- •I. Сущность и функции стратегического планирования. Сравнительный анализстратегического и оперативного управления.
- •II. Этапы развития корпоративного планирования
- •Сравнительные характеристики систем управления
- •Сравнительный анализ оперативного и стратегического управления
- •Этапы и уровни стратегического управления. Основные этапы стратегического менеджмента.
- •IV. Школы стратегий.
Сравнительные характеристики систем управления
Параметры |
Бюджетирование |
Долгосрочное планирование |
Стратегическое планирование |
Стратегический менеджмент |
Допущения |
Прошлое повторяется |
Тенденции сохраняются — экстраполяция |
Новые явления/ тенденции предсказуемы |
Частичная предсказуемость по слабым сигналам |
Тип изменений |
Медленнее реакции фирмы |
Сравним с реакцией фирмы |
Быстрее реакции фирмы | |
Процесс |
Циклический |
Реальное время | ||
Основа управления |
Контроль отклонений комплексное управление |
Предвидение роста, основ и возможностей |
Изменение стратегических |
Учет развития рынка и внешней среды |
Акцент в управлении |
Стабильность/ реактивность |
Предвидение |
Исследование |
Творчество |
Период |
с 1900г. |
с 1950-х гг. |
с 1970-х гг. |
с 1990-х гг. |
Сравнительный анализ оперативного и стратегического управления
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
1. Миссия, предназначение |
Производство товаров и услуг с целью получении прибыли |
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством устранения динамичного баланса с окружением, позволяющее решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц |
2. Объект концепции внимания менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов |
Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
3. Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу |
Ориентация на долгосрочную перспективу |
4. Основа построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технологии |
Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
5. Подход к управлению персоналом |
Взгляд на работников как на ресурсы организации, как на исполнителей отдельных работ и функций |
Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия |
6. Критерий эффективности управления |
Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала |
Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения |
Т.о. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Этапы и уровни стратегического управления. Основные этапы стратегического менеджмента.
Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.
Этапы стратегического менеджмента
Структура стратегического управления
Процесс формирования стратегии по М. Мескону.
Миссия организации – Цели организации – Анализ внешней среды – Анализ внутренней среды – Анализ стратегических альтернатив – Выбор стратегии – Реализация стратегии – Оценка стратегии.
На этапе стратегического анализавысшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы — это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Определение миссии и целей
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится
Выбор стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Выполнение стратегии
Выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи контроля следующие:
определение того, что и по каким показателям проверять;
оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Уровни стратегий:
1) корпоративный,
2) деловой,
3) функциональный
4) линейно - операционный
Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Корпоративная стратегия включает:
• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют ещестратегией конкуренции.Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.
Выделяют еще уровень линейно - операционной стратегии.Это стратегия, которая определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями, а также как обеспечить выполнения стратегически важных оперативных задач. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз»,при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.
Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх»,при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.
Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.