ии ответы

1.Для того чтобы понять стратегический менеджмент, полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть ключевые идеи. Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента. С исследовательских, аналитических позиций можно выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1). С теоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирме с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов компании, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

2.Школа дизайна базируется на 7 постулатах: 1. Формирование стратегий должно быть предусмотренным процессом сознательного мышления. 2. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. В конечном счете школа дизайна признает единственного стратега, которым выступает 1-й руководитель организации, т.е. вся стратегия привязывается к воззрению исполнительного или генерального директора. Командно-контрольная система возлагает принятие всех важнейших решений на высшее руководство, которое навязывает эти решения организации и контролирует их исполнение через сложные системы планирования, регулирования и финансирования. Предполагается, что все остальные члены организации исполняют в разработке стратегии лишь подчиненные роли. В разработке стратегии не допускаются люди со стороны. Школа дизайна отводит внешнему окружению второстепенную роль. С внешним окружением приходится считаться, но с ним можно не взаимодействовать. 3. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Идея представляет собой не более, чем теоретическую разработку специалистов данной отрасли, что-то вроде концептуальной схемы. В основе этой позиции лежит фундамент убеждения, что тщательная проработка и формализация есть суть стратегического процесса. 4. Стратегия должна быть единственной в своем роде, т.е. лучшей, получена в результате индивидуального моделирования. 5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована, как перспектива. В школе дизайна никогда не обсуждается проблемы новых неожиданно развивающихся стратегий метода практического прироста, который предполагает продолжение формирования стратегии в течении и после ее внедрения. Стратегия предстает как перспектива к определенному моменту времени, полностью сформированная и готовая к употреблению. 6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной. Стратегия должна быть ясной для того, кто ее создал и четко сформированной, чтобы остальные члены организации могли ее понять. 7. Только после того, как уникальная, созревшая, ясная, простая стратегия окончательно сформирована, начинается процесс ее внедрения. А раз так, то школа дизайна считает, что формирование новой стратегии всякий раз требует пересмотра организационной структуры управления.

3. Основателем данной школы принято считать одного из самых известных в области стратегического управления и планирования экономистов – Игоря Ансоффа. Основные идеи школы планирования были опубликованы в работе Ансоффа «Планирование для высшего руководства» в 1969 году. Девиз школы планирования – предвидеть и готовиться. Как считают представители данной школы, «в основе всех действий компании лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции – и вот он результат – корпоративная стратегия». Последователями данной школы формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. С точки зрения Минтцберга, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости

4.Понятие «генерических стратегий» и инструменты конкурентного анализа школы позиционирования. Школа позиционирования разработала для каждой отрасли набор стратегий, кот получили название генерические стратегии, т е генерируют прибыль(например дифференцирование товара или лидерство по издержкам. Школа позиционирования создала множество практических инструментов, приемов, методик кот по сей день исп-ся в стратегич менеджменте. Наиболее важные из них: матрица БКГ; модель конкурентного анализа (5 ст Портера). Портер предлагает 3 основные генерическе стратегии: 1)лидерство по издержкам 2)дифференцирование -организацию выпуска уникальной продукции 3)фокусирование-концентрация внимания на узких сегментах рынка.

Вывод: основной заслугой школы позиционирования явл разработка технологий формирования и выбора стратегии.

5.Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии развития фирмы не как коллективный процесс а как индивидуальное творчество ее руководителя. Сторонники данной школы считают, что развитие фирмы в полной мере зависит от диктата индивидуума. Центральным понятием школы предпринимательства является видение, под которым понимается мысленное представление стратегии, возникшее или отображенное в сознании руководителя фирмы. Поскольку видение представляет собой некий призрачный образ, постольку оно отличается гибкостью, и в силу этого любой руководитель легко адаптируется к своему опыту. Следовательно, по мнению представителей данной школы, любую предпринимательскую стратегию можно характеризовать одновременно и как предначертанную, и как развивающуюся. Таким образом, школа предпринимательства выдвинула на первый план такие важнейшие аспекты разработки стратегии, как упреждающий характер этого процесса и та роль, которую играют в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение. Однако при этом процесс формирования стратегии сводится к поведению одного человека - руководителя. В силу этого ключевые решения относительно стратегии и управления принимаются руководителем. Подобная централизация, по мнению представителей школы предпринимательства, в определенной мере гарантирует, что стратегические реакции будут отражать всю полноту знаний руководителя о данной сфере деятельности.

