP.

В-третьих, интегрированное планирование распределения вызывает частые изменения в производственном расписании, что лихорадит производственные подразделения фирмы, приводит к колебаниям в использовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на производство, срывам доставки ГП потребителям.

Указанные недостатки традиционно устраняются путем увеличения страховых запасов ГП в дистрибутивной сети.

Около десяти лет в США и Западной Европе появилась расширенная версия системы DRP, система DRP II (Distribution resource planning), которую называют вторым поколением систем управления распределением продукции в ЛС. В системе применяются более современные модели и алгоритмы программирования, рассчитанные на локальные сети персональных компьютеров и телекоммуикационные электронные каналы, работающие в режиме «on line». DRP II системы применяют более эффективные модели прогнозирования спроса, потребности в ГП, обеспечивают управление запасами для среднесрочных и долгосрочных прогнозов спроса на ГП. В системах DRP II комплексно решаются вопросы управления производственной программой, мощностями, персоналом, качеством перевозочного процесса и логистического сервиса.

Микрологистическая концепция «Lean production»

В последние годы во многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение логистическая концепция «Lean production», что буквально переводится как «тощее производство». Эта концепция по существу является развитием подхода «just in time» и включает в себя такие элементы как системы KANBAN и MRP. Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «Lean production» выражается в творческом соединении следующих основных компонентов:

• высокого качества;

• маленьких размеров производственных партий;

• низких уровней запасов;

• высококвалифицированного персонала;

• гибкого оборудования.

Эта концепция получила свое наименование «тощее производство», потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство — меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, меньшие потери от брака и т.д. Таким образом «Lean production» соединяет в себе преимущества массового производства (большие объемы производства — низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкость).

Основными целями «Lean production» в плане логистики являются:

• высокие стандарты качества продукции;

• низкие производственные издержки;

• быстрое реагирование на потребительский спрос;

• короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами реализации логистических целей в оперативном менеджменте при использовании концепции «Lean production» являются:

1. Уменьшение подготовительно-заключительного времени.

2. Маленькие размеры партий производимой продукции.

3. Короткое основное производственное время.

4. Контроль качества всех процессов.

1. Общее продуктивное обеспечение (поддержка).

5. Партнерство с надежными поставщиками.

6. Эластичные потоковые процессы.

7. «Тянущая» информационная система.

Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Уменьшение размера партии и производственного времени проиллюстрируем на условном примере (рис. 15).

Предположим, что производственный процесс изготовления продукции (сборки) состоит из 3-х фаз, а размер партии составляет 10 изделий. Тогда из левой диаграммы видно, что общее производственное время (Lead time) составляет 30 мин.

Рис. 15

В случае сокращения партии до двух изделий (правая диаграмма), общее время производства составит 6 мин. При уменьшении размера партии мы сокращаем в 5 раз время.

Уменьшение запасов и времени производства позволяет значительно увеличить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.

Применение в «Lean» производстве систем KANBAN и MRP позволяет существенно снизить уровни запасов МР и работать практически с минимальными страховыми запасами без складирования МР, чему способствует сотрудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в концепции «Lean production» уделяется общей производственной поддержке с целью поддержания технологического оборудования в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества его технического обслуживания и ремонта. Наряду с всеобщим контролем качества, эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производственно-технологическими участками. Большую роль в реализации этих задач играет подготовка персонала среднего, низшего производственного и логистического менеджмента, которые должны:

• знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственно-логистических процессов и процедур;

• быть способными измерять результаты работы и контролировать логистические активности;

• быть хорошо подготовленными и снабжены необходимыми инструкциями;

• хорошо понимать конечную цель управления.

Как и в концепции ЛТ, в «Lean production» одну из ключевых ролей играет взаимоотношение с надежными поставщиками. Партнерство с надежными поставщиками МР выражается в следующих основных моментах:

• поставщик — это партнер, а не конкурент;

• продавец и покупатель МР координируют свои действия для успеха на рынке;

• продавец должен сертифицировать свою продукцию в соответствии с мировыми стандартами качества; покупатель не должен проверять качество исходных МР;

• продавец должен стремиться уменьшить цены на свою продукцию при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями;

• продавец МР должен кооперироваться с покупателем при внесении изменений в атрибуты МР или разработке новых продуктов;

• продавец должен интегрировать свои логистические активности с логистической стратегией покупателя МР.

Конечной целью такого партнерства является установление длительных связей с ограниченным количеством надежных поставщиков по каждому виду МР. В концепции «Lean production» поставщики рассматриваются как часть собственной организации производственной, маркетинговой и логистической деятельности, обеспечивающей достижение миссии компании. Такой подход к поставщикам, практически не требующий входного контроля МР, делает их настоящими партнерами по бизнесу и способствует интегрированию снабжения в логистическую стратегию фирмы.

Поставщики МР должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя ГП:

• доставка МР должна осуществляться в соответствии с технологией ЛТ;

• МР должны отвечать всем требованиям стандартов качества; входной контроль МР должен быть исключен;

• цены на МР должны быть как можно ниже из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам МР, но цены не должны превалировать над качеством МР и доставки их потребителю;

• продавцы МР должны предварительно согласовать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем;

• продавцы должны сопровождать поставки МР документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы-производителя;

• продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям МР;

• МР должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями.

Большое значение для реализации концепции «Lean production» во внутрипроизводственной ЛС имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию TQM и серию стандартов системы управления качеством ISO-9000.

В «Lean production» потоковых процессах изготовления продукции и управления МР обычно выделяют пять составляющих, которые мы обозначим соответствующими символами:

□ — трансформация (МР превращаются в ГП);

☼ — инспекции (контроль на каждом этапе производственного цикла);

→ — транспортировка (МР, НП, ГП);

▲ — складирование (МР, НП, ГП);

○ — задержки ( в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направлено на реализацию целей «Lean» производства. В этом плане необходимыми элементами являются трансформация и транспортировка; инспекции качества нужно делать как можно реже ( в соответствии с концепцией TQM), а элементы «складирование» и «задержки» вообще исключить. Иными словами необходимо убрать бесполезные операции, что является девизом концепции «Lean production».

Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать производственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий «Lean»-потоку (рис. 16). В левой части диаграммы (рис. 16) представлен типовой производственный цикл изготовления продукции с так называемым «широким» потоковым процессом. На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.

Рис. 16

Как видно из сравнения диаграмм, устранение «бесполезных» операций, таких как складирование и ожидания в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и ведущего производственного времени.

Еще одним элементом «Lеап» - производства является принцип «Pull systems» — «тянущих систем», частично рассмотренный нами выше.

Для концепции «Lean production» это означает: никаких складов, только минимальные запасы на полках, все запасы — на рабочих местах, т.е. использовать только те компоненты, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

В подобных системах уменьшение запасов на сборке, вызванное рыночным спросом, продуцирует автоматическое диспетчирование заказов для производственных участков. Это, в свою очередь, активизирует цепь заказов обратной связи от внутренних поставщиков и в конечном итоге заказ доходит до внешнего поставщика.

Рассмотренные примеры основных микрологистических концепций и систем конечно не исчерпывают всего их многообразия.

Прочие логистические концепции

В зарубежной практике среди прочих микрологистических концепций за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции «demand-driven techniques» — DDT (реагирования на спрос). Эта концепция в основном разрабатывалась как модификация концепции RP в плане улучшения реакции на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре варианта концепции: «rules based reorder (ROP), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR)».

Концепция ROP использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) - «reorder point» и статистических параметрах расхода продукции. Эта концепция применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования колебаний спроса. Эффективность метода ROP в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался особой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались особой точностью, практического применения метод ROP в логистике не находил. Возрождение метода связано с революцией в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж с помощью современных телекоммуникационных и информационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно уменьшившие производственно-логистические циклы. Сфера использования концепции ROP относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты логики точек заказа используют другие DDT ориентированные методы.

Микрологистические концепции QR, CR и AR базируются на методологии «реактивного отклика» на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти концепции имеют определенное сходство, так как в основном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изменение спроса и даже на превентивные решения по управлению запасами ГП, предвосхищающие динамику спроса.

QR концепция (в отечественной литературе — «метод быстрого реагирования») представляет собой логистическую координацию между ритейлерами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этих концепций осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них — производителям ГП. Информационная поддержка обеспечивает разделение QR процесса между ритейлерами, оптовиками и производителями. Например, ритейлеры могут потребовать от фирмы-производителя сократить ведущее время производственного цикла с 15 до 13 дней, а пополнение своих запасов от поставщиков — с 6-ти до 3-х дней. Продолжающиеся улучшения в информационных технологиях способствуют уменьшению неопределенности в сроках доставки ГП, производстве и пополнении запасов, открывая возможности максимальной гибкости взаимодействия партнеров в интегрированных логистических сетях. Применение QR концепции позволяет уменьшить запасы ГП до требуемого уровня, но не ниже величины, позволяющей быстро удовлетворить потребительский спрос, и в то же время значительно повысить оборачиваемость запасов.

Логистическая стратегия CR (непрерывного пополнения) является модификацией QR концепции и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Путем ежедневной обработки информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП от оптовиков поставщик (фирма-производитель) рассчитывает необходимую суммарную потребность в количестве и ассортименте товара. Затем достигается соглашение между поставщиком, оптовиками и ритейлерами на пополнение их запасов ГП путем подписания обязательства по закупкам. Поставщик на основе обработки информации о продажах и прогнозе спроса непрерывно (или с высокой периодичностью) пополняет запасы у ритейлеров непосредственно или через оптовых посредников. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения применяется сквозной фрахт или прямая доставка ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффективной работы CR ориентированных ЛС необходимо выполнение двух основных условий: во-первых, должна быть обеспечена достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отправок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Дальнейшим улучшением QR и CR стратегий явилась логистическая концепция AR (автоматического пополнения запасов). Стратегия AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Путем применения AR метода поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации. Реакция на товарную категорию позволяет поставщикам увеличивать гибкость и эффективность пополнения запасов. Управление поставщиками запасами у ритейлеров повышает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровней запасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедрения логистической концепции AR является файл пополнения страховых запасов, сконструированный таким образом, чтобы максимизировать объем продаж для товарной категории. Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Хотя логистические стратегии QR, CR и AR направлены в большей степени на удовлетворение запросов ритейлеров, они обеспечивают также определенную выгоду от интегрированных взаимоотношений для производителей и оптовиков. Существуют две основные причины подобного альянса. Первая связана с тем, что информационные потоки, отражающие требования покупателей, процедуры заказов и графики доставки ГП, обеспечивают поставщиков (производителей и оптовых торговых посредников) лучшим видением проблемы управления запасами в дистрибьюции. Производители и оптовики могут лучше планировать поставки, когда они знают объемы продаж и уровни запасов ГП у ритейлеров, в дистрибутивных центрах и на производстве. Это лучшее видение помогает поставщикам быстрее реагировать на изменение спроса, решать вопросы об организации сбора заказов, дислокации складов и производственных подразделений. Информированность в интегрированных дистрибутивных каналах помогает поставщикам устанавливать производственные и распределительные приоритеты между товарами и потребителями.

Во-вторых, логистические взаимоотношения, основанные на факторах времени и информации, способствуют лучшей координации партнеров (ЗЛС) в интегрированной дистрибутивной сети. Альянс между ЗЛС, основанный на разделении информации и уменьшении рисков, способствует улучшению их операционной эффективности, установлению длительных партнерских взаимоотношений, выгодных для обеих сторон.

Тема 7

Управление заказами

Логистический менеджмент в фирме начинается с приема и обработки заказов потребителей (покупателей) ГП. Укрупненно, не касаясь пока маркетинговой стратегии фирмы, задачей логистического менеджмента является качественное удовлетворение спроса от приема заказа до доставки ГП конечному потребителю в соответствии с правилами логистического микса.

