2. Структура исследования

Основную часть отчета об исследовании рекомендуется разделить на два раздела: теоретический и прикладной. В этих разделах должно содержаться подробные описания хода и результатов исследования. Укажем на ряд ошибок, которые допускаются в этой части отчета.

1. Студенты часто забывают ссылаться на цитируемые источники информации. Ссылки могут оформляться либо в нижней части соответствующей страницы, либо непосредственно в том месте, где заканчивается цитата (в скобках);

2. Каждый из схем, рисунков должны иметь свой номер и название.

3. Очередной раздел должен начинаться с новой страницы.

4. Разделы рекомендуется завершать выводами из его содержания. Это необходимо делать для удобства читающего.

Заключение должно содержать выводы о степени достижения целей и решения тех задач, которые были сформулированы во введении. Эта часть отчета об исследовании носит самостоятельный характер. Формулировка выводов должны быть достаточно компактными. В формулировках должно быть отражено то новое знание, которое было получено автором работы за период исследования. Формулировки должны вызывать интерес у читающего и потребность прочесть основную часть работы (если ее еще не читали).

Элементы списка литературы должны быть расположены в алфавитном порядке. В списке могут упоминаться не только цитируемые работы, но и те работы, которые были изучены и помогли осуществить исследование. Приведем варианты оформления элементов списка литературы:

1. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Гардарика, 2000. -600с.

2. Наумов А.И. Состояние стратегического управления в современной России// Общественные науки и современность, 2000, №6. – с.39-57.

3. Содержание курсовой работы

Выполнение курсовой работы (исследования и отчета об исследовании) имеет главной целью - приобретение студентами нового знания о стратегическом планировании и навыков деятельности по разработке стратегии (стратегических предложений для организации). Как отмечалось ранее, курсовая работа по «СМ» (стратегическому менеджменту) состоит, как минимум, из двух разделов. Теоретический раздел содержит характеристику процессов стратегического управления и планирования. Это раздел появляется после изучения самых разнообразных источников. В результате изучения источников у студента должно появиться самостоятельное представление о стратегическом управлении и планировании. По мнению автора данных указаний схема расположение материала теоретического раздела может быть следующей:

1. Общая характеристика процесса стратегического управления: этапы, содержание этапов (подробную характеристику стратегического управления можно получить, изучив книги Виханского О.С. «Стратегическое управление», с. 29-102; Винокурова В.А. «Организация стратегического управления на предприятии» с. 21-68, книги других авторов).

2. Описание стратегического планирования как одного из элементов стратегического управления.

3. Характеристика миссии и стратегий организации.

4. Описание деятельности по оценке макросреды организации.

5. Описание деятельности по оценке ближайшего окружения организации.

Выполняющим курсовую работу необходимо обратить особое внимание на следующее. Содержательное описание элементов макросреды, ближайшего окружения организации, конечно же, необходимо, но недостаточно. Описание необходимо для того, чтобы появилось основание для выводов. Характеристика макросреды, ближайшего окружения должно завершаться формулировкой конкретных «опасностей» и «возможностей», которые существуют в отношении данной организации. Не стоит увлекаться и давать чрезмерно большой перечень « опасностей и возможностей». Но отсутствие перечня обессмысливает предыдущую характеристику внешней среды организации. «Опасности» («угрозы») и «возможности» не должны быть выдуманными (по принципу - «и это тоже может быть»). В качестве «опасностей» и «возможностей» необходимо называть такого рода процессы и явления, которые реально существуют в настоящее время, существовали в прошлом, проявили себя. Предположения о будущем должно строиться на информации о прошлом и настоящем. Категория «возможности» двусмысленна. Очень часто этот термин используется в отношении внутренней среды организации. Следует сделать уточнение. В процессе характеристики среды организации (как внешней, так и внутренней) исследователю необходимо обнаружить то, что может быть условно названо «плюсами» и «минусами». Недопустимо смешивать внешние «плюсы» - («возможности») и внутренние «плюсы» - («сильные стороны» организации).

6. Описание деятельности по оценке внутренней среды организации. Характеристика элементов внутренней среды (производство, финансы, персонал, культура, структура, управление) должно завершаться обозначением «сильных» и «слабых» сторон данной организации. Перечень должен носить конкретный характер. В качестве «сильных» либо «слабых» сторон могут называться только те проявления внутренний среды организации, по которым наша организация либо превосходит иные организации (конкурентов, партнеров), либо отстает от них.

7. Описание процедуры разработки стратегических альтернатив. В дополнение к тому материалу, с которым можно ознакомиться по учебникам, следует добавить следующее соображение. Разработка стратегических альтернатив очень важный, творческий процесс. Нужно обладать фантазией, творческими способностями для того, чтобы «раскрыть» информацию о среде организации и «увидеть» опасности», «возможности», «силу» и «слабости» организации. Но ещё больших творческих усилий требует деятельность по соотнесению «опасностей», «возможностей», «сильных» и «слабых» сторон организации и выдвижению перспективных для организации предложений. Деятельность по разработке стратегических альтернатив может носить как «формализованный», так и «неформализованный» характер. Под «формализованным» вариантом, имеется в виду осуществление деятельности на основе определенных правил. К числу методов, с помощью которых возможно разработать стратегические альтернативы относится метод СВОТ (SWOT)- анализа, методы «Дельфы», «номинальной групповой техники», «мозгового штурма», «социодрамы», «разделение объекта на «части» и т.п. «Неформализованный» вариант представляет собою «стихийный» способ разработки альтернатив заинтересованным лицом. В этом случае мыслительная деятельность осуществляется вне каких бы то ни было правил и процедур.

