Гр-асс.-2011

Теория справедливости Дж.Ст. Адамса выделяет следующие ключевые моменты:

1. Проблемы с подчинёнными возникают, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

2. Менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

3. Стандарты менеджеров для измерения вклада в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до начала работы в ясной и понятной форме. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а их награда по сравнению с коллегами:

Личное вознаграждение Вознаграждение других

------------------------------ = ------------------------------- (1.2)

Личный вклад Вклад других

4. Если вклад превышает вознаграждение - неудовлетворенность.

5. Если вознаграждение превышает вклад - чувство вины.

Причем негативные ощущения (п.п. 4 и 5) приводят к потребности восстановления чувства справедливости, т. е. конфликтам в коллективе.

Э. Хей в 1943 году предложил систему грейдинга, явившуюся развитием вышеизложенных теорий стимулирования персонала.

Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Современная модификация системы основана на балльно-факторном методе и на математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

Грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл.1.1) [110].

Таблица 1.1.

Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность; - самостоятельность; - цена ошибки и др.
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда, благодаря своему профессионализму, может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и другие).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

6. Оценка каждого уровня.

7. Оценка веса фактора.

8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам.

10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

В первую очередь эта система удобна для крупных предприятий, поскольку позволяет строить карьеру вертикально и горизонтально внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности ³⁸.

Мировая практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

- делает систему начисления зарплаты гибкой и выявляет дублирование функций;

- повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

- принцип начисления зарплаты становится прозрачным, повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль;

- позволяет отслеживать динамику должностных окладов;

- является инструментом определения размера базового оклада новой должности;

- позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислении зарплаты;

- позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других;

- позволяет сравнить среднюю заработную плату любой должности со среднерыночной;

- решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

- облегчает процесс индексирования зарплат;

- позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

- является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

- оптимизирует расстановку трудовых ресурсов ¹²⁰.

Особенность привлечения внешних консультантов состоит в том, что консалтинговая фирма может помочь только с методологической точки зрения. Консультанты всегда стараются подвести систему под единый трафарет, не желая и не умея учитывать нюансы. Никто не знает вашу компанию изнутри лучше вас самих. Идеальный вариант, если в HR-отделе существует возможность создать выделенную проектную команду.

Прежде всего, необходимо правильно сформулировать задачу и понять, каким требованиям должна отвечать система. Необходима тщательная совместная (специалисты консалтинговой фирмы и собственные HR менеджеры) проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (несколько месяцев) [33]. Причем внешние консультанты, выполнив положенную работу, уйдут, а собственному теперь уже подготовленному HR (human resources - человеческие ресурсы) персоналу предстоит поддерживать и развивать действующую систему стимулирования, создавать внутрифирменные стандарты [1, 57].

Грейды служат также каркасом для построения системы льгот. К уровню грейда можно привязать страховку, обучение, мобильную связь,

корпоративную машину, пенсионный план, другие социальные льготы. Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности - KPI (key perfomance indicators) [57]. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда.

Ключевые показатели можно и нужно определять для всех уровней иерархии предприятия. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций. Кроме того, для расчета переменной доли вознаграждения можно рекомендовать следующие ключевые показатели деятельности ¹¹⁹:

1. Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

- рентабельность финансовых активов;

- оборачиваемость денежных средств;

- коэффициент ликвидности;

- объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

2. Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

–сумма пеней и штрафов по налогам;

–отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

1.3. Ассесмент – как фактор кадрового менеджмента.

Позитивное развитие сложных структур, например ПР (420 тыс. человек, 85 филиалов), невозможно реализовать без организации системы делегирования полномочий в иерархии менеджмента для принятия неотложных оперативных решений. Это, в свою очередь, предъявляет высокие требования к набору и обучению высококачественных менеджеров и руководителей подразделений.

Одним из важных направлений кадровой политики предприятия является развитие персонала с учетом требований стратегических задач предприятия. Главная роль в данном направлении отводится плановому обучению работников для повышения профессиональной компетенции, развития управленческих навыков, планирования карьеры и формирования кадрового резерва по руководящим должностям.

На практике используется широкий спектр диагностических средств (табл. 1.2) ⁷.

Таблица 1.2.