В современном бизнесе логистические активности, связанные с управлением заказами, становятся критическими с точки зрения потребительского сервиса. Многочисленными исследованиями установлено, что время на выполнение таких процедур как прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов составляет от 50 до 70% общего логистического цикла его выполнения для большинства отраслей промышленности западных фирм. Поэтому для повышения качества обслуживания потребителей и скорейшего удовлетворения их ожиданий необходимо сокращать время и количество составляющих цикла за счет более эффективного логистического менеджмента.

Общая процедура управления заказами включает в себя несколько этапов, образующих так называемый логистический цикл заказа: прием и предварительная обработка информации о заказе; передача; конфигурирование; определение источников выполнения заказа; планирование; мониторинг выполнения и доставки заказа потребителю. Отдельные процедуры обычно объединяют в две комплексные активности: обработка заказа и выполнение заказа.

Если процедуры обработки заказов связаны в основном со сбором, хранением, передачей и обработкой информационных и финансовых потоков, то процедуры выполнения заказов включают в себя логистические активности, связанные с производством и доставкой ГП потребителям на основе их заказов. Однако в логистическом менеджменте активности выполнения заказов рассматриваются обычно только в информационном (финансовом) аспектах, не затрагивая проблем операционного менеджмента и физического распределения ГП. В то же время с позиций интегрированной логистики процесс управления заказами должен рассматриваться в комплексе со всеми остальными логистическими активностями общего цикла заказов для качественного удовлетворения потребительского спроса.

Ранее исследователи за рубежом рассматривали менеджмент заказов только в дистрибутивной сети фирмы (торговых посредников), не учитывая влияние заказов на производство (так называемые заказы на внутренние поставки ГП). В последние годы преобладающей стала точка зрения интегрированного подхода к управлению заказами как основы изменения производственного расписания выпуска ГП, принятия решений по распределению и пополнению запасов в дистрибутивной сети. Учитывая вышеизложенное, можно представить следующую схему реализации целей менеджмента заказов (рис. 17).

Схема отражает три фундаментальных принципа интегрированного подхода к менеджменту заказов:

1. Направленность на удовлетворение требований (заказов) конечных потребителей. Менеджмент заказов должен быть сфокусирован на объединении усилий производства и дистрибьюции с целью наиболее качественного удовлетворения потребительского спроса.

2. Входной поток требований на производство ГП должен стимулироваться спросом — быть реакцией на спрос (DDT-концепция). Если этот принцип выполняется, запасы в производстве и дистрибьюции, как правило, минимальны.

3. Хорошо скоординированные и быстрые поставки ГП потребителям в соответствии с их заказами обеспечивают фирме конкурентные преимущества. Способность быстро и надежно удовлетворять заказы потребителей также важна, как и высокое качество поставляемых товаров.

Адаптация зарубежных фирм к этим принципам существенно изменила традиционные представления о менеджменте заказов. Фокусирование менеджмента на удовлетворении заказов потребителей привело к необходимости учета каждого отдельного заказа и определения соответствующих активностей для его выполнения в логистической цепи. Становление и внедрение концепции DDT (реагирования на спрос) изменило философию многих компаний в плане перехода с «толкающих» на «тянущие» ЛС в производстве и дистрибьюции. Менеджмент заказов в этих системах явился одним из путей инициализации логистического управления материальными (информационными и финансовыми) потоками, использующего заказы как начальную точку для удовлетворения потребительского спроса.

Применение «тянущих» ЛС совместно с эффективными процедурами обработки и выполнения заказов позволяет существенно повысить прибыль и отдачу на инвестиции в дистрибутивную сеть. Менеджмент заказов позволяет фирмам отслеживать уровень удовлетворения потребительского спроса и вносить соответствующие коррективы в управление логистической интегрированной сетью. Информационно-компьютерная поддержка процесса управления заказами позволяет в любое время точно определить размер запасов или выпуска ГП, необходимых для удовлетворения спроса.

Эффективный менеджмент заказов способствует реализации маркетинговой стратегии фирмы на рынке и получению конкурентных преимуществ за счет более быстрого переориентирования производства на изменение объема, ассортимента ГП или продуктовых атрибутов. Достижение точных, хорошо скоординированных по времени, объему и качеству процедур выполнения заказов невозможно без системы планов и логистических действий, направленных на реализацию спроса с минимальными издержками, уровнями запасов и времени совершения цикла заказа.

Основными целями менеджмента заказов с позиций интегрированной логистики являются:

1. Определение времени выполнения цикла заказа в соответствии с требованиями потребителей.

2. Высокое качество менеджмента заказов, определяемое минимальными потерями при доставке заказов и максимизацией ожиданий к качеству ГП и логистического сервиса.

3. Уменьшение всех запасов в интегрированной логистической сети.

4. Увеличение возврата на вложенный капитал, в частности,инвестиции в складское хозяйство, грузоперерабатывающее оборудование, транспортные средства и инфраструктуру и т.п.

5. Увеличение способности удовлетворять заказы непосредственно с производственных подразделений фирмы за счет уменьшения запасов ГП во всех других звеньях логистической сети.

6. Уменьшение общих логистических издержек.

Для достижения этих целей общий процесс логистического менеджмента заказов должен быть разделен на два подпроцесса:

• менеджмент заказов потребителей;

• менеджмент заказов в логистической сети.

Менеджмент заказов в логистической сети не связан непосредственно с выполнением и доставкой заказанной ГП конечным потребителям, но способствует более эффективной реализации процедур выполнения заказов для удовлетворения прогнозируемого спроса.

Ключевым фактором успеха менеджмента заказов должно быть нахождение эффективных путей удовлетворения множества различных типов потребителей с их специфическими ожиданиями и требованиями к качеству ГП и логистического сервиса.

В связи с этим во многих фирмах простые процедуры заказа были заменены на комплексные процедуры менеджмента заказов, включающие в себя все необходимые логистические активности. Фокусируясь на входных требованиях потребителей, менеджмент заказов определяет пути и источники их наилучшего выполнения с позиций качества сервиса и минимизации логистических затрат на эти цели.

Интегрированный подход к менеджменту заказов выдвигает определенные требования к составляющим цикла заказа, основными из которых являются:

1. Прием и предварительная обработка заказов. — Менеджмент заказов получает все заказы потребителей из различных потоков, включая пункты розничной торговли, электронные телекоммуникационные сети и системы, заказы на основе телемаркетинга и других источников, используемых фирмой.

2. Конфигурирование. — Каждый заказ состоит из ряда продуктовых и сервисных атрибутов, которые необходимо учитывать при его выполнении. Менеджмент заказов идентифицирует эти требования, даже когда они не совсем четко специфицированы документально.

3. Передача заказов. — Для передачи заказов от одного ЗЛС к другому должны быть использованы все возможные средства связи и передачи информации с агрегированием данных в современных надежных и быстродействующих телекоммуникационных каналах.

4. Определение источников выполнения заказов. — Основываясь на агрегированных данных о заказах, менеджмент должен определить конкретные источники их удовлетворения с учетом всех требуемых продуктовых и сервисных атрибутов. Эти источники могут размещаться как в дистрибутивной сети, так и в самом производстве ГП.

5. Планирование. — Для определенных на предыдущем этапе источников разрабатываются планы выполнения заказов по укрупненным и специфицированным группам товаров с расчетом времени циклов выполнения и доставки заказов в каждую торговую точку.

6. Мониторинг и контроль. — Процедуры выполнения и доставки заказанных объемов ГП потребителям сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок с помощью эффективной системы мониторинга, обеспечивая тем самым реализацию плана выполнения заказов.

Длина цикла заказа напрямую определяет уровень запасов, который должен поддерживаться в дистрибутивной сети менеджментом заказов. Другими словами, чем короче цикл заказа, тем меньше должен быть поддерживаемый запас с точки зрения удовлетворения потребительского спроса.

Поэтому, если фирма может улучшить потребительский сервис путем уменьшения цикла заказа, потребители должны быть готовы оперировать с меньшими запасами.

Рис. 17

Тема 8

Управление закупками

Цели и задачи логистического менеджмента закупок

Основной целью логистического менеджмента закупок является надежное и качественное обеспечение производственных подразделений фирмы МР, необходимыми для выполнения заданного производственного расписания. Производственное расписание при этом должно быть сформулировано в соответствии с маркетингово-логистической стратегией фирмы на рынке сбыта ГП, чем достигается интеграция базисных логистических активностей. Однако достижение этой цели может быть выполнено с различными затратами ресурсов, поэтому перед логистическим менеджментом возникает проблемы оптимизации, как в цепи «снабжение — производство» (например, минимизация издержек на закупки МР при ограниченной вероятности сбоя в поставках или максимизация надежности и качества поставок МР при ограничениях на затраты), так и в полной логистической цепи (например, задача минимизации общих логистических издержек, в том числе и на закупки при ограничении на вероятность удовлетворения спроса).

В любой зарубежной фирме-товаропроизводителе существует типичный набор логистических активностей, связанных с управлением закупками, характеристика которых представлена в таблице:

Таблица 4

Типовые логистические активности в управлении закупками

Наименование	Краткая характеристика
1	2
Идентификация или переоценка потребностей Определение и оценка требований потребителей Решение «делать или покупать» Определение типов закупок Анализ поведения рынка Идентификация всех возможных поставщиков Предварительная оценка всех возможных источников Оценка оставшихся поставщиков и окончательный выбор поставщика Доставка МР и сопутствующий сервис Контроль и оценка выполнения закупок	Менеджмент закупок начинается с определения тех снабженческих трансакций, которые должны быть установлены между отделом закупок и конкретными потребителями МР (подразделениями) фирмы. В некоторых случаях, рапример, при изменении ассортимента выпускаемой ГП может быть пересмотрен состав внутрифирменных потребителей и (или) номенклатуры МР. Как только внутрифирменные потребители и номенклатура МР определены, должны быть установлены требования к весу, размерам, параметрам поставок, планы и спецификации на каждую позицию номенклатуры и определенную номенклатурную группу МР. Кроме того должны быть установлены требования пользователей, определяющие сервис поставок. Прежде чем определять возможных поставщиков, необходимо решить вопрос: не выгоднее ли самой фирме производить определенные виды МР, чем покупать у других. В этом случае для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие затраты и достижимый уровень качества. В настоящее время существует три основных типа организации закупок МР в зависимости от продолжительности и сложности: установившиеся закупки, модифицированные закупки (в которых меняются или поставщик или параметры закупаемых МР), новые закупки, вызванные потребностями нового внутрифирменного пользователя. Источник МР для фирмы (поставщик) может функционировать в различной рыночной среде и типе рынка. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки. Эта логистическая активность включает опредление всехвозможных поставщиков определенного вида (номенклатуры) МР, которые могут удовлетворить требования внутри фирменных пользователей. Важным моментом является включение в этот список тех фирм-поставщиков, услугами которых товаропроизводитель ранее не пользовался. Предварительная оценка возможных источников закупаемых МР заключается в сравнении предлагаемого (рекламируемого) поставщиками качества МР и сервиса с требуемыми внутрифирменными пользователями. Такую оценку должны проводить эксперты как производственного, так и логистического менеджмента. После уменьшения количества возможных поставщиков на этапе предварительного отбора оставшиеся оцениваются с точки зрения наилучшего удовлетворения потребностей фирмы в МР конкретного вида. Для окончательного выбора поставщика используется, как правило, многокритериальная оценка, включающая такие показатели, как уровень цены, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др. Одним из основных требований к поставщику является соответствие принятой фирмой внутрипроизводственной логистической концепции и системы. Включает ряд логистических активностей, связанных с реализацией процесса поставок конкретной номенклатуры МР от поставщика фирме-производителю: оформление договорных отношений, передача прав собственности на МР, процедуры заказов, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т.п. В ряде случаев включает решения по организационной структуре собственных логистических каналов продвижения МР от выбранного поставщика. После завершения процесса доставки должен быть организован входной контроль качества МР. Эффективность управления закупками оценивается в результате непрерывного контроля и аудита выполнения условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству МР сервиса.