8. Описание деятельности по разработке альтернатив. Стратегическое планирование завершается «ранжированием стратегических предложений. Вполне возможно, что субъект стратегического планирования сочтёт необходимым скорректировать миссию организации. Также на этом этапе деятельности следует выделить долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели организации. Элементы системы целей должен носить согласованный характер. Это означает, что цели более низкого уровня должны создавать возможность для реализации целей более высокого (удаленного, масштабного) уровня. Следует сформировать «иерархию» целей и способов достижения стратегических целей («стратегий» в узком смысле этого слова). Необходимо отметить, что понятия «цель» и «стратегия» находятся в диалектической зависимости. Например, среднесрочные стратегические цели являются одновременно средствами для достижения долгосрочных целей.

Созданием «иерархии» целей и способов достижения целей может завершиться курсовое исследование. В реальной действительности (в организации) процесс стратегического планирования продолжается. На основе «иерархии» целей и способов достижения этих целей (а это и есть общефирменная стратегия) разрабатываются отдельные планы и программы по видам деятельности (программа производства, программа сбытовой деятельности и т.п.), а также планы и программы отдельных подразделений организации. Следует отметить, что общефирменная стратегия должна быть, по возможности, краткой, простой, понятной.

После изучения теоретического раздела (как уже говорилось) у студента должно сложиться самостоятельное представление о стратегическом планировании как системе. Если такая система представлений не появится, если стратегическое планирование не будет восприниматься как «примитивное» (очень простое), то почти что гарантирована неудача в отношении второй, прикладной части курсовой работы. При выполнении курсовой работы неизбежно возникновение ряда препятствий. Студент, чаще всего, не обладает опытом формализованного стратегического планирования. Кроме того, в реальных организациях такого рода деятельность осуществляется совокупностью лиц, а не одним человеком. Поэтому, если существует возможность выполнить курсовую работу совместным, коллективным образом, то следует этой возможностью воспользоваться. Еще одним препятствием при выполнении второго раздела курсовой работы является информационная закрытость большинства реальных организаций. Особенно большие трудности возникают у студентов дневной формы обучения. В период выполнения курсовой работы необходимо проявить не только знания теории, но и организаторские способности будущего руководителя.

Маловероятно, что после преодоления названных препятствий появится оригинальная, качественная стратегическая идея для реальной организации. Скорее всего, «первый блин выйдет комом». Но не следует бояться этого и огорчаться по поводу несовершенства стратегических предложений. Самый важный результат, который может и должен быть достигнут – появление у студента первичного опыта формализованного стратегического планирования в организации.

Приводимые в методических указаниях соображения являются обобщением опыта курсовых работ, которое выполняли предыдущие поколения студентов специальности «Менеджмент организации» (следует отметить, что курсовые работы по стратегическому менеджменту студенты специальности начали выполнять с 1999 года). Предлагается вариант прикладного раздела курсовой работы. В данном случае элементы прикладного раздела сокращены по объему. В реальной курсовой работе необходимо выполнять элементы процесса стратегического планирования максимально подробным образом. Рассмотрим процесс на примере конкретной организации- кафедры «М и М» (Маркетинг и менеджмент). Прикладной раздел рекомендуется начать с общей характеристики организации. Эта часть не должна быть чрезмерно пространной. По–видимому, необходимо привести историческую справку об организации, дать описание профиля ее деятельности, тенденций ее развития за последние годы. К элементам общей характеристики организации можно отнести описание структуры организации и описание связей организации с внешней средой. Эта часть прикладного раздела не должна дублировать содержания последующих частей. Ведь позднее придется давать детальную оценку внутренней и внешней среды организации. В данной части нужно попытаться показать организацию «всю сразу», а значит схематично, «с высоты птичьего полета. Приведем пример выполнения этой части работы.

Кафедра «М и М» начала свою реальную деятельность с 1991 года. Это был период времени, когда ряд преподавателей кафедры «Гуманитарной подготовки» начали осуществлять учебный процесс по специальности «Менеджмент организации». Инициатором разворачивания новой специальности был заведующий кафедрой Федяев Александр Петрович. Опираясь на поддержку руководства института, он добился разрешения на осуществление учебного процесса. Постепенно стал нарабатываться опыт деятельности, появились первичные варианты учебных планов. Началась закупка необходимых для учебного процесса учебников. Преподаватели осуществляли освоение новых учебных дисциплин, по преимуществу, без отрыва от учебного процесса. Но нескольким преподавателям посчастливилось пройти стажировку в одном из зарубежных учебных центров. Ряд преподавателей обучались на краткосрочных курсах при Государственной Академии Управления. Так как преподаватели кафедры не могли вести занятия по всем профилирующим дисциплинам, то в первые годы активно привлекались к сотрудничеству другие кафедры института. В 1996 году по инициативе руководство института произошло вычленение из состава кафедры «Гуманитарной подготовки» специальности «Менеджмент». Была организована самостоятельная кафедра «Менеджмента». Преподаватели вынуждены были осваивать ряд новых учебных дисциплин. В 1998 году кафедра «Менеджмент» разделилась на кафедру «Бухгалтерского учета и аудита» и кафедру «Менеджмента». Но уже через несколько месяцев руководством института было принято решение о слиянии этих двух кафедр. В 2000 году произошло окончательное разделение кафедр. После открытия при кафедре специальности «Маркетинг» кафедра изменила своё название и стала называться кафедрой «Маркетинга и Менеджмента» (М и М). Кафедра осуществила несколько выпусков студентов. За время существования кафедры сменилось несколько заведующих кафедрой. После Федяева А.П. кафедру возглавляли Хайруллин А.Г., Саламашкин В.А., Темный Ю.В. В настоящее время кафедра работает в условиях жесткой конкуренции. Конкурентами являются ряд кафедр экономического факультета КамПИ, а также многочисленные учебные заведения города (филиал КГУ, Академия Туризма, Институт Управления и другие). В последние три года (2000-2003 г.) стали проявляться неблагоприятные тенденции развития кафедры:

1. В течение ряда лет не удалось осуществить набор групп студентов по заочно-вечерней форме обучения в представительстве г. Альметьевска.

2. Сократился приток студентов на дневную форму обучения.

3. Сократился приток желающих обучаться по специальности «Менеджмент», «Маркетинг» по заочной форме.

Чтобы обеспечить преимущество кафедры в конкурентной борьбе, требуется корректировка осуществляемой кафедрой стратегии.

Общая характеристика исследуемой организации предполагает оценку стратегической деятельности данной организации, условий стратегической деятельности. По отношению к кафедре «М и М» существует несколько стратегических хозяйственных центров (СХЦ). Во-первых, это заведующий кафедрой и собрания (заседания) членов кафедры. Вторым СХЦ является деканат экономического факультета и совет факультета. В качестве СХЦ-3 выступает руководство КамПИ (ректор, ученый Совет института). И, кроме того, в качестве реального СХЦ (четвертого по счету) можно рассматривать Министерство образования Российской Федерации.

Стратегическая деятельность всех четырех СХЦ осуществляется, по преимуществу, в рамках формализованной разновидности стратегической деятельности. И к числу главных стратегических документов, которые предопределяют деятельность кафедры «М и М» относятся государственный образовательный стандарт, документы по результатам проверки кафедры в 2000 году, учебные планы и программы, расписания занятий, планы работы кафедры, индивидуальные планы преподавателей на учебный год. Но в значительной степени стратегическая деятельность осуществляется с помощью неформализованной разновидности стратегической деятельности. Это означает, что учебный процесс, осуществляемый преподавателями кафедры, планируется и осуществляется, в значительной степени, интуитивно-рациональным образом. Осуществляется корректировка стратегических документов заведующим кафедрой, работниками деканата, руководством института.

Кафедра «М и М» работает в нескольких стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). СЗХ-1: деятельность по удовлетворению потребностей жителей города (и региона), желающих получить высшее образование с помощью дневной формы обучения. СЗХ-2: деятельность по удовлетворению потребностей тех лиц, которые желают участвовать в учебном процессе в рамках заочно - вечерней формы обучения.

По отношению к кафедре существует то, что в теории называется группами стратегического влияния (ГСВ). К числу ГСВ обычно относят социально-политические объединения, существующие внутри организации или во внешней среде и оказывающие на нее долговременное и масштабное воздействие. К числу ГСВ могут быть отнесены конкуренты, партнеры, потребители, органы местной власти, профсоюзы, преступные группировки. В данном случае (в отношении кафедры «М и М») важнейшими ГСВ являются:

- выпускающие кафедры экономического факультета;

- другие кафедры института, преподаватели которых осуществляют учебный процесс для студентов, обучающихся по специальностям кафедры;

- руководство института;

- руководство факультета;

- местная пресса;

- управление внутренних дел и прокуратура города;

- учебные заведения и их факультеты, кафедры, которые осуществляют учебный процесс по аналогичным специальностям. Важно дать характеристику зонам стратегических ресурсов, с которыми взаимодействует кафедра. К числу важнейших стратегических ресурсов кафедры относятся:

- преподаватели и другие сотрудники кафедры, их знания, опыт, способность к самосовершенствованию;

- преподаватели других кафедр;

- аудиторный фонд КамПИ;

- библиотечный фон КамПИ;

- студенты, обучающиеся по дневной и заочно-вечерней формам;

- финансовые средства КамПИ;

- финансовые средства министерства образования;

- финансовые возможности обучающихся, их семей, их организаций;

- опыт учебного процесса других учебных заведений;

- факультеты повышения квалификации;

- возможности организаций, торгующих компьютерами и учебной литературой. Таким образом, к числу зон стратегических ресурсов необходимо отнести:

- внутреннюю среду кафедры;

- внутреннюю среду факультета;

- внутреннюю среду института;

- систему торговли нашего города и г. Москва;

- систему повышения квалификации Москвы, Казани и ряда других городов;

- население города и региона;

- средства массовой информации города и региона.

Следующей частью прикладного раздела должна стать характеристика реализуемой стратегии (что и как делается в настоящее время, что и как делалось в прошлом для обеспечения выживания кафедры?) Следует осознать миссию организации, систему целей и способов достижения этих целей. Миссия кафедры «М и М» состоит в том, чтобы удовлетворять потребности жителей города и региона в знаниях, умениях по специальности «Маркетинг и менеджмент». Также кафедра способствует реализации потребности жителей города и региона в документах о высшем образовании. Целью организации называются ориентиры, которые значимы, соответствуют интересам членом организации. Цели любой организации могут быть разделены на общественные, общеорганизационные, групповые, индивидуальные. Что же представляли и представляют реальные основные ориентиры кафедры?