Статистика использования различных методов оценки персонала

Метод оценки персонала	Число случаев использования
	Никогда	«< ½»	«≈½»	«> ½»	Всегда
Интервью: только 1 «> 1»	1,0 50,0 1,9	9,8 14,9 12,3	4,9 10,8 3,8	2,0 12,2 16,0	81,4 12.2 66,0
Отзывы	3,7	14,0	2,8	11,2	67,3
Психологические тесты: личностные познавательные	64,4 70,8	23,8 19,8	3,0 3,1	5,0 1,0	4,0 5,2
Анализ почерка	92,2	3,9	1,0	-	2,9
Астрология	99,0	1,0	-	-	-
Анализ биографии	94,2	2,9	1,0	-	1,9
Ассессмент-центры	78,6	14,6	14,9	1,9	-

По данным российских и зарубежных источников ассесcмент-центр (АЦ) обладает наибольшей прогностической валидностью [60] (точность оценки эффективности, действенности, практической значимости) в объеме 65-80%, что существенно превышает возможности других методов (табл.1.3.) [12, 13]:

Таблица 1.3.

Статистика коэффициентов валидности различных методов оценки персонала

Метод оценки персонала	Коэффициенты валидности
Ассессмент-центр	0,68
Структурированное интервью	0,63
Тесты профессиональные	0,55
Тесты когнитивных способностей	0,53
Тесты способностей	0,50
Центры оценки (эффективность работы)	0,43
Тесты личностные	0,39
Биографические данные	0,38
Рекомендации	0,23
Интервью	0,19
Неструктурированные интервью	0,15

АЦ заключается в том, чтобы помочь кандидатам продемонстрировать актуальный уровень развития профессиональных и личностных компетенций в ситуациях, моделирующих ключевые моменты реальной и будущей деятельности оцениваемого.

АЦ - это комплексные диагностические методы, которые систематически регистрируют достижения или недостатки в поведении работников, участвующих в качестве объектов оценки. Несколько наблюдателей одновременно оценивают результаты одного или нескольких участников согласно установленным правилам и на основании предварительно определенных показателей ¹⁷.

АЦ – это технология, позволяющая получить качественные оценки моделированием реальных ситуаций, что делает проверку безопасной с точки зрения возможных потерь организации.

Технология оценки АЦ обеспечивает ⁷:

- достоверность (реальный уровень владения навыками эффективной работы);

-надежность (результаты оценки должны быть относительно свободны от влияния ситуативных факторов: настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

-объективность (вне зависимости от личных суждений, опыта прошлых взаимодействий);

-возможность прогноза (какого рода деятельность и на каком уровне человек способен реализовать в настоящее и будущее время);

-комплексность (оценка каждого участника и взаимосвязей в организации);

-адекватность корпоративной культуре;

-прозрачность показателей и процедуры оценки.

Методы АС можно разделить на три основные группы (рис.1.6):

Рисунок 1.6. Методы ассессмента.

Выделяют шесть основных этапов построения АЦ (рис.1.7) [7, 13]:

Рисунок 1.7. Этапы подготовки и проведения центра оценки.

При проектировании программы АЦ требуется соблюдать следующие принципы:

1. Достоверность оценки и прогноза (базируется на реально проявленных в модельных ситуациях качествах и свойствах, ориентирована на выявление скрытого потенциала уровня личности).

2. Адекватность (оцениваются именно те компетенции, которые необходимы для эффективной работы в той или иной конкретной позиции, затраты на оценку должны соответствовать реальной или потенциальной позиции в организации).

3. Устойчивость (высокая степень воспроизводимости в течение 2-3 месяцев).

4. Комплексность (оценивает компетенции разных типов: умения и навыки в области мышления, коммуникации, особенности личностных стратегий поведения).

5. Объективность (оценка компетенций не должна зависеть от субъективизма экспертов, особенностей их профессиональной ориентации).

В процессе проектирования АЦ используются следующие элементы:

1. Критерии оценки (компетенции).

2. Перечень профессиональных ситуаций, типы задач.

3. Диагностические процедуры.

4. Формы представления результатов.

Пространство проектирования программы АЦ можно представить в виде (рис.1.8) ⁷:

Рисунок 1.8. Пространство проектирования ассесмента.

Информацию, полученную по результатам оценки, можно использовать в различных кадровых программах. В зависимости от целей проведения АЦ (рис.1.8) способ представления результатов может варьироваться, например (табл.1.4):

Таблица 1.3.