Рассмотренные в табл. типовые логистические активности в управлении закупками должны быть объединены единой политикой отношений с основными поставщиками МР. Такая политика определяется используемой фирмой логистической концепцией. Так например, при использовании концепции ЛТ или «Lean production» необходимо установление долговременных партнерских взаимоотношений с небольшим количеством надежных поставщиков, осуществляющих довольно частые поставки МР небольшими партиями в зависимости от заказа производственных подразделений фирмы. Использование концепции RP требует создания значительных буферных (страховых) запасов МР как в производстве, так и в логистических каналах снабжения. Адекватные этим и другим концепциям микрологистические системы KANBAN, MRP, ОРТ, а также их комбинации обязательно синхронизируют по определенным алгоритмам производственное расписание выпуска ГП и процедуры закупок необходимых МР.

При решении задач логистического менеджмента закупок главное внимание должно быть уделено сокращению общих затрат, связанных с этой ключевой активностью. Это тем более важно, что затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60 % в структуре себестоимости производства ГП развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена МР, затраты на транспортировку и затраты на управление запасами МР (складирование, грузопереработку, хранение и пр.).

Для сокращения этих составляющих затрат необходима целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно указать:

• совершенствование планирования потребности и нормирования расхода МР для производственных подразделений фирмы;

• устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») в производстве и потерь МР при доставке от поставщиков;

• максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных МР;

• исключение, по возможности, промежуточного складирования МР при доставке их от поставщиков;

• доставка МР от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

• минимизация уровней запасов МР на всех уровнях складской системы.

Общая стратегия управления закупками МР в фирме складывается из учета приоритетов и взаимодействия в основном финансового, операционного и логистического менеджмента. На схеме (рис. 18) указаны основные критерии (показатели), определяющие политику фирмы в этих сферах. В частности, для финансового менеджмента такими критериями являются: минимальные затраты на закупки МР, минимальные потребности в дополнительных инвестициях (например, в складское хозяйство, транспорт), минимальные финансовые риски (связанные с недополучением прибыли, кредитными отношениями и т.п.), максимальная скорость оборота капитала, вложенного в МР и др.

Основными требованиями операционного менеджмента являются полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок МР, синхронизация сроков их доставки с производственным расписанием, качество исходных МР, отсутствие сбоев в поставках, т.е. комплекс требований к надежности закупок и доставки МР в производственные подразделения фирмы.

Рис. 18

Задачами логистического менеджмента закупок являются координация и увязка требований финансового, операционного и других видов менеджмента в разрезе общей логистической стратегии фирмы, связанной с управлением материальными потоками. Оптимизационные решения логистического менеджмента при этом традиционно включают минимизацию общих издержек управления закупками и запасами МР, оптимизацию доставки МР при использовании концепции ЛТ, уменьшение логистических рисков (от несоблюдения параметров поставок) и оптимальный выбор поставщиков.

Стратегия закупок МР, реализуемая логистическим менеджментом, базируется на рассмотренных критериях, анализе рынка поставщиков и установленных временных приоритетах. К числу важнейших приоритетов относятся: конкурентоспособность (лидерство) поставщиков на рынке конкретных МР, возможность предоставления ими ценовых скидок при длительных взаимоотношениях, соответствие поставок логистической стратегии фирмы, максимальное снижение затрат на доставку и хранение МР от поставщиков (близость к производственным подразделениям фирмы, отсутствие промежуточного складирования), возможность длительного партнерства в бизнесе.

Выбор поставщика

Одной из основных в менеджменте закупок МР является проблема выбора поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых МР (или сабститьютов), но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером товаропроизводителя в реализации его логистической стратегии.

Основные этапы выбора поставщика отражены в таблице «Типовые логистические активности в управлении закупками». Рассмотрим их более подробно.

Анализ поставщиков конкретного вида (ассортимента) МР и их последующий выбор должен осуществляться в соответствии с определенным набором критериев. Эти критерии, а также их ранжирование (приоритет) должны устанавливаться высшим менеджментом фирмы-производителя, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса (см. схему рис. 18). К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: качество поставляемых МР и сервиса, надежность поставок, финансовые условия, возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-производителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Среди наиболее важных критериев отбора находится, конечно, качество. Качество поставляемых МР должно удовлетворять производственные подразделения фирмы по характеристикам спецификации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т.д., т.е. полностью удовлетворять требованиям соответствующих оговоренных заранее стандартов, отраженных, как правило, в сертификатах. Логистические менеджеры фирмы, отвечающие за закупки, должны сравнить фактические параметры поставляемых МР со стандартными (или оговоренными в договорах на поставку). Это сравнение осуществляется обычно на этапах входного контроля. В ряде случаев входной контроль не производится (когда партнеры хорошо знают друг друга и надежность поставщика не вызывает сомнений). При оценке качества МР могут дополнительно исследоваться жизненный цикл изделия, ремонтопригодность, требуемая техническая поддержка (сервис), легкость в использовании, сохраняемость и т.п.

Надежность поставщика также является одним из ключевых (критических) показателей, определяющих его способность удовлетворять на достаточно длительном промежутке времени (иногда сравнимым с жизненным циклом ГП) требования фирмы-производителя к качеству МР, срокам и объемам поставок. Как мы уже указывали ранее, надежность является комплексным показателем, отражающим все стороны процесса закупок МР. Партнерство с надежными поставщиками — это один из главных принципов в современных микрологистических стратегиях типа JIT, «Lean production» и других.

Большое значение при выборе поставщика имеют его возможности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся производственные мощности (объемы производимых МР), используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможностей доставки МР в больших количествах, уровень организации и контроля за поставками и т.п. Анализ этих показателей позволяет логистическому менеджменту оценить потенциальные способности удовлетворять намеченной стратегической цели бизнеса и логистической стратегии фирмы. При этом важен не только настоящий уровень этих показателей, но и возможности к их быстрой адаптации в соответствии с меняющимися параметрами производственного расписания, изменениями в ассортименте и продуктовых атрибутах. Фирма-производитель может быть не согласна с определенными производственными или дистрибутивными стратегиями поставщика, которые могут вызвать конфликты в будущем. Оценка способности поставщика в будущих партнерских взаимоотношениях должна быть также направлена на потенциальные возможности уменьшения затрат на доставку и управление запасами МР в дистрибутивной сети поставщика.

Следующую сферу параметров оценки поставщика составляют финансовые условия. Главное место здесь занимает цена поставляемых МР. Однако, в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика предоставлять рассрочку платежа, поставлять МР в кредит и т.п. Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократные заказы МР у одного и того же поставщика. Следует иметь в виду, что хотя цена МР иногда может составлять подавляющую часть стоимости ГП, многие фирмы отдают все же приоритет в современных условиях надежности поставок, качеству МР и сервиса. При выборе поставщика в анализ финансовых условий обязательно должна входить оценка его финансовой устойчивости, производимая с помощью независимого аудитора.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.п. Негативная оценка хотя бы по одному из таких показателей может вычеркнуть поставщика из списка возможных партнеров. Важную роль в этом плане играют упаковка МР, сопутствующие сервисные услуги в виде соответствующих инструкций, обучения пользованию, возврата некондиционных МР, другим видам предпродажного и послепродажного сервиса. В некоторых случаях сюда же относится совместная работа по разработке новых видов или модификации используемых товаропроизводителем МР. Если в номенклатуру покупаемых МР входят сложные технические компоненты (например, агрегаты для автомобилей или сборочные единицы компьютеров), то в состав сопутствующего сервиса входит также обеспечение необходимыми запасными частями.

Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географическое расположение. Важность этого критерия определяется прежде всего транспортными расходами на доставку МР. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку МР с баз промежуточного хранения, лучшие условия для внедрения JIT подхода, более короткие производственные циклы, большую надежность поставок, лучшие условия для кооперации. Однако следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку МР более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

Как уже указывалось ранее, расстановка приоритетов при выборе поставщика зависит от очень большого числа факторов и, прежде всего, от маркетинговой и логистической стратегий фирмы-производителя (см. схему рис.18). Укрупненно их можно свести к трем основным: цена, качество, сервис (надежность) поставок МР.

Фактор цены как самих МР, так и затрат, связанных с управлением закупками, является преобладающим для большинства фирм, так как напрямую определяет прибыль. Поэтому прежде всего поставщики отбираются по ценовому критерию. Обычно менеджер по закупкам пользуется четырьмя базовыми процедурами определения цен МР потенциальных поставщиков: ценами товарных бирж, прайс-листами, ценовыми котировками и переговорами напрямую с поставщиками.

Цены товарных бирж (биржевые котировки) используются логистическим менеджером только для биржевых товаров, таких как зерновые, масличные культуры, цветные и черные металлы, нефть и нефтепродукты, необработанная древесина и ряд других. Цены товарных бирж (в частности, крупных фьючерсных бирж) являются наилучшими на момент котировки ориентирами, так как определяются из условия равновесия спроса и предложения.

Прайс-листы обычно публикуются специальными изданиями и поставляются вместе со стандартными продуктами, такими, например, как офисное оборудование, оргтехника и т.п. Издаваемые поставщиками каталоги содержат подробные прайс-листы на все виды предлагаемых МР. В зависимости от статуса покупатели могут получить скидку на отдельные виды продукции. Кроме того скидка определяется объемом закупок.

За рубежом менеджеры по закупкам часто используют метод ценовых котировок как для стандартных, так и для специальных МР. Это Особенно практикуется для поддержания конкуренции среди поставщиков и снижения цен. Процесс начинается с того, что покупатель посылает предполагаемым поставщикам «требования на квоты» (requests for quotes — RFQs). Каждое RFQ содержит всю необходимую информацию о требуемых спецификациях МР и способах удовлетворения этих спецификаций. Возвращаемые поставщиками RFQ содержат данные о затратах на изготовление отдельных видов МР, на доставку и сопутствующий сервис и цены поставщиков, исходя из их рентабельности. Сравнивая полученную от различных поставщиков информацию в ответ на RFQs, менеджер по закупкам выбирает оптимального поставщика, обеспечивающего наилучший вариант по цене и сервису.

Наконец, последним вариантом выбора поставщика по ценовому критерию являются прямые переговоры с предполагаемым поставщиком МР. Они бывают особенно полезны тогда, когда фирма предполагает установить длительные партнерские отношения с этим поставщиком. Переговоры могут занимать довольно продолжительное время, но в результате, как правило, удается достичь соглашений, наилучших с точки зрения цены и качества.

Учет ценового фактора в решениях по выбору поставщика означает выбор наилучшей цены МР, которая не всегда совпадает с минимальной.

Рациональные решения в управлении закупками

Эффективность логистического менеджмента закупок определяется прежде всего наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения большого количества оптимизационных задач. В предыдущем разделе мы видели, что выбор поставщика по сути является задачей оптимизации, причем по многим критериям. Решение таких задач представляет значительную сложность, поэтому на практике прибегают к определенному набору рациональных методов управления закупками, некоторые из которых мы рассмотрим в этом разделе.

Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых МР и времени их оплаты. Для этого требуется оценить составляющие транспортных расходов, затрат на содержание запасов и определиться по ценам закупаемых МР. Здесь возможны несколько стратегий.

Одна из стратегий заключается в покупке МР к моменту их непосредственного потребления и отвечает идеологии ЛТ. Альтернативной ей стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая МР вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремиться застраховать себя от возможного повышения цен на МР в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами.

Типичной практикой западных фирм является применение смешанных стратегий оплаты, т.е. оплаты к моменту потребления и форвардной оплаты закупаемых МР. Эта стратегия применяется в тех случаях, когда модель цены имеет явный сезонный характер. Тогда на этапах спада цены применяют оплату по факту поставки, а на этапах подъема — форвардную оплату. Рассмотрим пример использования смешанной стратегии оплаты.