1. Обеспечить удовлетворение потребностей населения в получении знаний, умений, документов.

2. Добиваться максимально высокого уровня набора в учебные группы.

3. Осуществлять учебный процесс на высоком уровне, превышающем качество учебного процесса на аналогичных кафедрах КамПИ и в других учебных заведениях.

4. Способствовать росту прибыли (доходов) института, тем самым, подтверждая свою значимость.

5. Расширять масштабы деятельности за счет развертывания учебного процесса по новым специальностям.

6. Повышать уровень квалификации преподавателей кафедры.

7. Совершенствовать методическую базу для учебного процесса.

8. Получать вознаграждение, соответствующее качеству работы.

9. Обеспечивать совершенствование знаний и умений всех участников учебного процесса.

10. Повышать уровень технической оснащенности учебного процесса.

11. Добиваться большей обеспеченности учебными пособиями.

Среда организации, как известно, включает в себя макросреду, ближайшее окружение и внутреннюю среду. При оценке среды организации следует выделять наиболее значимые факторы. Приведем пример оценки макросреды.

Кафедра «МиМ» находится под воздействием огромного числа факторов внешней среды. Разнообразно и влияние этих факторов.

Экономическая составляющая макросреды. Российская экономическая система находится на фазе подъема. Экономический рост устойчиво существует в течение пяти последних лет. Экономический рост наступил после семи лет катастрофического спада (1992-1998гг.). И по основным экономическим показателям пока не удалось преодолеть последствия периода экономического спада. Экономическая система страны остается сырьевой и зависит от уровня мировых цен на сырьевые ресурсы (нефть, газ и т.п.). Поэтому реальными являются следующие опасности и благоприятные возможности для кафедры «МиМ»:

1. В условиях экономического роста существует потребность в специалистах, которые могут обеспечить поддержание тенденции к росту. В том числе в обществе существует потребность в молодых специалистах для системы управления. Чем более длительной будет фаза подъема в экономике, тем в большей степени будет востребована деятельность кафедры «М и М» и аналогичных кафедр.

2. Экономический рост не может быть гарантированным. В случае падения цен на нефть вероятен экономический спад (подобный событиям 1998 г.). В подобной ситуации потребность в специалистах экономического профиля резко сократится.

Социальная составляющая макросреды. За последние 12 лет (время радикальных преобразований) общество изменилось в сравнении с тем, каким оно было в советский период развития. «Социум» начал «сжиматься» за счет низкой рождаемости, высокой смертности. Произошло быстрое расслоение. Примерно 60-70% населения являются бедными (при этом 30% населения живут в нищенских условиях). Десять процентов населения стали сверхбогатыми. А 20-30% населения имеют средний уровень достатка. Возросли масштабы криминальной деятельности. Преступность стала оказывать влияние на все сферы жизни общества. Наметился отток молодых, квалифицированных специалистов за пределы России. Можно назвать следующие возможности и опасности в отношении нашей кафедры.

1. У населения существует позитивное отношение к высшему образованию. Представители различных социальных групп считают, что жизненный успех в значительной степени связан с наличием высшего образования.

2. Реальная опасность связана с демографическим развитием страны за последние годы. Начиная с 1992 года в России произошел существенный спад рождаемости. Последствием будет резкое сокращение числа выпускников школ с 2007 года и, соответственно, уменьшение количества абитуриентов в вузах.

Политическая составляющая макросреды. Органы государственной власти вынуждены были (за годы преобразований) сократить финансирование высшей школы.

Государственным высшим учебным заведениям была предоставлена возможность формировать внебюджетные учебные группы и осуществлять обучение на платной основе. В пользование ВУЗов были переданы здания и участки земли. Появилась возможность создавать частные образовательные учреждения. При этом государство осуществляет контроль за уровнем учебного процесса.

1. Главной благоприятной возможностью для кафедры является моральная поддержка со стороны центральной власти, а также частичное финансирование учебного процесса.

2. Источником опасности для кафедры являются проверки качества учебного процесса со стороны государственных органов. Такие проверки организуются один раз в пять лет. И могут закончиться неблагоприятно для кафедры.

Финансовая составляющая макросреды. Характерной чертой российского общества последних двенадцати лет является инфляция. В последние годы произошло снижение темпов инфляции до 12-20% в год. Инфляция является источником существенной опасности. Чем выше уровень инфляции, тем ниже возможность населения поступить в ВУЗ, либо оплатить продолжение образования.

Правовая составляющая макросреды открывает для кафедры возможность предоставлять населению образовательные услуги. В качестве угрозы необходимо назвать обязательность сертификации деятельности кафедры.

Технологическая составляющая макросреды. Новые научно-технические достижения в малой степени способы качественно изменить учебный процесс. Даже самое широкое привлечение компьютеров не может заменить необходимости взаимодействия человека с человеком в процессе обучения. Новая техника расширяет возможности получения информации. Облегчается деятельность по подготовке контрольных и курсовых работ. В то же время реальной является опасность широкого использования чужих контрольных, курсовых, дипломных работ.

В период характеристики макросреды организации допустимо выдвижения гипотез о способах реакции организации. То есть можно формулировать предложения о вариантах действий в связи с конкретной опасностью или благоприятной возможностью. В дальнейшем, в период СВОТ - анализа, эти предложения могут быть использованы либо усовершенствованы. Эта часть работы может носить описательный характер, но может быть представлены в виде таблицы (см. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии, с.33).

Следующая часть исследования – оценка ближайшего окружения организации. Изучать конкурентов, партнеров, потребителей продукции необходимо максимально тщательным образом. Следует постараться обеспечить такой же уровень осведомленности о ближайшем окружении, как и о своей организации. В отношении конкурентов и партнеров желательно знать:

• структуру этих организаций;

• особенности персонала;

• стиль и эффективность управления;

• показатели производственной деятельности;

• финансовое состояние;

• их ближайшее окружение и т.п.

В отношении потребителей чаще всего необходимы следующие сведения:

- уровень платежеспособности потребителей, в том числе отдельных групп;

• интересы потребителей;

• приверженность определенному товару;

• склонность переориентироваться на иной товар или услугу и т.п.

изучение ближайшего окружения должно завершаться формулировкой опасностей и благоприятных возможностей.

К числу конкурентов кафедры «М И М» относятся пять выпускающих кафедр экономического факультета, а такие факультеты и кафедры экономического профиля в филиале КГУ, Академии туризма, Институт управления, ТАРИ и других учебных заведениях города и региона. В период формирования новых учебных заведений г. Набережные Челны эти ВУЗы активно использовали кадровый потенциал КамПИ и, в частности, кафедры «М и М». Само собой разумеется, что в новые ВУЗы переносились и методические разработки КамПИ. Со временем у конкурентов сформировался свой штат преподавателей. Но и доныне продолжается сотрудничество преподавателей КамПИ с организациями-конкурентами. В конкурирующих институтах учебный процесс ведется (как правило) на платной основе. Конкурентам удалось обеспечить свой учебный процесс литературой. Более – менее обеспечены они аудиториями для занятий. Слабостью большинства конкурентов является отсутствие у них документов о прохождении аттестации со стороны министерства образования. Можно говорить о следующих опасностях, которые исходят от конкурентов:

1. Привлечения в ВУЗы - конкуренты студентов, которые могли бы обучаться на кафедре «М и М».

2. Использования конкурентами преподавательских кадров кафедры «М и М».

3. Получение в пользование методических разработок преподавателей кафедры «М и М».

Но конкуренция порождает ряд благоприятных возможностей:

1. «Давления» конкурентов порождает у кафедры «М и М» мотивацию к активной деятельности по повышению качества учебного процесса к совершенствованию методов работы.

2. Конкуренты наработали опыт удачных действий. Этот опыт может быть изучен кафедрой, использован ею.

Ранее были названы партнеры кафедры «М и М». Это ректор, ученый совет института, факультеты и кафедры КамПИ, учебная часть, бухгалтерия, библиотека, АХЧ и др. Для взаимоотношений с партнерами характерно наличие взаимной заинтересованности, выполнение взаимных обязательств. К числу самых серьезных опасностей (со стороны партнеров) следует отнести:

1. Непривлекательное состояние аудиторий, в которых проводятся занятия. За состояние аудиторий несет ответственность работники административно-хозяйственной части (АХЧ). Аудитории очень часто замусорены. В некоторых аудиториях (даже после ремонта) доски непригодны для работы. Такое состояние аудиторий будет отпугивать потенциальных студентов.

2. Недостаточная обеспеченность учебными пособиями. По ряду дисциплин учебников либо нет вообще, либо их недостаточно для полноценного учебного процесса.

3. Источником опасности являются действия администрации института по созданию новых кафедр на экономическом факультете. Такие действия выгодны для института, так как позволяют подстраховаться на случай падения спроса на учебный процесс некоторых выпускающих кафедр. Но для кафедры «М и М» такие действия порождают ужесточение борьбы за абитуриентов внутри экономического факультета.

Несомненно, что партнеры являются источников множества благоприятных возможностей:

1. Библиотека и администрация могут обеспечить учебный процесс кафедры качественными пособиями.

2. Администрация может повысить уровень оплаты труда преподавателей и тем самым стимулировать деятельность преподавателей по повышению качества работы.

3. Также администрация в состоянии улучшить состояние главного здания КамПИ и тем самым обеспечить большую привлекательность учебного процесса.

Как уже отмечалось, «потребителями» учебного процесса кафедры «М и М» являются:

• студенты, обучающиеся по дневной форме;

• студенты, обучающиеся по заочно-вечерней форме;

• родители, родственники обучающихся;

• руководители предприятий, работники которых обучаются на кафедре «М и М»;

• коллективы предприятий, организаций, в которые приходят выпускники кафедры.

Потребители преследуют различные цели. К числу таких целей можно отнести:

• получение знаний и умений;

• получение документа о высшем образовании;

• получение качественного образования, которое позволит успешно конкурировать на рынке труда и т.п.

• руководители организаций ожидают таких выпускников кафедры, которые смогут существенно усилить организации.

Эта часть внешней среды является источником следующих опасностей:

1. Очень вероятно существенное (возможно, двукратное) сокращение числа выпускников средней школы начиная с 2007 года.

2. Высока вероятность постепенного повышения спроса (со стороны организаций) на специалистов с экономическим образованием. Это означает, что специальность перестала быть популярной, востребованной, престижной.

3. Реальна опасность, что в подобной ситуации набор будет проводиться без экзаменов либо при ослаблении требований во время вступительных экзаменов. Нижний уровень подготовленности приведет к снижению уровня учебного процесса.

4. Наличие определенной группы населения, которая не может обеспечить оплату образования.

Какие благоприятные возможности связаны с состоянием «потребителей»?

1. Наличие платёжеспособного спроса на учебный процесс.

2. Наличие спроса на специалистов с экономическим образованием.

3. Желание родителей отсрочить срок вступления в трудовую жизнь их детей.

4. Желание сотрудников организаций закрепиться на своих рабочих местах либо обеспечить возможность служебного роста.

5. Наличие в городе и регионе спроса на молодых специалистов.

6. Наличие у молодых людей желания отложить службу в армии на более поздний срок.

Все перечисленное открывает для кафедры возможность быть востребованной.

Работа переходит на следующую фазу. Необходимо осуществить оценку внутренней среды организации, выявить сильные и слабые стороны организации. Характеризующие внутреннюю среду организации можно использовать рекомендации Виханского О.С. («Стратегическое управление» - с.57-59).

Основным видом деятельности, осуществляемым кафедрой, является учебный процесс. Процесс учебы осуществляется силами пятнадцати преподавателей. Три сотрудника кафедры осуществляют вспомогательную деятельность. Возглавляет кафедру заведующий, избираемый работниками кафедры, а затем утверждаемый вышестоящими инстанциями. Большинство преподавателей кафедры осуществляет учебный процесс по «уникальным» (то есть осуществляемым только ими) учебным дисциплинам. В этом случае взаимостраховка и замены практически невозможны. В случае болезни преподавателей происходит либо нарушения учебного процесса, либо преподаватели проводят занятия в нездоровом состоянии. Учебный процесс обеспечен планами и программами, соответствующими требованиям Госстандарта по высшему образованию. Большая часть преподавателей имеют университетское философское, социально-политическое, экономическое, юридическое образование. Меньшая часть преподавателей являются выпускниками КамПИ. Преподаватели занимаются чтением лекций, проводят семинарские занятия, организуют выполнение контрольных, курсовых работ. Также преподаватели осуществляют контроль за деятельностью студентов через посредство зачетов, экзаменов (включая госэкзамены по специальности), участвуют в работе аттестационных комиссий по защите дипломных работ.

Низкий уровень оплаты труда преподавателей вынуждает работников кафедры выполнять сверхнормативную нагрузку (так называемые «ставка», «полставки» и «почасовая»). Если учесть то, что преподаватели вынуждены подрабатывать и в других учебных заведениях города, то неизбежным следствием такого учебного процесса является переутомление и снижение качества работы. До 2003 года при кафедре существовал свой библиотечный фонд. После передачи книг в общеинститутский фонд определения часть книг была утрачена. Институтская библиотека сочла эти книги устаревшими, а потому они были списаны. Такие действия привели к снижению уровня обеспеченности учебного процесса необходимыми учебными пособиями.

«Слабыми» сторонами кафедры (в сравнении с аналогичными кафедрами) является:

1. Низкий уровень оплаты труда.

2. Работа в других институтах. Такого рода деятельность означает, что кафедра способствует усилению конкурентов.

3. Использование методических разработок кафедры «на стороне».

4. Недостаточная обеспеченность учебниками.

5. Уменьшение числа поступающих на специальностям кафедры (в сравнении с прежними годами и в сравнении с основными конкурентами).

6. «Срыв» набора в представительстве института (г. Альметьевск).

7. Отсутствие программы повышение квалификации сотрудников кафедры.

8. Отсутствие своего компьютерного класса.

9. Критическое отношение студентов к качеству работы некоторых преподавателей кафедры (либо преподавателей, привлекаемых с других кафедр).

10. Частая смена заведующих кафедрой.

Бесспорными сильными сторонами кафедры является:

1. Достаточно высокий уровень квалификации преподавателей. Подтверждением этому является востребованность преподавателей в других ВУЗах.

2. Длительный стаж работы кафедры и многих её сотрудников. Кафедра «МиМ» начала подготовку специалистов в 1991 году (одной из первых в городе).

3. Обеспеченность учебного процесса планами и программами.

4. Аттестованность кафедры. Кафедра прошла проверку со стороны министерства образования в 2000 году. Этим не могут похвастаться некоторые из конкурентов.

Следующим этапом работы должна быть деятельность по разработке стратегических альтернатив. Стратегические альтернативы может разработать индивидуальным и групповым способами. Можно использовать методы экспертных оценок, «Дельфы», «мозгового штурма» и другие. Многие методы подробно изучаются в рамках дисциплины «Исследование систем управления». Метод СВОТ-анализа является одним из методов разработки альтернатив.