6.школа обучения имеет несколько ветвей. 1. Эволюционная теория- кот полагает что стратегические изменения это результат кумулятивного взаимодействия основных рабочих подсистем организации. Они считали источником обучения является столкновение рутинных операций и новых ситуаций. В результате изменения могут быть значительные. Т.к все рабочие системы организации взаимосвязаны. 2. Др направление школы обучения исследование стратегических инициатив. Считают что источником перемен в организации являются инстрапринеры. Основные положения школы обучения. 1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды требует чтобы выработка стратегии обрела форму обучения, в тот период когда формулирование и внедрение стратегии становятся не разделимыми. 2. Лучшим учеником организации д.б. ее руководитель. Чаще дб обучение коллектива. 3. Процедура обучения носит развивающийся характер стратегии могут возникнуть в самых необычных местах и самым необычным способом. Рекомендации школы обучения хорошо применимы для организации профессионального типа, кот функционирует в сложной обстановке часто сталкиваются с новыми ситуациями и когда требования к стратегиям имеет расплывчатый характер. Организационная культура- это общее суждение ко придерживается большинство сотрудников организации что имеет отражение в традициях привычках символах. Конкурируют не продукты а система производства. Т о. культура является стратегическим ресурсом организации и обладают всеми признаками ресурсов, в т.ч ценностью, редкостью, неповторимостью, незаменимостью. Основные положения. 1. Формирование стратегии-это процесс соц взаимодействия основанный на общих для членов организации убеждений. 2. Основной характеристикой стратегии является преднамеренность. 3. Культура организации содействует скорее не стратегич изменением, а сохранению тех стратегии.

7.школа власти – представители считаются что формирование стратегии это результат переговорного процесса, скрытой борьбы за влияние. Данная школа имеет 2 ветви. 1. Микровласть- кот рассматр отнош внутри организации. 2. Макровласть- использование властных рычагов по отнош к внеш ср. стратег заключается в изменении отвечать запросам внешних контрагентов. Представители считают что организация может изменить свое окружение так чтобы оно соотношение его компетенции. Основной предпосылкой данных выводов является то, что наблюдается тенденция роста взаимозависимости между компании. Школа внешней среды- представители данной школы склонны уводить организации в пассивную роль, кот заключается в реакции на происходящее во внешнем окружении событий. Данная школа помогает сбалансировать общее представление о формировании стратегии. в основе школы лежат теоретические разработки след направлении. 1. Теория ситуационных факторов данная т. Критикует классич менеджмент за положения по существованию единого способа управления организации. 2. Экологический популяционный подход. Основные положения школы. 1. Внешнее окружение является главным элементом процесса создания организационной стратегии. 2. Организ должна либо адекватно реагировать на выводы внеш ср либо ей придется прекратить свое существование. 3. Руководство организ рассматрив как пассивный элемент стратегич-го процесса. Задачи руководства- идентификация внешних факторов 4. Организация адаптационного процесса. Положение данной школы наиболее актуальны для организации испытывающих сильное внешнее давление.

8.школа конфигурации- исходит из положения в каждой школе стратегии менеджмента свое время и свое место. Школа конфигурации предполагает конкретные способы объединения стратегии идей различных школ. Вводятся 2 новых термина. 1. Конфигурация- устойчивая структура организации и ее внешнего окружения. 2. Трансформация- это процесс разрботки стратегии, процесс перехода от одной конфигурации к другой. Взаимосвязь между этими понятиями след когда организация приходит к устойчивому состоянию, то разработка стратегии является подготовкой к качественному скачку из одного состояния в др. Школа конфигурации стратегического управления описывает последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, нарушаемых действием случайных факторов. Для этих целей в рамках рассматриваемой школы, во-первых, анализируется взаиморасположение различных измерений организации в определенных условиях; во-вторых, рассматривается временная последовательность смены различных состояний развития организации. Вместе с тем достижение стабильного состояния организации предполагает наличие устойчивой схемы поведения. В качестве принципиальных положений школы конфигурации стратегического управления следует назвать такие: 1. Любая организация на протяжении достаточно длительного периода времени может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, т. е. принимает четко определенную форму структуры, что, в свою очередь, обусловливает ее поведение и присущий ей набор стратегий. 2. Периоды стабильного развития организации прерываются скачками в иную конфигурацию. 3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации постепенно выстраивается в определенную последовательность (концепция жизненных циклов организаций). 4. Основной целью стратегического управления является поддержание стабильности организации на относительно продолжительных отрезках времени, т. е. обеспечение управления процессом перехода и сохранение жизнеспособности.