Предположим, что в результате обработки ретроспективной информации по ценам закупаемого вида МР установлен сезонный характер изменения цены, прогноз которой на планируемый год представлен в таблице 5:

Таблица 5

Модель прогноза цены МР

Месяц	Цена (усл.ед.)	Месяц	Цена (усл.ед.)	Месяц	Цена (усл.ед.)
январь	3,0	май	1,4	сентябрь	1,8
февраль	2,6	июнь	1,0	октябрь	2,2
март	2,2	июль	1,0	ноябрь	2,6
апрель	1,8	август	1,4	декабрь	3,0

Прогнозируемые требования в объемах закупаемых МР постоянны и составляют 10000 единиц в месяц в течение года. Перед логистическим менеджером стоит задача применить смешанную стратегию закупок для минимизации общей стоимости годового объема закупаемых МР. Оптимальная стратегия оплаты представлена в таблице 6:

Таблица 6

Смешанная стратегия закупок

Месяц	Затраты на закупку МР (усл.ед.)
	Оплата к моменту поставки	Форвардная сделка на 2 месяца	Форвардная сделка на 3 месяца	Форвардная сделка на 6 месяцев
январь	30000	30000	30000	30000
февраль	26000	26000	26000	26000
март	22000	22000	22000	22000
апрель	18000	18000	18000	18000
май	14000	14000	14000	14000
июнь	10000	10000	10000	10000
июль	10000	20000	30000	60000
август	14000
сентябрь	18000	36000
октябрь	22000		60000
ноябрь	26000	52000
декабрь	30000
общие затраты на закупки	240000	228000	216000	180000
затраты на поддержание запасов	50000	75000	100000	175000
тотальные затраты	290000	303000	316000	355000

В таблице рассчитаны затраты на закупку при оплате к моменту поставки и три варианта форвардной оплаты: на 2, 3 и 6 месяцев. Пока цена падает от января до июня, применяется только первая стратегия — оплаты к моменту поставки. Выбор наилучшей комбинации оплаты и поставок должен базироваться на соотношении затрат на оплату и содержание МР в необходимых запасах. Уменьшение затрат на закупку при форвардных сделках связано с увеличением затрат на поддержание запасов МР. Если принять затраты на поддержание запасов равными 10 усл. ед. за единицу МР, то средние затраты при стратегии оплаты к моменту поставки составят (10000/2) х 10 = 50000 усл. ед. за год. Это означает, что поставка, равная 10000 единиц в начале месяца к концу будет равна 0. Для форвардной сделки в 2 месяца затраты на поддержание запасов будут равны:

{(10000/2)*6/12+(20000/2)*6/2)}*10=75000 усл.ед. за год

Затраты на поддержание запасов для 3-х месячной сделки составят 100000 усл. ед., а для 6-ти месячной — 175000 усл. ед. Минимальные общие затраты достигаются при первом варианте оплаты (т.е. к моменту поставки), так как затраты на поддержание запасов в данном случае растут быстрее выигрыша в цене при форвардной оплате сделок. Однако ситуация может быть и другой, например, при учете транспортных расходов, которые в первом варианте будут выше.

Еще одной распространенной ценовой стратегией закупок является стратегия осреднения цены. Эта стратегия похожа на стратегию форвардных сделок, однако здесь не накладывается ограничений на сезонные колебания цен, а предполагается, что цены в течение года возрастают случайным образом. В этой стратегии закупки осуществляются с фиксированными интервалами (например, в квартал) по цене средней за интервал. Осреднение осуществляется за счет количества закупаемых МР путем установления бюджета закупок по цене первого месяца фиксированного интервала. Опасность этой стратегии заключается в том, что так как бюджет зафиксирован, закупаемого количества МР может не хватить для покрытия потребности производства в определенный интервал времени.

Рассмотрим пример применения стратегии ценового осреднения.

Предположим, что фирма закупала МР по цене 2,5 усл. ед. за единицу в прошлом году. В следующем году фирма планирует закупить 20000 единиц МР ежемесячно с периодичностью оплаты в три месяца (т.е. применить поквартальную форвардную оплату). Затраты на поддержание запасов составляют 25 % за год.

Первым шагом стратегии осреднения цены будет установление бюджета закупок на три месяца. Этот бюджет будет равен 2,5*20000*3 ⁼ 150000 усл. ед. Теперь необходимо определить количество закупаемых МР в каждый квартал.

Допустим, что прогноз цен на планируемый год имеет вид, представленный в таблице 7:

Таблица 7

Прогноз месячного изменения цен

Месяц	Цена (усл.ед.)	Месяц	Цена (усл.ед.)	Месяц	Цена (усл.ед.)
январь	2,00	май	2,35	сентябрь	2,75
февраль	2,05	июнь	2,45	октябрь	2,80
март	2,15	июль	2,55	ноябрь	2,83
апрель	2,25	август	2,65	декабрь	2,86

По данным таблицы средняя цена составит 2,47 усл. ед. Тогда объем первой закупаемой партии МР составит 150000/2,00 = 75000 ед.

Дальнейшие вычисления сведем в таблицу 8:

Таблица 8

Расчет средних цен и объемов поставок

Месяц	Объем поставок	Цена за единицу (усл.ед.)	Общий бюджет (усл.ед.)	Средний уровень запасов
январь февраль июль октябрь	75000 66667 58824 53571	2,00 2,25 2,55 2,80	150000 150000 150000 150000	37500 33334 29412 26786
Сумма	254062		600000	31578 (средний за год)

По данным расчета средние затраты за единицу составят 600000/ 254062 = 2,36 усл. ед. Таким образом уменьшение затрат по сравнению со средней прогнозируемой ценой составило [(2,47 — 2,36)/ 2,47] х 100% = 4,45 %. Тотальные средние годовые затраты были бы равны 254062 х 2,47 = 627533 усл. ед.

Теперь определим затраты на поддержание запасов. Годовая сумма этих затрат при условии оплаты к моменту поставки составит (20000/2) х 2,47 х 0,25 = 6175 усл. ед. При стратегии ценового осреднения они будут равны 31758 х 2,36 х 0,25 = 18737 усл. ед.

Суммируя затраты на поддержание запасов с общими затратами на закупку МР, получим для:

• стратегии оплаты к моменту поставки 627533 + 6175 = 633708 усл. ед.

• стратегии ценового осреднения 600000 + 18737 = 618737 усл. ед.

Таким образом для нашего примера стратегия ценового осреднения более выгодна с точки зрения тотальных затрат.

Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Основа этих стратегий заключается в том, что поставщики МР в большинстве случаев предлагают скидки, если товар закупается большими партиями. Однако в этом случае фирма-производитель может нести большие затраты на хранение и управление запасами, что может элиминировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. Поэтому перед логистическим менеджером встает задача нахождения оптимального размера партии поставки, аналогично тому, как это решается в классической теории управления запасами. Важным компонентом управления закупками является установление так называемых трансакционных взаимоотношений между поставщиками и потребителями МР, т.е. оформление контрактов, проведение тендеров, аукционов и т.п. Сюда же, относятся вопросы нормативно-правового характера.

Кроме указанных оптимизационных подходов в управлении закупками имеется большое количество задач, связанных с минимизацией транспортных расходов, определением оптимальных поставщиков по критерию дислокации и т.п., которые будут рассмотрены нами в следующих разделах модуля.

Тема 9

Дистрибьюция и физическое распределение

Основные понятия

Среди базисных логистических активностей, определяющих коммерческий успех фирмы на рынке, главная роль принадлежит сбыту. Выделяя собственно логистические проблемы в сбыте, необходимо прежде всего остановиться на таких ключевых активностях, как дистрибьюция и физическое распределение. Определим дистрибьюцию как комплексную логистическую активность, заключающуюся в продвижении ГП от производителей к конечным (или промежуточным) потребителям, организации продаж, предпродажного и послепродажного сервиса.

Как и другие логистические активности, дистрибьюцию нельзя рассматривать в отрыве от стратегических и тактических целей бизнеса фирмы на рынке. Если эти цели и конкретные сегменты рынка определены, то с логистических позиций основной задачей дистрибьюции является максимальная экономия всех ресурсов в цепи «производитель-потребитель» при обеспечении требуемого уровня качества ГП и сервиса.

Мы уже затрагивали вопросы, касающиеся политики фирмы в организации продаж, а именно: доводить ли ГП до конечного потребителя или продавать ее оптовым торговым посредникам? Эти вопросы имеют принципиальное значение как для возможности фирмы в плане контроля над ценами и позицией на рынке, так и для организации дистрибьюции. Многие фирмы, чаще всего крупные корпорации, стремятся создавать свои (фирменные) дистрибутивные сети для обеспечения полного контроля над рынком сбыта продукции. Однако это требует значительных затрат в строительство и организацию складского хозяйства, транспортировку, грузопереработку, управление запасами и т.д. Большинство фирм-производителей поэтому предпочитают при организации дистрибьюции пользоваться услугами торговых и логистических фирм-посредников, стараясь в то же время сохранить за собой право собственности на ГП на как можно более длинных участках дистрибутивных каналов (в смысле максимальной приближенности к конечным точкам продаж). В этом случае могут возникать конфликтные ситуации между фирмой-производителем и логистическими посредниками в плане распределения между ними затрат и прибыли, разрешение которых также является прерогативой логистического менеджмента фирмы в дистрибьюции.

Дистрибьюция является ключевой логистической активностью, включающей в себя большое количество элементарных и комплексных активностей. Основными функциями логистического менеджмента в дистрибьюции являются:

• построение организационной структуры дистрибутивных каналов и сетей;

• дислокация дистрибутивных центров (баз, складов) и других ЗЛС в дистрибутивных каналах;

• транспортировка ГП, возвратной тары и отходов;

• складирование, хранение и грузопереработка ГП в складской системе;

• управление запасами, консолидация и рассредоточение товаров;

• передача прав собственности на ГП;

• обеспечение сохранности и защиты товаров, страхование рисков;

• поддержание стандартов качества ГП и логистического сервиса;

• ценообразование;

• мониторинг и информационно-компьютерная поддержка логистических активностей в дистрибьюции и т.д.

Укрупненно эти функции можно разделить на функции обмена, физического распределения и поддерживающие.

В самом общем виде модель дистрибьюции на общегосударственном уровне можно представить в виде схемы (рис.19).

На схеме (рис. 19) показаны основные потоки МР и ГП, распределяемые на государственном уровне в направлении от промышленных и сельскохозяйственных процедур к промежуточным и конечным потребителям. Между производителями и потребителями находится большое количество посредников, играющих важную роль в дистрибьюции, которых условно можно разделить на две большие группы: оптовики и розничные торговцы (ритейлеры — от англ, термина «retailer»). Число оптовых торговых посредников в дистрибутивных каналах современных организаций бизнеса находится в пределах от двух-трех до полутора десятков в зависимости от национальных, отраслевых и внутрифирменных особенностей воспроизводства. Также широк диапазон изменения логистических издержек в дистрибьюции, которые составляют в среднем от 30% до 70% и могут доходить до 300% и более от себестоимости производства по различным отраслям и компаниям.

Каждой отдельной активности в дистрибьюции соответствуют свои издержки, которые укрупненно можно разделить на издержки создания и управления запасами, транспортные расходы и так называемые трансакционные затраты («transaction costs»), связанные с поиском логистических партнеров в дистрибутивной сети, оформлением договоров, передачей прав собственности на ГП и другими подобными операциями.

Дистрибутивные каналы и сети

Продукция фирмы-производителя и сопутствующий сервис доставляются конечным и промежуточным потребителям по определенным дистрибутивным каналам, которые в совокупности образуют дистрибутивную сеть фирмы. По определению Американской ассоциации маркетинга (ААМ) «дистрибутивный канал — это структура внутрифирменных организационных единиц и (или) внефирменных агентов и дилеров, оптовиков и ритейлеров, через которую товар, продукт или сервис доставляется на рынок».

Учитывая определение логистического канала, назовем дистрибутивным каналом упорядоченное множество ЗЛС, включающее в себя все логистические цепи и их участки, проводящие материальные потоки ГП одного наименования (или ассортимента), а также сопутствующий сервис от фирмы-производителя до конечных или промежуточных потребителей.

Полное множество дистрибутивных каналов образует дистрибутивную сеть фирмы.

Виды дистрибутивных каналов и структура сети зависят от:

• стратегических и тактических целей и задач фирмы на рынке сбыта ГП;

• логистической стратегии фирмы;

• видов и параметров материальных (сервисных) потоков;

• продуктовых атрибутов и ряда других факторов.