Способы представления результатов ассесмента для разных целей использования

Типы целей ассесмента	Возможные способы представления результатов
Набор новых сотрудников	Ранжированные списки кандидатов
	Таблицы оценок по критериям
Оценка потенциала сотрудников	Развернутые характеристики с рекомендациями по использованию и развитию потенциала каждого участника
Оценка для обучения	Отчет об участии в обучении
	Характеристики с рекомендациями по использованию

Система грейдинга по методу «Уотсон Уайетт», модифицированного к специфике предприятия и настоящему моменту.

Особенность метода состоит в том, что сначала алгоритм относит должности к определенной категории, а затем, в ее рамках, «взвешивает» их функционалы по факторам точного определения грейда.

Процесс оценки должностей происходит в несколько последовательных этапов, важнейшими из которых являются:

- определяется грейд компании (степень важности);

- определяется категория, к которой относится должность;

- определяется грейд должности.

На первом этапе определяется уровень иерархии компании по критериям количества сотрудников, объема продаж, разнообразия продукции/услуг и характеристик рыночного присутствия, например (табл. 3.1, 3.2) ¹¹⁸:

Таблица 3.1.

Шкала для определения грейда компании на основе оборота.

Грейд	…	16	17	18	19	…	22	…
Количество сотрудников	…	90	240	620	1600	…	500000	…
Оборот, млн. долларов	…	75	75	500	1000	…	10000	…

Таблица 3.2.

Шкала определения грейда компании на основе характеристик рыночного присутствия

		Масштаб рыночного (географического) присутствия
		Национальная	Международная	Глобальная
Разнообразие продукции/услуг	Малое	16	19	20
	Среднее	18	21	22
	Высокое	20	23	24

ПР, согласно вышеприведенным характеристикам, можно отнести к 22-му грейду по «обороту» и к 19 грейду по «рыночному присутствию» в международной классификации (соответственно ранг «взвешенности» Kmv и Kmr в международной классификации – верхняя граница тарифа оплаты).

Таков же грейд и генерального директора. Эта величина становится ограничением («верхней границей») для грейдов прочих должностей на предприятии. Только дальнейший рост производственных показателей дифференцировано по «объему» и «рыночному присутствию» может позволить повысить категории оплаты всего персонала (оплата результативности).

На втором этапе определяют категории остальных должностей. Для этого можно использовать одну из трех разновидностей алгоритмов опроса, который соответствует определенному размеру компании.

Метод разделяет грейдинг для категорий руководящих должностей и специалистов, которые не хотят становиться начальниками.

Рисунок 3.1. Алгоритм опроса для определения категории должности.

В глобальной системе грейдинга для руководителей используются категории – 3, 4, 5FS, 5BS, 6, а для специалистов – 1, 2, 3Е, 4Т (рис.3.1) ¹¹⁸.

Вклад должностей в достижение конечного результата – определение целей, стратегий и задач развития бизнеса.

Далее определяют грейд должности внутри категории для более точной оценки ее уровня. Категорий всего 6, но в каждой из них присутствует по 4-5 грейдов. Границы некоторых категорий пересекаются. Построенная таким образом система тарификации стимулирует сотрудников переходить на должности, которые оплачиваются лучше. Общая «высота» лестницы грейдов для компаний подобного уровня составляет 25 ступеней (рис. 3.2) ¹¹⁸.

Рисунок 3.2. Пример карты грейдов.

На третьем этапе осуществляется «взвешивание» 6-ти выделенных категорий Ксat [118]. Пример подобного алгоритма приведен ниже при рассмотрении факторов оценки должности.

На четвертом этапе производим операцию отнесения должности к грейду с помощью 6-21 факторов оценки должности. Российскими компаниями уже накоплен собственный опыт оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу [33], например:

Таблица 3.3.

«Взвешивание» факторов оценки должности по балльно-факторному методу.

№	Факторы оценки должности	Индекс факторов	«Вес» фактора Кf, %
1	Технические/профессиональные знания	А	11
2	Сложность и новизна решаемых задач (решение проблем)	В	22
3	Степень полномочий/свободы	С	47
4	Финансовая ответственность (оборот)	D	5
5	Количество подчиненных	Е	5
6	Условия работы	F	5
7	Коммуникативные навыки	G	5
	ВСЕГО		100