Глава 9. Оценка труда и затрат на персонал

1. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом

2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

3. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом

4. Расчет затрат, связанных с совершенствованиемсистемы управления персоналом

1. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом

Оценка результативности управления персоналом (одна из функций управления персоналом) направлена на определение уровня эффективности руководства людьми. Ее ядро - это характеристика способности руководителя оказывать непосредственное влияние на деятельность подчиненных, какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Классификация факторов, учитываемым при проведении оценки результативности труда показана на рисунке 1.

Показатели, признаки икритериями, по которым оцениваются работники, составляют систему оценки эффективности управления персоналом. В эту же систему входит эталон оценки.

Эталон-

Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать два важных обстоятельства. Во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс:

• специалисты службы управления персоналом, которые вырабатывают и подготавливают решение;

• служащие, которые оформляют решения;

• руководители, задача которых принимать решения, оценивать качество их исполнения и контролировать сроки достижения целей.

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе критериев, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

оказывают непосредственное и решающее влияние на результатвсей деятельности организации;

занимают значительную часть рабочего времени персонала;

их сравнительно немного;

составляют по крайней мере 80% всех результатов;

приводят к достижению целей организации или подразделения.

Примерный перечень количественных показателей — критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов (См. табл. 8.1..

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в таблице 8.1.

Таблица 8.1 - Пример балльной оценки сложности труда

Степень сложности	Балл
Существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже должностной инструкции	2
Существенно ниже должностной инструкции	1

Таблица 8.2 - Пример балльной оценки качества труда

Степень качества	Балл
На высоком уровне	5
На хорошем уровне	4
Удовлетворительно	3
Ниже среднего уровня	2
Неудовлетворительно	1

Рисунок 8.5 - Перечень основных критериев-показателей

оценки по результатам работы

Рисунок 8.6 - Основные условия эффективной оценки управления персоналом

Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в таблице 8.3.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы

Таблица 8.3 - Примеры использования метода управления по целям

Рисунок 8.7- Методы оценки

индивидуальных целевых показателей. Процедура их разработки включает следующие этапы:

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:

Таблица 8.4 - Сфера ответственности по функции управления

Функция	Сфера ответственности
Управление коммерческими операциями	Объем кредитов; рентабельность; качество кредитных операций

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). А именно:

Таблица 8.5 - Показатели результатов деятельности

Сфера ответственности	Показатели
Объем кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов	Рост по отношению к новому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % % сделок, подвергшихся критике в штаб-квартире Количество новых крупных вкладчиков

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок, как двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй — «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается.

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».

Таблица 8.6 - Оценка результатов деятельности

Показатели	Стандарты исполнения		Результат	Оценка
	«хорошие»	«отличные»
Объем кредитов, рост % Доход, в % к издержкам Критикуемые сделки , % Новая клиентура, ед.	10 107 10 15	115 110 7 20	12 112 11 15	2 1 4 3

Могут использоваться пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3 — 4 функции или целевых мероприятий).

2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Оценка деятельности подразделений управления персоналом — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 8.7.

Количественная оценка эффективности деятельности службуправления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Всоставе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов (См. рис 8 ).

Таблица 8.7 - Показатели оценки эффективности деятельности подразделений

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
1	2	3	4
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)	работой в данной организации; деятельностью подразделений управления персоналом	текучесть кадров; уровень абсентизма; производительность груда; показатели качества продукции(процент брака, рекламаций и пр.); количество жалоб работников; уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например.

затраты на отбор персонала средние издержки на «новичка» = — — —-— — ; (81)

количество отобранных

кандидатов

средние затраты на обучение = общая стоимость обучения (82)

одного работника количество обучившихся

и т д.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Например,эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:

(8.3)

где Р — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N — число обученных работников;

V —стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z — затраты на обучение одного работника.

В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам эффекта обучения) (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет I тыс. долл , а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 х 20 х 15000 х 0,75 — 20 х 1000)

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степеньудовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в таблице 8.8.

Таблица 8.8 - Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников

Отношение к рабочему месту	Отношение к системе поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, экономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения	Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессиональное продвижение Статус и признание	Возможности коммуникации Стиль руководства	Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

• степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

• мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

• готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

• доверительность взаимоотношений с работниками,

• быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

• оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Рисунок 8.9 - Основные характеристики структуры текучести кадров

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма

В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров— определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

К_т = Р_Е/р 100, (8.4)

где К,. — коэффициент текучести;

Р_в — численность работников, уволенных по причинам текучести;

р — среднесписочная численность работающих.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

• неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

• неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);

• мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка

• и др.);

• прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Примерная схема анкеты по изучения мотивов текучести представлена ниже.

Рисунок 8.10 - Меры по снижению текучести кадров