Структуру дистрибутивных каналов и сетей, взаимоотношения между ЗЛС в них, а также решения логистического менеджмента в дистрибьюции во многом определяют две базисные концепции фирмы-производителя ГП: специализация и ассортимент.

Специализация имеет фундаментальное значение для политики дистрибьюции. Специализация на определенных логистических активностях позволяет внутрифирменным или привлеченным ЗЛС выполнить их наилучшим образом. Привлечение в структуры дистрибутивных каналов и сетей логистических посредников для фирмы может быть оправдано тогда, когда эти посредники выполняют основные функции в дистрибьюции (транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, организацию продаж, страхование и т.п.) более эффективно (с более высоким качеством и меньшими затратами), чем сама фирма-производитель.

Логика специализации базируется на экономии в масштабе и охвате. Когда фирма специализируется на совершении определенной функции в дистрибьюции (например, на грузопереработке), она развивает масштаб и охват специфических активностей для достижения операционной экономии. Логистический сервис в дистрибьюции включает большое количество специализированных фирм: оптовых и розничных торговых посредников, транспортных и экспедиторских фирм, компаний физического распределения, фирм, занимающихся упаковкой, сортировкой, грузопереработкой, страховых и финансовых компаний и т.д.

Специализацию считают своего рода надстройкой продуктового ассортимента.

Концепция продуктового ассортимента заключается в создании и позиционировании так называемого продуктового микса, требуемого конкретными потребителями. С точки зрения фирменного стратегического позиционирования на рынке товары должны быть сконцентрированы, отсортированы и распределены в определенных местах (точках) дистрибутивных каналов. Ассортиментный процесс включает три основных этапа: концентрацию, кастомизацию и рассеивание.

Рис. 19

Концентрация (или консолидация) представляет собой сбор больших количеств одного продукта или нескольких различных продуктов таким образом, чтобы они немедленно могли быть проданы (распределены) группой. Простой пример — это консолидационный склад производителя. Обычно большие грузовые отправки производятся различными заводами и направляются на консолидационные базы (склады). Использование в дистрибутивных каналах центров консолидации (например, грузовых терминалов) позволяет уменьшить общее количество трансакций (сделок) за счет того, что потребители могут разместить ассортиментный заказ на консолидационном центре быстрее, чем делать отдельные заказы на специфические позиции каждому производителю отдельно.

Альтернативной схемой может быть привлечение промышленных дистрибьюторов и оптовиков. Использование этих логистических посредников позволяет фирме-производителю и ритейлерам получить прибыль от концентрации без непосредственного выполнения, связанных с нею работ. Основным принципом концентрации является минимизация суммы возможных трансакций, что проиллюстрировано примером (рис. 20).

На схеме (рис. 20) показано, что концентрация ГП₁ ГП₂ фирм-производителей на оптовом складе торгового посредника позволяет уменьшить общее количество трансакций с 8 а) до 6 б).

а) б)

Рис. 20

Вторым этапом установления ассортимента является кастомизация, под которой понимают процесс сортировки и группирования продуктов в уникальные комбинации. Результатом кастомизации являются такие продуктовые комбинации, которые удовлетворяют специфические запросы потребителей. Производители могут доставить потребителям смешанные или комбинированные групповые отправки ГП, которые позволяют последним поддерживать минимальные запасы, а производителям экономить на транспортных издержках.

Тенденция кастомизации в современном бизнесе далеко превосходит просто сортировку ГП в стандартные комбинации. Кастомизация часто включает специальную упаковку для создания уникального в смысле продаж товара и продвижения его в эксклюзивных дистрибутивных каналах. Одной из распространенных современных функций кастомизации является специальная подборка товаров для показа на выставках в целях продвижения новых продуктов группового ассортимента на рынок.

Конечным этапом ассортиментного процесса является рассеивание (dispersion), которое состоит в отправке уникальных ассортиментных групп ГП потребителям в заданное время и место.

Структуры дистрибутивных каналов и сетей можно классифицировать по нескольким признакам.

По числу торговых точек различают:

• интенсивное распределение (относится к большому числу торговых точек, что позволяет наиболее интенсивно «покрыть» рынок; например, для товаров повседневного спроса);

• селективное распределение (относится к незначительному числу торговых точек, рассчитанных на обслуживание особых потребностей специального сегмента рынка).

• По признаку прямолинейности (т.е. количеству звеньев вертикального канала распределения) различают:

• прямую дистрибьюцию (когда производитель осуществляетпродвижение и продажу ГП в основном непосредственнопотребителям через структуры сбыта и отделы продаж);

• непрямую дистрибьюцию (когда товары поступают потребителям через систему посредников — оптовых и розничных торговцев, агентов, дилеров и т.п.).

На рис. 21 укрупненно показаны традиционные схемы прямой и непрямой дистрибьюции.

Структура дистрибутивной сети и схемы возможных товаропроводящих цепей зависят от вида производимой ГП и, соответственно, групп потребителей. На рис. 22 а) показаны возможные схемы построения дистрибутивных каналов для предметов потребления, а на рис. 22 б).— для средств производства в соответствии с классификацией продукции, рассмотренной выше.

а) б)

Рис. 22

Для товаров широкого потребления более типичным является использование в дистрибутивных каналах оптовиков и ритейлеров, хотя некоторые фирмы, обладающие значительными ресурсами, могут позволить себе прямую дистрибьюцию и продажу ГП населению (домашним хозяйствам). Обычно, чем более массовым является спрос (или характер производства), тем более разветвленными становятся дистрибутивные сети..

Распределение ГП для промышленных потребителей (рис. 22 б) в основном осуществляется через агентов (брокеров) с помощью промышленных дистрибьюторов. В ряде случаев для этого привлекаются джобберы.

Рис. 23

При построении схемы дистрибутивной сети в ЛС, выборе каналов распределения ГП и логистических посредников в дистрибьюции следует учитывать целый комплекс факторов: характер производства и спроса, имеющиеся ресурсы в дистрибьюции, территориальные особенности сбыта ГП, характеристику привлекаемого дистрибьютора (покрываемая территория, знание товара и рынка, технические возможности, уровень контактов с покупателями и т.п.), наличие информационно-компьютерной поддержки и др.

В зависимости от объемов производства (спроса) и типа товаров различают три наиболее распространенные возможные схемы (модели) дистрибутивных сетей (рис.23).

Схемы реализуют два упомянутых выше принципа организации распределения и продаж: интенсивное (товары массового спроса) и селективное (товары среднего спроса и специальные товары).

Логистические посредники в дистрибьюции

Современный бизнес с его высоким уровнем специализации, как правило, приводит к необходимости использования в дистрибутивных каналах фирмы логистических посредников, выполняющих различные функции. Укрупненно эти функции, как указывалось выше, можно разделить на:

• функции (операции) физического распределения;

• функции обмена (купли-продажи);

• поддерживающие функции (стандартизации качества дистрибьюции, финансирования, информационной поддержки, страхования рисков и т.п.).

Посредниками в операциях физического распределения являются различные специализированные транспортные, экспедиторские, транспортно-экспедиторские (логистические) фирмы, компании физического распределения, грузовые терминалы и терминальные комплексы, грузовые распределительные центры, предприятия по сортировке, затариванию и упаковке ГП, грузоперерабатывающие и прочие предприятия. Логистические активности, относящиеся к физическому распределению, могут выполняться и торговыми посредниками.

Среди посредников в дистрибьюции, выполняющих поддерживающие функции, можно указать на предприятия и учреждения финансового сервиса (банки, финансовые компании, клиринговые и расчетные центры и компании и т.п.), предприятия информационного сервиса (информационно-диспетчерские центры, вычислительные центры коллективного пользования, предприятия связи и телекоммуникаций и т.п.), страховые компании, учреждения стандартизации, лицензирования и сертификации и т.д.

Центральное место среди логистических посредников в дистрибьюции занимают торговые посредники, которые кроме непосредственно функций обмена (купли-продажи) товара могут выполнять и многие другие функции физического распределения и поддерживающие (например, транспортировки, экспедирования, страхования, грузопереработки, управления запасами, кредитно-финансового обслуживания, предпродажного и послепродажного сервиса и т.д.).

Торговые посредники в зависимости от их функций в дистрибутивной сети фирмы-производителя ГП могут быть классифицированы по трехуровневой схеме (рис. 24). Третий уровень, непосредственно приближенный к потребителям, включает такие признаки классификации, как оказываемые сервисные услуги, класс потребителей, право собственности, контроля или представления, продуктовые атрибуты, методы организации торговли.

Оптовые торговцы 1-го уровня приобретают право собственности на товар со всеми сопровождающими это право коммерческими рисками. Функциональные комиссионеры обычно избегают риска, связанного с приобретением товара в собственность, однако

осуществляют определенные сервисные услуги как для производителя, так и для потребителя ГП.

2-й уровень классификации характеризует в основном степень полноты охвата посредниками всех торгово-распределительных функций в дистрибьюции и уровень сопутствующего сервиса.

В таблице 9 приведены основные виды торговых посредников и дана их краткая характеристика:

Таблица 9

Основные виды и функции торговых посредников

Виды торгового посредника	Краткая характеристика, основные функции
Оптовые торговцы
Регулярный (независимый) оптовик	Представляет собой крупную оптовую торговую фирму с полным набором функций. Закупает обычно ГП в больших количествах от производителей, консолидирует ГП на своих базах, осуществляет хранение, грузопереработку, комплектует и сортирует партии ГП для продажи; доставляет заказы потребителям; осуществляет предпродажный и послепродажный сервис. Регулярная оптовая фирма является преимущественным источником пополнения торговых запасов ритейлеров для товаров массового спроса.
Промышленный дистрибьютор, дилер	Классифицируется обычно так же, как и регулярный оптовик с полным набором дистрибутивных функций. Различаются по товарным группам и оказываемому сервису (в основном для промышленных потребителей). Обычно работают с определенным предприятием (например, осуществляющими сборку автомобилей), закупая для них ассортиментные группы компонентов, деталей, сборочных единиц и т.п. Индустриальный дистрибьютор обычно специализируется в сервисных услугах для узкого промышленного сегмента рынка
Конечный грузоотправитель	Оптовик с ограниченными посредническими функциями, редко принимающий на себя функцию физического обладания товаром. Обычно оперирует с такими товарами как зерновые, конструкционные и строительные материалы, сельскохозяйственные продукты, продукция тяжелого машиностроения. Закупает продукцию большими партиями под будущие закзы; как правило, доставляет ГП непосредственно потребителям крупнотоннажными грузовыми отправками (вагонами, судами т.п.). Когда покупатель найден, данный оптовик передает ему право собственности и ответственность за коммерческие риски.
С-С оптовик (Cash-and-Carry Wholesaler)	Оптовый посредник с ограниченными функциями. Обычно работает за наличный расчет с прямой доставкой ритейлерам. Типичная сфера деятельности бакалейная торговля. Обслуживает ритейлеров, чьи заказы меньше грузовой отправки производителя или регулярного оптовика.
Джоббер (фургонный дистрибьютор)	Функционирует преимущественно в бакалейной торговле. Является ограниченно-функциональным оптовиком, скупающим средние или мелкие партии товаров для быстрой перепродажи с целью получения максимальной скорости возврата на вложенный капитал. Закупает товар, как правило, у производителя. Обычно не имеет своих складов и продает товар ритейлерам или непосредственно покупателям мелкооптовыми партиями с грузовиков (фургонов).
Стеллажный джоббер	Обеспечивает и обслуживает стеллажи (полки) супермаркетов. Принимает на себя полную ответственность за отбор, показ, продвижение, поставку, доставку и контроль оптовых партий ритейлерам. Выполняет сервисные функции по предпродажному и послепродажному обслуживанию промышленных товаров.
Оптовик-сборщик	Преимущественно оперируют с сельскохозяйственной продукцией, собирая ее в заказываемые потребителями лоты (грузовые отправки) у фермеров, сельскохозяйственных предприятий. Продает продукцию экономичными партиями на локальных рынках.
Полуджоббер	Обычно рассматривается как оптовый торговец с ограниченными отдельными функциями, так как может оперировать в качестве ритейлера на конкретном локальном рынке или в дистрибутивном канале. Чаще выполняя операции, характерные для розничного торговца, иногда может осуществлять оптовые продажи.
Функциональные посредники
Торговый агент	Совершает операции сбыта товаров по поручению принципиала (обычно фирмы-изготовиля ГП) за его счет и от его имени, не являясь при этом его служащим. Права и обязанности агента регламентированы агентским соглашением. Для небольших предприятий выполняет функции финансовой помощи в продаже товара, оформления кредита, сбора заказов. Часто работает как аналитик по сбыту, анализу, прогнозу, передаче коммерческой информации о товародвижении , объемах продаж. В мировой практике различают несколько типов торговых агентов: Агент-делькредетере, эксклюзивный агент, консигнационный агент и др.
Агент производителя (Manufacturer s agent)	Подобно торговым агентам для промышленных предприятий он действует как замениетль их собственных отделов продаж. Функционирует на долговременной контрактной основе, обычно представляя интересы в дистрибутивных сетях нескольких мелких производителей, получая комиссионное вознаграждение, зависящее от объемов продаж. Работает, как правило, на ограниченной территории, не имея права повышать цены, делать скидки или давать кредит.
Комиссионный купец Консигнационный агент	Функционирует на постоянной контрактной основе. Получает от производителя крупные партии товара и хранит их на своих базах, т.е. владеет товарами и товарораспорядительными документами принципала, но не имеет права собственности на товар. Сделка оформляется договором комиссии или консигнации. Обычные условия консигнации – хранение товара на складе комиссионного купца в течение одного полутора лет. От продажи товара купец (консигнатор) получает комиссионное вознаграждение. Хранение и обратный возврат нереализованного товара оплачивается владельцем товара.
Брокер	Торговый посредник, содействующий совершению сделок купли-продажи между группами производителей (владельцев) товара и покупателей. Распространенный тип посредника, участника биржевых сделок. Получает вознаграждение в виде комиссионных от суммы сделки.
Аукционная компания	Широко распространенный тип посредников при организации продаж фруктов, табака, домашнего скота. Обеспечивает физические операции, связанные с установлением специфических размеров лотов ГП, обусловленные маркетинговыми требованиями. Имеет соответствующие технические возможности для складирования и транспортировки экономичных грузоотправок. Финансируются продавцами товаров в процентах от объема сделки или продаж

Особое место среди торговых посредников занимают товарные биржи, которые играют роль организаторов оптовой торговли и выявляют равновесные цены на важнейшие биржевые товары.

Среди звеньев розничной торговой сети (ритейлеров), осуществляющих непосредственную продажу ГП потребителям, можно отметить независимых розничных торговцев, франшизу, кооперативы ритейлеров, розничные магазины фирм-изготовителей ГП, предприятия, торгующие по почте, супермаркеты и др.

В настоящее время различают три основных типа организации продаж фирмы-изготовителя:

• ориентированная на потребителя (вертикальная дистрибутивная сеть, возглавляемая директором по продажам, которому подчинены менеджеры оптовиков и ритейлеров);

• регионально-ориентированная (горизонтальная дистрибутивная сеть, когда директор по продажам возглавляет соответствующие отделения по регионам рынка сбыта);

• продуктово-ориентированная (смешанная дистрибутивная сеть, когда директору по продажам подчинены региональные менеджеры по видам ГП).

На практике все эти три базовых типа организации продаж могут комбинироваться в различных сочетаниях для достижения целей логистической стратегии фирмы.

Физическое распределение

Все операции, связанные с преобразованием непосредственно материального потока в ЗЛС дистрибутивной сети, составляют ключевую логистическую активность — физическое распределение. К этим операциям (элементарным активностям) относятся: погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, экспедирование, хранение, сортировка, комплектация, консолидация и т.д. Элементарные активности объединяются в комплексные: транспортировку, складирование, защитную упаковку, грузопереработку, управление запасами и другие с целью повышения эффективности работы ЛС и оптимизации качества логистического сервиса в дистрибьюции.

Операции физического распределения выполняют как структурные подразделения сбыта ГП фирмы-производителя, так и многочисленные логистические посредники. Многие логистические посредники в дистрибьюции объединяют свои логистические активности, например, перевозку, экспедирование, складирование и хранение груза, сортировку, грузопереработку и т.п. Широко известны в мировом бизнесе крупные транспортно-экспедиторские и логистические фирмы такие как «ASG АВ» и «Bilspedition» (Швеция), «Ryder», «Federal Express», «Leasnay», «American Express» (США), «Welchelt» (Германия), «TNT» (Дания/Голландия), «Sped-Bertraud Faure», «Carlberson» (Франция), которые имеют крупнейшие грузовые терминалы и терминальные комплексы, осуществляя интеграцию подавляющей части логистических активностей в физическом распределении, эффективно обслуживая потребности сбыта ГП сотен производителей.

Фирмы, осуществляющие подобное комплексное обслуживание производителей или владельцев продукции, часто на Западе называют логистическими фирмами или компаниями физического распределения (КФР).

Особенностью деятельности КФР является то, что они обычно обслуживают или определенную территорию (зону, регион, область и т.д.), или транспортные коридоры (например, в интермодальных перевозках), или определенную группу клиентов. КФР, как правило, заинтересованы как в транспортировке, так и других операциях физического распределения на протяжении возможно большей части логистических каналов фирм-производителей (владельцев) товаров в определенной территориальной зоне. Обычно КФР работают с несколькими видами товаров или несколькими товарными складами по материальным потокам. Они являются менеджерами товарных запасов, консолидируют, распределяют ГП, обеспечивая даже ее упаковку и предпродажный сервис.

Современные тенденции в развитии деятельности КФР заключаются в попытках захватить как можно больший контроль над материальными потоками, обеспечив себе тем самым максимальную прибыль. Это проявляется, например, в специализации снабжения-сбыта и контроле всей дистрибутивной сети по отдельному виду продукции или захвате рынка транспортных услуг по продвижению определенной номенклатуры грузов в территориальной зоне. При этом КФР, как правило, не являясь владельцами товаров, берут на себя только часть финансового риска, связанного с движением, хранением и обработкой товаров по дистрибутивному каналу (или сети).

Изготовитель (продавец) товара должен учитывать издержки и финансовый риск, фиксировать цену на каждом этапе товародвижения, чтобы сохранить контроль над потоками товаров и защитить свою прибыль или обеспечить выполнение иной целевой функции интегрированной ЛС. Так, если изготовитель заключает контракт на транспортировку или физическое распределение своих изделий, необходимо это делать лишь после того, как будет определена конечная цена продажи и соответствующие расценки на каждом этапе товародвижения.

В операциях физического распределения для каждого ЗЛС в дистрибутивном канале обычно рассматриваются два так называемых центра тяжести:

• центр «IN» (Вход);

• центр «OUT» (Выход).

Деятельность центров «IN» и «OUT» соединяется в поворотной точке, которая большую часть времени является точкой (линией) отбора, где различные виды товара, обрабатываемые в данном ЗЛС, должны консолидироваться или разукрупняться. В некоторых случаях такая операция отбора ограничивается деятельностью по грузе-переработке или чаще по транзиту через товарный склад, на котором консолидируется партия товара.

Изучение центра тяжести «IN» в дистрибьюции должно начинаться с ЗЛС, конечного для производителя, причем некоторые компоненты (изделия) могут быть уже консолидированы во время производственного процесса. Центр тяжести «IN» может не совпадать с центром «OUT», дислокация которого, например, полностью определяется оптимальной задачей дистрибьюции. Метод определения центров тяжести должен основываться на экономических принципах, диктуемых стратегией интегрированной логистики. Этот подход подразумевает определение уровня качества сервиса, который всегда должен соблюдаться в физическом распределении.

Когда продукт достигает конечной точки в цепи внутрипроизводственной логистики, т.е. является пригодным для физического распределения в дистрибутивной сети и конечного потребления, с этого момента продукт будет проходить через так называемые центры консолидации.

Каждый центр консолидации может быть определен как центр, товары которого сгруппированы или разделены на части, либо в котором выполняются операции как группирования, так и разделения. Каждой передачей груза будет осуществляться:

• либо группирование товаров для получения более крупных единиц в целях снижения расходов на хранение, погрузочно-разгрузочные работы и перевозку;

• либо операции по разделению на части, так чтобы полученная единица измерения продукта в конце логистической цепи была пригодна для потребления.

Одно из основных правил логистики в дистрибьюции заключается в транспортировке как можно дальше и как можно чаще самых крупных из возможных производственных или транспортных единиц. Для достижения этой цели до конца логистической цепи необходимо «консолидировать» насколько это возможно все различные предметы материального потока, направляемого к конечной точке этой цепи. Примерами такой консолидации являются сортировочные станции в железнодорожных перевозках и грузовые терминалы — в автомобильных. На протяжении всей логистической сети внешней или интегрированной ЛС должна быть обеспечена связность и непрерывность материального потока независимо от единиц измерения продукта или транспортных единиц, участвующих в перемещении.

Любая единица является результатом согласований и определений в соответствующих ЗЛС. По этой причине в западной литературе по логистике они называются «transaction units» — учетно-договорные единицы (УДЕ). Эти единицы являются соглашением по обмену между партнерами (ЗЛС) внутри дистрибутивного канала какой-либо продукции. Как только такая единица определена, она будет иметь снабженческо-сбытовые характеристики, достаточно долго закрепленные, чтобы облегчить повторные логистические операции физического распределения. Эти характеристики многочисленны и различны: вес брутто, вес нетто, высота, ширина, длина, прочность на раздавливание, климатическая стойкость, вес тары, полезная нагрузка, высота груза, объем груза, различные способы защиты, скорость транспортировки, взаимозависимость или независимость единиц измерения продукции и транспортных единиц при любом способе транспортировки, пригодность единицы для любых способов погрузки, разгрузки и хранения и т.п.

Многообразие характеристик вызывает необходимость постоянного согласования (гармонизации) между ними в логистических каналах продвижения не только одного товара, но всех товаров вместе на определенных рынках и в коммерческих товаропроводящих структурах. Продуктивная гармонизация означает не только договоренность (соглашение) о характеристиках, но и в большей степени рационализацию и стандартизацию УДЕ во всех логистических активностях. Стандартизация приводит к экономии за счет эффекта масштаба в логистике. Фактически стандартизация должна начинаться, когда товар проектируется, с тем чтобы, например, размеры упаковки соответствовали объемным модулям транспортных средств для экономичного физического распределения.

Продуктивная гармонизация должна быть найдена между различными УДЕ, например, упаковки, продажи, конечного потребления, грузовых единиц физического перемещения (паллетов, контейнеров), грузовых и транспортных документов, информационных характеристик и т.п. Эти единицы образуют иерархию, причем переход от наименьшей УДЕ к наибольшей должен осуществляться гармонически. Особое значение приобретает гармонизация и стандартизация при осуществлении перевозок ГП различными видами транспорта, например, стандартизация грузовместимости контейнеров в смешанных (мультимодальных) перевозках.

В физическом распределении важную роль играет стандартизация и гармонизация продуктовых и транспортных УДЕ. В пределах заданного дистрибутивного канала логистические характеристики должны быть определены для транспортных средств, имеющих наибольшую грузовместимость (грузоподъемность). Затем можно вывести УДЕ, кратные различным вместимостям меньших транспортных средств и упаковочным характеристикам ГП. Аналогично можно определить продуктивную гармонизацию между различными видами транспорта в физическом распределении, требующем смешанных перевозок (например, в транспортных узлах).

Основой такой гармонизации являются стандартные УДЕ продукции и тары, таких как паллет (поддон) и контейнер. Применение паллетов для перевозок ГП явилось первой необратимой тенденцией, которая изменила в мировом бизнесе все процессы физического распределения, получив название «паллетизация».

Вторая необратимая тенденция, которая коренным образом изменила логистику, вызвана применением контейнеров в физическом распределении — «контейнеризация». Стандартизация грузовместимости универсальных контейнеров, регламентированная ISO привела к появлению новой УДЕ продукции (тары) и вызвала настоящую революцию в логистике, так как следующая за паллетом грузовая единица — контейнер — превратилась в стандарт, который необходимо было интегрировать на все виды транспорта.

Продуктивная гармонизация должна быть найдена также между иерархической лестницей УДЕ продукции и иерархической лестницей транспортных УДЕ для всех видов транспорта (см. таблицу 10). Основной особенностью, связывающей эти две шкалы единиц, является тот факт, что транспортные единицы, характеризуются имеющимися у них конструктивными параметрами и возможностями: грузоподъемностью, грузовместимостью, надежностью, скоростью и т.д., а УДЕ продукции должны быть приспособлены к этим возможностям. Задачей логистики в физическом распределении должно быть нахождение баланса между имеющимися возможностями транспортных средств и возможностью их оптимального использования с точки зрения УДЕ продукции.

Таблица 10

Учетно-договорные единицы

УДЕ продукции и тары	потребителя упаковки пакетов паллетов (поддонов) контейнеров конечного сбыта
УДЕ транспорта	автомобильного железнодорожного морского речного воздушного трубопроводного смешанных перевозок международных (интермодальных) перевозках
УДЕ складирования и грузопереработки	отправки поставки обработки сортировки (комплектации) консолидации хранения пополнения запасов технических и технологических параметров
Общелогистические УДЕ	приема и обработки заказов информационно-компьютерной поддержки технических средств и вычислительной техники оформление договоров финансовых потоков (тарификационные) страхования рисков

В любом виде транспорта каждая УДЕ продукции будет рассчитываться в отношении транспортной единицы либо через соотношение т/м³, либо наоборот — м³/т.

В первом случае (отношение т/м³) имеющаяся в наличии грузоподъемность транспортной единицы в тоннах будет полностью заполнена УДЕ продукции, в то время как УДЕ продукции не заполнит имеющийся в наличии объем (в м³) этой же транспортной единицы. Во втором случае (отношение м³/т) имеющаяся в наличии вместимость (емкость) транспортной единицы в м³ будет полностью заполнена единицами измерения продукции, а грузоподъемность — нет.

При организации физического распределения необходимо рационально интегрировать УДЕ измерения продукции и их возможности, а также транспортные УДЕ и их вместимости до конца логистического канала. Кроме того возникает потребность в многочисленных согласованиях в ЗЛС между УДЕ различных этапов физического распределения. Управление подобным согласованием и координация работы на всех этапах физического распределения должны быть прерогативой верхнего уровня руководства фирмы-изготовителя продукции (интегрального менеджера, отдела логистики).

Задачи физического распределения должны быть точно ориентированы на те цели, которые оптимизируют результаты интегрированной логистики. В этом плане современные тенденции физического распределения связаны с концепцией контейнеризации перевозок грузов. В странах ЕС принято несколько программ, направленных на создание межнациональных логистических центров перевозок и консолидации грузов на основе использования контейнеров в смешанных перевозках (программы Collomodul, UNCTAD). Одной из главных задач этих программ является отыскание продуктивного согласования (гармонизации) внутри иерархии УДЕ измерения продукции и использования контейнеров в большей части УДЕ межвидовых перевозок грузов.

Если раньше контейнеризация была проблемой лишь экономики транспорта, то сейчас она рассматривается с точки зрения логистики, а именно: различные виды транспорта должны интегрировать стандартную УДЕ измерения продукции — контейнер — в межвидовые перевозки. Кроме того каждый вид транспорта должен обладать новой техникой и необходимыми параметрами транспортных средств, которые позволяли бы ему экономично перевозить контейнеры ( в соответствии со стандартами ISO). Фактически именно контейнер должен иметь возможность выбирать, на каком участке логистической цепи он намерен использовать тот или иной вид транспорта.

Как следует из вышеизложенного, особо актуальным является использование контейнеров в процессах физического распределения для макрологистических систем (региональных, республиканских и межнациональных), требующих применения нескольких видов транспорта или включающих в свою сферу деятельности транспортные узлы. Однако и на уровне микрологистических интегрированных систем будущее в физическом распределении принадлежит контейнеризации. При этом необходимо обеспечить гармонизацию трех основных УДЕ продукции, принятых при заключении сделок по дистрибьюции или продаже:

• единица груза — упаковка;

• единица груза — паллет (поддон);

• единица груза — контейнер.

При физическом распределении кроме того могут использоваться УДЕ продукции, кратные этим трем единицам. Например,

• паллет половинной высоты, мини-паллеты, контейнеры типа«Roll»;

• мини-контейнеры, которые после их установки бок о бок снова будут образовывать контейнерную единицу груза.

Главной задачей для каждого из этих трех основных уровней является нахождение технологии, которая позволяет производить действия по группированию и разделению грузов наиболее экономичным образом. Это означает: начиная с какой-то однородной единицы воссоздать идентичную с точки зрения перевозок и снабжения единицу, но состоящую из различных изделий, которые все направляются в одно и то же место назначения. Отправляющаяся единица будет идентичной, но разнородной с точки зрения изделий, поэтому ее называют гетерогенной.

Рассмотрим пример.

Предположим нам необходимо обработать 50 различных изделий, каждое из которых имеет вместимость 14 паллетов размера 1200*1000 мм. Допустим, что имеется несколько грузополучателей (максимум до 50 различных предпринимателей), действующих на локальных рынках. Пусть каждый паллет загружен пакетами (упаковками), содержащими одно изделие. На один стандартный паллет размером 1200 х 1000 приходится 50 упаковок. Первой нашей логистической операцией будет осуществление консолидации на уровне однородных (гомогенных) контейнеров, разнородных контейнеров с однородными паллетами. Итак, из каждого из 50 однородных контейнеров мы намерены извлечь (т.е. отсортировать) единицы однородных паллетов, которые будут загружены в контейнеры подобного типа, также содержащие 14 паллетов 1200 х 1000. На этот раз груз будет состоять из 14 паллетов 14 различных изделий. Таким образом у нас имеется разнородный (гетерогенный) контейнер, загруженный однородными паллетами. Операции в центре консолидации при обработке таких контейнеров (операции хранения, перегрузки и транспортировки) будут более рентабельными, чем при обычной доставке при наличии соответствующего оборудования для выполнения функций физического распределения подобных контейнеров.

Подобная логистическая операция может быть сделана на втором уровне стандартизации УДЕ продукции, т.е. на уровне паллетов. Можно создать центр консолидации, в котором однородные УДЕ паллетов будут преобразовываться в разнородные УДЕ паллетов, т.е. такая же работа по «сортировке» производится на другом уровне единицы загрузки.

В этом случае для нашего примера в центре консолидации будет 50 паллетов, загруженных 50 однородными пакетами. Функция выдачи («OUT») будет иметь выход в стандартных единицах груза, состоящий из 14 паллетов, загруженных пакетами с 50 различными изделиями. В этом случае паллеты являются гетерогенными. Единицы груза — паллеты идентичны в точках «IN» (вход) и «OUT» (выход), так как интегрируются в контейнерную УДЕ, имеющую вместимость 14 паллетов 1200 х 1000.

Следующий шаг делается уже на уровне первой загрузочной единицы.— упаковки. Если потребителем,является, например, супермаркет, то на третьем шаге можно снабдить его 50 х 14 = 700 упаковками различных изделий на единицу измерения продукции на контейнерном уровне.

Вдоль всей этой гипотетической логистической цепи во время транспортировки мы всегда будем использовать УДЕ измерения продукции с наибольшей вместимостью, т.е. контейнер, от конца производственной линии до конечной торговой точки. Остановимся теперь кратко на вопросе гармонизации между стандартной упаковкой (пакетом) и паллетом. Уже упоминавшаяся программа «Collomodul» в одном из разделов ставит целью оптимизацию входных и выходных функций центров консолидации, которые должны рациональным образом снабжать конечные торговые точки (супермаркеты и гипермаркеты). При этом главной заботой является рост производительности распределения на уровне «пакет-паллет» с целью обеспечения возможности использования высокоэффективной технологии сортировки и консолидации, применения автоматизированных и робототизированных линий.

Программой рекомендуется использование паллетов стандартных размеров 1200 х 1000 и 1200 х 800 с учетом размеров грузовой площадки мини-контейнеров «Roll», который является субмодулем паллета 1200 х 800, имея размер 600 х 800 мм. Учет этих размеров приводит к необходимости использования стандартного упаковочного модуля размером 600 х 400 мм. Высота модуля должна быть кратной новому стандарту контейнеров ISO; вес модуля не должен превышать 15 кг.

Типоразмерный ряд стандартных субмодулей упаковки по рекомендациям «Collomodul» приведен в таблице 11:

Таблица 11

Типоразмерный ряд субмодулей упаковки (мм)

600х400	600х200	600х100	400х300	400х200	400х100
300х200	300х100		200х150	200х100	150х100

Для продукции, которая может удовлетворять этим требованиям по габаритам, наиболее совершенным модулем является 300' '200, так как с его размерами можно получить все комбинации, соответствующие большому числу промежуточных модулей между двумя размерами стандартных паллетов и основным модулем УДЕ упаковки 600 х 400 мм.

Этими модулями будут:

• 600 х 800 на базе, равной 1200 х 800 с высотой 1000 мм;

• 600 х 1000 на базе, равной 1200 х 1000 с высотой 800 мм.

В дистрибутивном канале самые высокие расходы по физическому распределению вниз и вверх по материальному потоку от центра своей деятельности несут посредники, стоящие перед конечными потребителями. Только после оптимизации их функционирования можно рассматривать продуктивные организационные схемы для других посредников и направлять их на то, чтобы в конечном итоге сократить логистические затраты вверх и вниз по потоку от центров по производству, консолидации или упаковки товаров.

В дистрибутивных сетях физического распределения необходимо определить размещение центров обработки грузов (дистрибутивных платформ), применяющих автоматизированное оборудование для трех уровней УДЕ продукции: пакетного, паллетного и контейнерного. Исследования показывают, что УДЕ между производственными центрами, работающими без складов, и дистрибутивными платформами должен быть контейнер. Дистрибутивные платформы в этом случае должны содержать высокомеханизированное оборудование для обработки крупномасштабных запасов на уровне контейнерной единицы.

Второй уровень консолидации, нацеленный на автоматизированную обработку паллетов, должен располагаться, как правило, на местных рынках и представлять собой складской консолидационный центр, работающий со всеми типами производственных центров и грузополучателей. В таком центре осуществляется переход от контейнеров, загружаемых однородными паллетами с изделиями одного наименования к отгрузочным единицам — паллетам, загружаемым коробками (пакетами) с одними и теми же изделиями, но способным быть транспортированными в контейнерах, содержащих различные изделия. При перевозках автомобильным транспортом отгрузочная партия должна состоять из одного контейнера в один пункт назначения.

Третий уровень консолидации, непосредственно приближенный к конечному потребителю, — это сортировочная линия на уровне паллетной единицы, загруженной упаковками, содержащими различные изделия. Эта сортировочная линия должна быть оборудована таким образом, чтобы принимать однородные паллетные единицы, питаясь от автоматизированного склада. На этом паллетном уровне сортировочная линия должна выдавать однородные паллетные единицы, которые должны загружаться в контейнеры для доставки, например, в супермаркеты.

Изложенная схема физического распределения ГП (вниз по потоку) может применяться в обратном порядке на всех трех уровнях для пустой оборотной тары.

В идеальном случае местные центры консолидации могут быть использованы для выполнения сбытовых функций поставки ГП потребителям на локальном рынке с использованием УДЕ контейнеров. При этом вся логистическая цепь должна быть построена и оборудована таким образом, чтобы осуществить обработку и хранение грузов на уровне этой единицы.

В заключении сформулируем три «золотых» правила логистики в физическом распределении.

Правило 1

Для наиболее эффективного удовлетворения потребителей дистрибутивная логистическая цепь должна проникать возможно глубже к точкам конечного сбыта, использоваться возможно чаще и осуществлять транспортировку на возможно большее расстояние путем использования грузовых единиц продукции и грузовых транспортных единиц, обеспечивающих получение возможно больших вместимостей.

Для применения этого правила необходимо первоначально ранжировать критерии построения дистрибутивной сети. При этом «возможно большие расстояния» означают длину логистического участка, а не расстояние в км, причем время превалирует над пройденным расстоянием, а надежность и качество перевозок над скоростью транспортировки.

Грузовые единицы должны рассматриваться с точки зрения перевозки многими видами транспорта, т.е. с точки зрения максимальной вместимости стандартизированных контейнеров, которые возможно могут быть предложены каждым из видов транспорта.

Правило 2

Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения в логистической цепи необходимо использовать минимальное количество УДЕ измерения продукции и минимальное количество УДЕ транспорта, независимо от их вместимостей.

Данная концепция «минимального количества УДЕ» согласуется, независимо от вместимости, с концепцией количества оборота этих единиц, т.е. количества раз, когда эти УДЕ могут быть предоставлены потребителям вовремя. Это подразумевает интенсивное использование оборудования для технологической обработки указанных единиц и наличие инфраструктур, заинтересованных в эксплуатации УДЕ при перевозках многими видами транспорта.

Применение этого правила требует, чтобы в сфере физического распределения производились сравнительные оценки эффективности возможных сценариев на макро- и микроэкономическом уровне, в частности, по используемому технологическому оборудованию.

Правило 3

Если нельзя избежать создания стационарного склада, он должен располагаться на логистической цепи в центре консолидации, который размещается возможно ближе к конечным торговым точкам, если это касается физического распределения в плане транспортировки, и в центре консолидации, расположенном возможно ближе к исходному производственному процессу, если это касается сортировки.

Этому правилу должны подчиняться все уровни групповых единиц продукции. В идеальном случае, когда существует адекватность между темпами производства и потребления, можно было бы действовать уплотненными потоками с нулевым запасом во всех ЗЛС, через которые проходит дистрибутивный канал, и минимальным запасом в конечных торговых точках сбыта.

В реальных же условиях всегда имеется расхождение между темпами производства продукции и темпами местного (на локальном рынке) потребления. Поэтому наличия стационарного склада в дистрибутивной сети, как правило, избежать нельзя. Поэтому наличия стационарного склада в дистрибутивной сети, как правило, избежать нельзя. Правило 3 как раз и отвечает на вопрос, где должен быть расположен стационарный склад.

Применение этого правила открывает новые перспективы относительно выбора, который должен быть сделан между созданием стационарного склада, размещенного на местном рынке, и концепцией мобильного, подвижного запаса. Другими словами, мы должны выбирать между скоростью распределения и надежностью распределения.

Координация и интеграция действий логистических посредников

Наличие в дистрибутивной сети фирмы большого количества посредников в значительной степени усложняет принятие эффективных решений для логистического менеджмента. Основная трудность заключается в согласовании локальных целей и задач функциональных групп посредников с маркетинговыми и логистическими глобальными (стратегическими) целями фирмы. Кроме того необходимо учитывать, что в каждой функциональной группе логистических посредников возникают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотношения, которые укрупнено можно разделить на кооперацию, конфликты и конкуренцию.

Кооперация проявляется в том, что фирмы-посредники, выполняющие одинаковые или различные логистические операции (функции) в дистрибьюции, объединяют свои усилия для достижения цели (системы целей) на своем сегменте рынка. Например, автотранспортные фирмы, занимающиеся транспортировкой однотипных грузов, могут объединяться в союзы (ассоциации) для проведения единой тарифной, инвестиционной политики с целью упрочнения положения на рынке транспортных услуг. Другим примером является логистическая кооперация, когда транспортная фирма кооперируется с экспедитором и фирмой, выполняющей операции грузопереработки, для захвата как можно более длинного участка дистрибутивного канала товаропроизводителя и получения стабильной прибыли.

Распространенной практикой кооперации являются постоянные отношения партнерства между торговыми оптовыми и розничными посредниками в вертикальных дистрибутивных сетях.

Конфликты возникают как между логистическими посредниками, сгруппированными в дистрибутивных каналах по функциональному признаку, так и между посредниками и фирмой-производителем ГП.

Конфликты возникают, когда посредники имеют конкурирующие цели, а достижение оптимального взаимодействия во всем дистрибутивном канале затруднительно. Различают горизонтальные и вертикальные конфликты между посредниками в дистрибьюции.

Горизонтальные конфликты могут возникать между посредниками одного уровня в дистрибутивном канале, например, между среднеоптовыми торговыми фирмами, реализующими одинаковый ассортимент ГП в определенной территориальной зоне.

Вертикальные конфликты могут возникать между функционально сгруппированными посредниками в логистической цепи: «производитель — оптовик — ритейлер — потребитель». Например, оптовый торговый посредник может быть не согласен с ценовой, продуктовой и другой политикой фирмы-производителя. Конфликты между производителем и логистическими посредниками в физическом распределении (также относящиеся к вертикальным) чаще всего возникают при согласовании цен (тарифов) на логистические активности (перевозку, экспедирование, грузопереработку, хранение и т.п.) и установление требований к их качеству.

Мотивирующим поведением, формирующим совершенные взаимоотношения посредников в дистрибьюции, является возрастание канальной конкуренции. Здесь необходимо подчеркнуть два момента. Во-первых, параллельную конкуренцию между возможными посредниками на конкретном дистрибутивном уровне (например, между автомобильными дилерами в определенной географической зоне). Во-вторых, конкуренцию между дистрибутивными каналами, которая в современных условиях все более усиливается. Это связано с возрастанием роли интегрированной логистики в бизнесе, когда логистические посредники в дистрибьюции, стремясь захватить конкретный дистрибутивный канал и установить длительные связи с производителями, конкурируют с посредниками другой структуры канала распределения.

Зачастую в определенных дистрибутивных каналах функционирует одна или несколько фирм-посредников, являющихся лидерами в своей функциональной группе (например, крупные независимые оптовые торговцы, мощные транспортно-экспедиторские фирмы и т.п.). Такой лидер во многом определяет политику дистрибьюции для фирмы-производителя ГП, так как, как правило, занимает большую долю соответствующего рынка услуг и работает с лучшим качеством или меньшими тарифами, чем конкуренты. Установление длительных партнерских взаимоотношений с канальными лидерами является распространенной практикой дистрибьюции. Некоторые канальные лидеры захватывают большой объем комплексных логистических активностей (например, физического распределения) в дистрибьюции, устанавливая свои цены.

В конкурентной борьбе с лидерами другие посредники все в большей степени используют новые формы логистической интеграции между собой и с товаропроизводителями, основными из которых являются:

Двойная дистрибьюция. Многие фирмы в логистической практике дистрибьюции развивают и поддерживают два и более дистрибутивных канала для одной продукции с переменной интенсивностью материалопотока ГП в них в зависимости от спроса (объема продаж).

Взаимодействие с эксклюзивным партнером (партнерами). Распространенной практикой с современном западном бизнесе является использование фирмой-производителем эксклюзивных дилеров, дистрибьюторов, торговых агентов, которым предоставляется исключительное право на определенные логистические активности. Эксклюзивное партнерство наблюдается также между логистическими вертикальными посредниками, что способствует повышению их канальной конкурентоспособности.

Захват определенной группы, категорий ГП или товарной номенклатуры (вертикальная интеграция). В этом случае посредник или группа посредников стремятся захватить весь дистрибутивный канал продукта или товарной категории фирмы-производителя за счет снижения общих логистических затрат для конкретного канала, повышения качества сервиса или другими способами. Интеграция действий посредников охватывает обычно все активности, начиная от приема и обработки заказов и кончая послепродажным сервисом.

Связанные взаимоотношения. Логистические партнеры в дистрибьюции для обеспечения конкурентоспособности связывают себя определенными (иногда полулегальными) обязательствами в торговых или других отношениях (например, не получать или не продавать товар фирмы-конкурента и т.п.).

Приведенные выше направления взаимодействия и интеграции логистических партнеров, также как и лидерство в дистрибьюции обычно ограничены национальными антимонопольными (антитрестовскими) законодательными актами.

Как уже указывалось выше, основной целью функционирования систем дистрибьюции является выполнение заказов конечных потребителей с возможно более высоким уровнем качества. Качество сервиса дистрибутивной системы (в частности, такой важнейший показатель, как быстрота выполнения заказа) напрямую зависит от числа звеньев системы и уровней запасов в них. Если воспользоваться таким показателем сервиса как вероятность удовлетворения заказа покупателя со склада (при фиксированном времени доставки), и принять при вероятности 95% уровень запаса за единицу, то для улучшения уровня сервиса до 98%, необходимо увеличить уровень запасов в складской системе вдвое, а логистические издержки при этом возрастут почти на 20%.

Сокращение времени доставки товаров потребителям в некоторой локальной территории требует значительного увеличения числа складов в дистрибутивной сети. Так сокращение времени доставки ГП в два раза требует почти пятикратного увеличения количества складов. С другой стороны возрастание числа складов резко увеличивает логистические издержки.

Проведенный анализ моделей и методов дистрибьюции показывает, что при синтезе ЛС «производитель — система дистрибьюции — потребитель» важную роль играют два момента:

1. соотношение уровня сервиса дистрибьюции и логистических издержек;

2. количество и цели логистических посредников в дистрибутивной сети.

С одной стороны, стратегической целью производителя является максимальное удовлетворение потребителя качеством товара и сервисом дистрибьюции. Количественными показателями — критериями, выражающими эту цель, являются, например, максимум доли рынка, максимальный объем продаж или величина акционерного капитала фирмы (рыночной стоимости акций).

С другой стороны, повышение качества дистрибьюции неизбежно связано с ростом логистических издержек и, следовательно, возрастанием цены товара, что в свою очередь может привести к уменьшению доли рынка сбыта или объема продаж. Таким образом необходимо достижение определенного компромисса между уровнем сервиса дистрибьюции и величиной логистических издержек за счет оптимизации организационной структуры, транспортировки и управления запасами товаров в дистрибутивной сети.

Кроме того необходимо учитывать, что производители и логистические посредники (транспортные компании, оптовые и розничные торговцы и другие ЗЛС) хотя и кооперируют деятельность по удовлетворению спроса конечного потребителя, могут иметь различные точки зрения относительно способов достижения этих целей. К тому же как производители товаров, так и логистические посредники стремятся получить прибыль, общая величина которой в системе дистрибьюции должна быть поделена между ними, что может явиться причиной конфликта.

Принимая во внимание изложенные выше соображения, у персонала логистического менеджмента фирмы возникает комплекс задач по координации и оптимизации функционирования системы дистрибьюции, а именно:

• координация работы логистических посредников;

• создание интегрированных с производителем ГП дистрибутивных каналов и сетей, позволяющих минимизировать логистические издержки при обеспечении требуемого качества логистического сервиса в дистрибьюции;

• оптимизация планирования, контроля и регулирования уровней запасов ГП в дистрибутивной сети;

• оптимизация организационной структуры и количества ЗЛС в дистрибьюции;

• оптимизация параметров физического распределения материальных потоков в дистрибутивных каналах.

Частично некоторые проблемы оптимизации решений в дистрибьюции были рассмотрены нами при анализе логистических стратегий JIT, RP, DDT и соответствующих микрологистических систем (DRP I, DRP II). Конкретные примеры оптимизации распределительных логистических задач в складской системе, при управлении запасами и транспортировке будут рассмотрены нами далее.

В заключение остановимся на основных факторах, которые необходимо учитывать при проектировании дистрибутивных систем и совершенствовании логистического менеджмента в них. На рис. 25 приведена схема воздействия факторов макро- и микроэкономической внешней среды на проектируемую дистрибутивную систему.

На схеме показаны основные макроэкономические факторы, к которым относятся: технологический уровень, законодательство, экономические условия и уровень инфляции, конкуренция, торговые, финансовые и др. Факторы микроэкономической среды, влияющие на синтезируемую дистрибутивную сеть и определяющие направления ее совершенствования, сгруппированы в зависимости от взаимоотношений между логистическими партнерами (посредниками) в дистрибьюции, структуры дистрибутивных каналов и эффективности реакции на потребительский спрос.

Рис. 25