	Возможности: Наличие спроса со стороны предприятий. Наличие спроса на учебный процесс со стороны родителей. Платежеспособность «клиентов» Наличие учебного фонда КамПИ Наличие аудиторного фонда в КамПИ Стимулирующая роль конкурентов Заинтересованность администрации института в деятельности кафедры.	Опасности (угрозы): Уменьшение числа выпускников школ с 2007 г. Постепенное насыщение спроса на специалистов с экономическим образованием. Много конкурирующих организаций. Низкий уровень доходов населения. Инфляция Высокая вероятность экономического спада.
Сильные стороны: Длительный опыт работы. Аттестованность кафедры. Наличие отработанных учебных планов и программ. Высокий уровень квалификации преподавателей.	Поле «СИВ» Разворачивание учебного процесса по новым специальностям. Разработка стратегической программы. Осуществление постоянного мониторинга внешней среды. Информирование внешней среды о состоянии кафедры. Привлечение студентов к исследованию среды кафедры. Профориентационная работа в школах и др.	Поле «СИУ» Разработка и использование стратегической программы. Мониторинг внешней среды. Привлечение студентов к процессу разработки стратегической программы. Участие выпускников в «рекламных» компаниях кафедры. Разработка и использование программы повышения квалификации. Повышение качества учебного процесса, в т. ч. с помощью «аттестации преподавателей».
Слабые стороны: Недостаточная обеспеченность учебниками. Отсутствие своего компьютерного класса. Отсутствие системы повышения квалификации. Низкая зарплата. Работа «на стороне» Критическое отношение студентов к качеству работы некоторых преподавателей. Уменьшение поступающих на кафедру. «Срыв» набора в Альметьевском представительстве и др.	Поле «СЛВ» Систематическое формирование заявок на учебники. Обращение к администрации института с просьбами о совершенствовании системы оплаты труда. Обращение к администрации института и факультета с просьбами об оказании помощи при формировании компьютерного класса. 4. Обращение с просьбами (к администрации института) об участии кафедры в наборе студентов.	Взаимопосещение занятий. Обмен опытом действий (в том числе неудачным опытом) преподавателей кафедры.

Рис.1. Разработка стратегических предложений с помощью матрицы СВОТ.

В процессе СВОТ–анализа происходит «синтез» «опасностей», «возможностей», «сильных», «слабых» сторон организации. Какие варианты действий может осуществить кафедра, опираясь на свои сильные стороны и наличествующие возможности (поле «СИВ»).

1. Разворачивание учебного процесса по новым специальностям. Во внешней среде существует спрос на специалистов экономического профиля. Этот спрос зависит от темпов и характера развития экономики страны, региона, города. То есть спрос изменяется. Кафедра, опираясь на квалификацию своих сотрудников, должна «подстраиваться» под изменение спроса.

2. Разработка стратегической программы кафедры.

3. Мониторинг среды организации. Наличие формализованной, продуманной стратегической программы недостаточно. Опираясь на потенциал сотрудников кафедры необходимо постоянно «отслеживать» изменения во внешней и внутренней среде и вносить коррективы в программу.

4. Доводить до сознания жителей города и региона сведения о кафедре ее достижениях, возможностях. Осуществлять постоянное информирования внешней среды о «себе».

5. Привлекать студентов к деятельности по исследованию среды кафедры.

6. Осуществлять профориентационную деятельность в школах города. Многие школьники выпускных классов готовы учиться у нас. Но необходимо их «уговорить», вступить в непосредственный контакт. Так поступают многие из конкурентов кафедры.

7. Осуществлять целевой отбор студентов. В настоящее время прием на специальности кафедры осуществляет институтская приемная экзаменационная комиссия без участия кафедры. Если кафедра сама («зрячим» образом) будет подбирать для себя студентов, то повысится качество и эффективность учебного процесса. Станет более благоприятным общественное мнение о кафедре.

8. Разработать систему краткосрочных курсов повышения квалификации для руководящих работников города.

При сопоставлении «слабостей» кафедры и «возможностей» внешней среды могут быть выдвинуты следующие (вполне реалистические) предложения (поле «СЛВ»):

1. Систематическое оформление заявок на учебники для библиотеки КамПИ. Такие заявки должны быть результатом постоянного учета неудовлетворенного спроса на учебники.

2. Обращение к администрации КамПИ с просьбами о совершенствовании системы оплаты труда. Сегодняшний уровень оплаты труда дестимулирует преподавателей, отбивает желание хорошо работать.

3. Обращение к администрации института и факультета с просьбами о помощи в формировании компьютерного класса. Отсутствие своего компьютерного класса существенно подрывает авторитет кафедры. Большинство конкурентов такие классы имеет. Студенты часто недоумевают – почему плата за учебу не гарантирует наличие у кафедры определенного количества компьютеров. Финансовые средства концентрируются в руках институтского руководства. И руководство может либо помочь в этом деле, либо отказать в помощи.

4. Обращение к администрации института с просьбами об участии кафедры в процессе набора (отбора) студентов по специальностям кафедры. В настоящее время кафедра часто сталкивается со случайным подбором студентов. К ним редко приходят студенты со сформировавшимся интересом к менеджменту. Особенно это характерно для студентов дневной формы обучения. (Необходимо отметить «приниженность» предложений, которые появляются на поле «СЛВ». Ведь свои слабости нельзя использовать как поступательное оружие. А потому и необходимо «просить», «хитрить», «ловчить».)

5. Вполне возможна разработка и использование санкций за работу преподавателей «на стороне». Такое предложение будет реалистично и полезно при условии повышения уровня оплаты труда в институте и на кафедре.

Предложения на поле «сила и угрозы» («СИУ»):

1. Разработка стратегической программы для кафедры «М и М». Можно ограничиться существующей системой планов и программ, которые есть в институте, на факультете и на кафедре. Но существующая система планов, по-видимому, недостаточна. Кафедра «М и М» не может надеяться на то, что спрос на ее услуги сохранится хотя бы на сегодняшнем уровне. Нельзя быть уверенным в том, что администрация института будет поддерживать кафедру в случае отсутствия набора или при минимальном наборе студентов по специальностям кафедры. «Спасения утопающих – дело рук самих утопающих». Угрозы на ближайшие года чрезвычайно серьезны. Формализованная стратегическая программа позволит минимизировать «угрозы», понести меньшие потери (в сравнении с конкурентами). Стратегическая программа позволит учесть все благоприятные возможности и максимально эффективно использовать их (данное предложение актуально и для поля «СИВ», и для поля «СИУ»).

2. Мониторинг внешней среды кафедры.

3. Привлечение студентов к процессу стратегического планирования, включая мониторинг среды.

4. Участие выпускников кафедры в «рекламных компаниях» кафедры. Это очень эффективная форма противостояния конкурентам. Если кафедра обеспечит сбор и передачу во внешнюю среду сведений о том - где работают выпускники кафедры, как складывается их карьера, как выпускники относятся учебному процессу на кафедре, то это обеспечит повышение интереса к кафедре.

5. Разработка и использование программы повышения квалификации преподавателей кафедры. Такая программа должна предусматривать обязательное обучение преподавателя на факультетах повышения квалификации (ФПК) ведущих ВУЗов страны. Обучение на ФПК обеспечит расширение кругозора преподавателя, освоение ими новых знаний и умений. Такая программа позволит противостоять угрозам из внешней среды.

6. Повышение качества учебного процесса, в том числе с помощью «аттестации» преподавателей. Повышение качества может быть достигнуто с помощью саморазвития (самообразования) преподавателей, взаимодействия с коллегами и студентами, подготовки учебно-методических пособий, обмена опытом с аналогичными организациями, осуществления научных исследований. Одним из способов повышения качества работы преподавателей кафедры может стать оценка работы кафедры со стороны студентов. Можно изучать мнения студентов, которые уже закончили КамПИ и работают в определенных организациях. В этом случае возникнут затруднения при поиске и опросе респондентов. Очень реалистичен вариант исследования оценок, которые могут дать кафедре «пятикурсники». Опрос необходимо проводить по окончании процедуры защиты дипломов (в промежуток времени до выдачи дипломов об окончании высшего образования). В этом случае респонденты («пятикурсники») будут уже независимы в своих суждениях. И они смогут дать объективную оценку достоинств и недостатков кафедры в целом и отдельных преподавателей. Исследование может проводиться кафедрой «гуманитарной подготовки», «философии», либо силами кафедры «М и М».

Обращаю внимание на затруднения при разработке предложений на поле «слабости» – «угрозы» (СЛУ). На этом поле допустимы предложения о действиях, опирающихся на слабости и, в то же время, обеспечивающие преодоление опасностей. Например, можно осуществлять систематический анализ неудачных действий преподавателей для того, чтобы усилить наши возможности в борьбе с конкурентами. Разработанные альтернативы следует систематизировать. Одним из вариантов систематизации является создание иерархии целей организации. У нас есть список стратегических предложений. Необходимо выделить те предложения, которые можно и нужно реализовать сейчас, в ближайшее время. Желательно, конечно, приступать к реализации всех предложений. Но у организаций для таких действий всегда не хватает ресурсов. В процессе ранжирования стратегических предложений возможна корректировка формулировок предложений. Элементы иерархии целей (стратегических предложений) могут быть разными. Возможен, в том числе, такой вариант иерархии целей кафедры.

Краткосрочные стратегические действия (цели):

1. Привлечение студентов, обучающихся по специальностям кафедры, к деятельности по исследованию среды кафедры. Это сделать очень легко. Студенты получают задания (контрольные, курсовые работы, учебно-производственная практика). Они подвергают изучению конкурентов, партнеров, другие элементы среды организации. Независимо от качества исследования кафедра получит дополнительные сведения.

1. Систематически оформлять заявок на учебники. Для кафедры эта деятельность не стала еще привычной, постоянно осуществляемой.

2. Разработка и использование программы повышения, квалификации преподавателей (включая план обучения на ФПК).

3. Систематический анализ ошибок, допущенных преподавателями кафедры. Особенно важна тональность таких «разборов». Анализ необходим для того, чтобы усовершенствовать кафедру, и не как средство «пристыдить» тех, кто совершил ошибку.

4. Само собою, разумеется, что к числу первоочередных действий стратегического характера следует отнести осуществление учебного процесса на максимально высоком (по возможности) уровне.

Только после реализации целей низшего уровня возможно будет реализовывать цели второго уровня (среднесрочные):

1. Осуществление профориентационной работы в школах.

2. Информирование «внешней среды» о состоянии кафедры.

3. Обращение к администрации института с просьбами:

• о совершенствовании системы оплаты труда;

• об оказании помощи в формировании компьютерного класса;

• об участии кафедры в наборе студентов.

4. Разворачивание учебного процесса по новым специальностям.

Реализованность предложений «второго» уровня позволит обеспечить возможность реализации долгосрочных целей:

1. Разработка и использование стратегической программы.

2. Мониторинг внешней среды кафедры и корректировка стратегической программы

3. Участие выпускников в «рекламных компаниях» кафедры.

Реализация всей совокупности стратегических предложений обеспечивает превращения кафедры в самоорганизующуюся систему. Кафедра сможет выжить несмотря на неблагоприятный уровень спроса, ужесточение конкуренции, действия партнеров и т.п. Овладение методикой стратегического планирования будет полезно каждому студенту, который постарается добросовестно отнестись к заданию.