Инвестиционная стратегия — система долгосрочных целей инвести-ционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.  Инвестиционная стратегия является эффективным инструмен¬том перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия и представляет собой концепцию ее развития и в качестве генерального плана осуществления инвестиционной деятельности предприятия. Она определяет:   приоритеты направлений инвестиционной деятельности;   формы инвестиционной деятельности;   характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия; последовательность этапов реализации долгосрочных инвести-ционных целей предприятия;  границы возможной инвестиционной активности предприятия  по направлениям и формам его инвестиционной деятельности;  систему формализованных критериев, по которым предприя¬тие моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную дея¬тельность. Процесс разработки инвестиционной стратегии является важней¬шей составной частью общей системы стратегического выбора пред¬приятия и включает:  • постановку целей инвестиционной стратегии; • оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресур-сов и их распределения; • выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности; • поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой. 

В основе разработки инвестиционной стратегии предприятия лежат принципы новой управленческой парадигмы – системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических инвестиционных решений в процессе разработки инвестиционной стратегии предприятия, относятся: 1. Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке инвестиционной стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней инвестиционной среды. 2.Учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия. Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, инвестиционная стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия. Инвестиционная стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития предприятия в соответствии с избранной им общей экономической стратегией. 3. Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления инвестиционной деятельностью Инвестиционное поведение предприятия в стратегической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем. Основу приростного стиля инвестиционного поведения составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня инвестиционной деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических инвестиционных решений. 4. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в инвестиционной деятельности, формируя инвестиционную стратегию, следует иметь в виду, что инвестиционная деятельность является главным механизмом внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в инвестиционной деятельности, формируя инвестиционную стратегию, следует иметь в виду, что инвестиционная деятельность является главным механизмом внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке.

Разработка инвестиционной стратегии предприятия предусматривает следующие этапы: 1) определение периода формирования инвестиционной стратегии; 2. выбор стратегических целей инвестиционной деятельности; 3. определение направлений инвестирования и источников их финансирования; 4. конкретизацию инвестиционных программ (проектов) и сроков; 5. оценку разработанной инвестиционной стратегии; 6. пересмотр стратегии в зависимости от изменения внешних условий и состояния внутренней среды предприятия . Продолжительность первого этапа зависит от общего состояния экономики и развития рынка, а с учетом последних 2-х десятилетий - от состояния глобальной экономики. В условиях нестабильной экономики прогнозы развития предприятий не превышают 3-5 лет. В странах с развитой экономикой крупнейшие компании прогнозируют свою деятельность на 10--15 лет. Сроки разработки инвестиционной стратегии не должны выходить за рамки периода общей стратегии. Отраслевая принадлежность также влияет на период инвестиционной стратегии: наибольший срок характерен для институциональных инвесторов (5--10 лет), наименьший - для предприятий сферы производства потребительских товаров, розничной торговли и услуг (3- 5 лет). Крупные компании прогнозируют результаты своей деятельности на более длительный срок, чем небольшие.

13. Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус- групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду. Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

14..Процесс формирования стратегических целей инвестиционной деятельности предприятия. 1. Цели должны быть достижимы. В них должен быть заключен определенный вызов для организации, ее сотрудников и финансового менеджмента. Они н дб слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящие за предельно допустимые возможности исполнителей. 2. Цели должны быть гибкими. Стратегические цели инвестиционной деятельности организации следует устанавливать все таким образом, чтобы они оставляли для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в инвестиционной среде. 3. Цели дб измеримы. Это означает, что стратегические инвестиционные цели дб сформулированы т.о чтобы их можно было количественно измерить или оценить, была ли цель достигнута. 4. Цели дб конкретными Стратегические инвестиционные цели дб необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении дб осуществлены действия 5. Цели дб совместимыми совместимость полагает , что стратегические инвестиционные цели соответствуют миссии организации ее общей стратегии развития, а так же краткосрочным инвестиционным и др функциональными целями.

Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности должно отвечать определенным требованиям, основными из которых являются:

Подчиненность главной цели инвестиционного менеджмента.

Ориентация на высокий результат инвестиционной деятельности.

Реальность (достижимость).

Измеримость.

Однозначность трактовки.

Поддержка.

Гибкость.

15.Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности требует предварительной их классификации по определенным признакам. С позиций инвестиционного менеджмента эта классификация стратегических целей строится по следующим основным признакам:

По видам ожидаемого эффекта стратегические цели инвестиционной деятельности предприятия подразделяются на экономические и внеэкономические. По функциональным направлениям инвестиционной деятельности цели инвестиционной стратегии предприятия подразделяются следующим образом:Стратегические цели реального инвестирования. Стратегические цели финансового инвестирования. Стратегические цели формирования инвестиционных ресурсов.

По объектам стратегического управления выделяют следующие группы целей инвестиционной стратегии:Стратегические цели предприятия в целом. Стратегические цели отдельных стратегических зон хозяйствования. Стратегические цели отдельных стратегических хозяйственных центров.

по приоритетному значению стратегические цели инвестиционной деятельности подразделяются следующим образом:Главная стратегическая цель инвестиционной деятельности. Основные стратегические цели инвестиционной деятельности. Классификация стратегических целей инвестиционной деятельности не ограничивается перечисленными выше основными признаками. Она может быть дополнена с учетом специфики осуществления инвестиционной деятельности конкретных предприятий.

17.Стадии жизненного цикла предприятия Основные стратегические цели 1. "ДЕТСТВО" обеспечение высоких темпов реального инвестирования;  обеспечение безубыточности инвестиционной деятельности; 2. "ЮНОСТЬ" расширение объемов реального инвестирования; диверсификация направлений реального инвестирования; обеспечение минимальной нормы текущей инвестиционной прибыли. 3. "РАННЯЯ ЗРЕЛОСТЬ" обеспечение выхода на "критическую массу инвестиций"; диверсификация форм реального инвестирования; формирование портфеля финансовых инвестиций; обеспечение необходимых темпов прироста инвестируемого капитала. 4. "ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ЗРЕЛОСТЬ" поддержание "критической массы инвестиций"; обширная диверсификация форм реального и финансового инвестирования; обеспечение средней нормы инвестиционного дохода развитие реальных инвестиций, преследующих внеэкономические цели. 5. "СТАРЕНИЕ" обеспечение своевременной реновации амортизируемых активов; "сжатие" портфеля финансовых инвестиций с целью повышения уровня его доходности; дезинвестирование капитала из низкорентабельных инвестиционных объектов с обеспечением минимальных его потерь. реинвестирование капитала с целью поддержания необходимого объема операционной деятельности.

18. В основе матрицы БКГ лежат два предположения: 1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. 2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

19.Развитием подхода, предложенного  БКГ , является  матрица  "Привлекательность отрасли –  стратегическое  положение предприятия", разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для  анализа  своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.

Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке. Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. В табл. 6.1 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценкипривлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке. Следует подчеркнуть, что по обоим критериям в табл. 6.1 представлен примерный перечень оценочных факторов. В каждом конкретном случае их выбор определяется самим предприятием, что позволяет учесть особенности каждой отрасли и каждого предприятия.  Матрица  состоит из девяти полей (квадратов), или имеет размерность 3x3. По сравнению с  матрицей   БКГ  она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности  стратегического  выбора направлений его деятельности (рис.6.4). Объемы продаж анализируемых видов продукции показываются на  матрице  в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком построении матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх.