ymp-org.povedenie
.pdf
ФЕДЕРАЛЬНЫЙ РЕСУРСНЫЙ ЦЕНТР ПО ОРГАНИЗАЦИИ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
Экономический факультет
«Федеральная программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ»
С.В.Крюков
Организационное поведение и управление человеческими ресурсами
Учебно-методическое пособие
Ростов-на-Дону
2013
Учебно-методическое пособие разработано д.э.н., профессором Крюковым С.В.
Ответственный за выпуск |
к.э.н., доцент Ласкова Т.С. |
Компьютерная верстка |
Канина Н.А. |
2
СОДЕРЖАНИЕ
|
|
Стр. |
Введение……………………………………………………………. |
4 |
|
1. |
Современная система управления человеческими ресурсами |
5 |
организации ………………………………………………………. |
|
|
2. |
Управление индивидуальным поведением и мотивация |
|
работников организации ………………………………………… |
25 |
|
3. |
Управление групповым поведением работников организации |
38 |
4. |
Руководство и лидерство в организации ……………………. |
49 |
5. |
Управление коммуникативным поведением …………………. |
58 |
6. |
Управление конфликтами в организации ……………………. |
72 |
Библиографический список……………………………………….. |
84 |
|
3
Введение
Персонал является ключевым фактором успешного существования и развития любой современной организации. Использовать этот фактор с максимальной выгодой может то руководство, которое понимает взаимосвязь поведения отдельных работников и групп работников с эффективностью организации. Задача любого руководителя состоит в стимулировании продуктивного поведения подчиненных. Решение этой задачи невозможно без применения на практике теорий, методов и моделей, объясняющих причины поведения отдельных личностей и групп людей в организации.
Основные задачи изучения дисциплины «Организационное поведение и управление человеческими ресурсами»:
(1)сформировать у слушателей представление о современной системе управления персоналом организации;
(2)выявить подходы к управлению индивидуальным и групповым поведением работников организации;
(3)определить возможности применения на практике современных теорий мотивации работников организации;
(4)развить навыки выполнения ролей руководителя и лидера в организации;
(5)изучить формы, методы и особенности управления коммуникативным поведением;
(6)освоить технологии профилактики и разрешения конфликтов в организации.
Учебно-методическое пособие включает шесть модулей, при этом каждый модуль содержит комплексную цель модуля, основное содержание,
проектное задание и тест рубежного контроля.
4
1 Современная система управления человеческими ресурсами
организации
Комплексная цель: охарактеризовать состав и структуру современной системы управления человеческими ресурсами организации с выделением ключевых подсистем формирования, сохранения и развития человеческих ресурсов, а также управления поведением работников организации
Содержание
Теория и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником. Дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, организации стремились во всех случаях свести их к минимуму.
В 70-е годы ХХ в. появилась и утвердилась концепция человеческих ресурсов и управления ими. Основной теоретической посылкой концепции
«человеческих ресурсов» является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовым и основным капиталом.
В табл.1.1 представлена краткая характеристика двух подходов к управлению персоналом организации.
Стадии развития практики управления персоналом в организациях.
Первые подразделения службы управления персоналом стали появляться в организациях в конце XIX – начале ХХ вв. В обязанности этих подразделений входило: сбор данных о персонале и ведение соответствующей картотеки. Поэтому первую стадию развития практики управления
5
персоналом условно назвали «ведение картотеки». Эта стадия продолжалась примерно до середины 1960-х годов ХХ в.
Таблица 1.1 - Характеристика двух подходов к управлению персоналом
Персонал – это издержки |
Персонал – это ресурс |
|
|
минимизация вложений капитала |
оптимизация вложений капитала |
результаты |
средства + результаты |
малый период планирования |
длительный период планирования |
количество |
качество |
жесткий стиль руководства |
гибкий стиль руководства |
зависимый работник |
автономный работник |
Вторая стадия получила название «правительственная ответственность». Начиная с середины 60-х годов ХХ в. правительства многих стран с развитой рыночной экономикой принимают большое число законов, защищающих права рядовых работников организаций. В первую очередь - это антидискриминационные законы, законы в области пенсионного обеспечения, охраны здоровья, обеспечения безопасности труда и другие.
В конце 70-х и в 80-е годы ХХ в. многие организации столкнулись с проблемой выживания в быстро меняющемся мире. Многие из них были вынуждены обратить более пристальное внимание именно на свои человеческие ресурсы. Поэтому третья стадия получила название
«организационная ответственность». Именно на этой стадии начинается бурный количественный и качественный рост служб управления персоналом в организациях. В крупных компаниях численность работников службы управления персоналом составляет сто и более человек. С этого времени руководитель службы управления персоналом входит в высшее руководство фирмы или компании.
В 90-е годы ХХ в. практика управления человеческими ресурсами организации вступает в четвертую стадию своего развития. Эта стадия получила название «стратегическое партнерство». Стратегическое партнерство предполагает тесную кооперацию между специалистами в области управления человеческими ресурсами, линейными руководителями и членами автономных рабочих групп.
6
Современная система управления человеческими ресурсами
организации.
В любой организации управление ее человеческими ресурсами связано с выполнением следующих видов деятельности: формирование штата,
сохранение персонала, развитие персонала, управление поведением персонала
(рис.1.1).
Анализ внешней среды |
|
Стратегия и планы развития |
(рынок труда) |
|
организации |
|
|
|
Кадровая политика
Формирование человеческих ресурсов
Анализ содержания |
Кадровое |
Набор |
Отбор |
работ |
планирование |
персонала |
персонала |
|
|
|
|
Сохранение человеческих ресурсов
Профориентация и |
Оценка |
Оплата и |
Повышение качества |
адаптация |
персонала |
стимулирование труда |
трудовой жизни |
|
|
|
|
Развитие человеческих ресурсов
Обучение |
Управление |
персонала |
карьерой |
|
|
Управление поведением персонала |
||
Управление индивиду- |
Управление групповым |
Управление конфликтами |
альным поведением |
поведением |
|
|
|
|
Рисунок 1.1 - Система управления человеческими ресурсами организации
7
Кадровая политика позволяет увязать все эти направления деятельности в единое целое и согласовать со стратегией и планами развития организации.
Анализ рынка труда необходим для эффективного использования внутренних и внешних источников рабочей силы.
Формирование штата включает: 1) выявление различных видов работ внутри организации и требований, которые они предъявляют к персоналу; 2)
определение количества и качества рабочей силы, необходимой для выполнения всех видов работ; 3) набор, отбор и продвижение квалифицированных кандидатов.
Сохранение персонала предполагает: 1) помощь в адаптации новым работникам организации; 2) оценку результативности и вознаграждение работников за достижение поставленных целей; 3) обеспечение высокого качества трудовой жизни.
Развитие персонала имеет своей целью сохранение и расширение компетенции работников посредством совершенствования знаний, навыков и способностей, а также планирование и управление деловой карьерой.
Управление поведением персонала включает: управление поведением конкретного работника, управление поведением группы работников,
профилактику и разрешение конфликтных и стрессовых ситуаций в организации.
Подсистема формирования человеческих ресурсов организации.
Термин анализ работ описывает процесс получения информации о различных видах работ. В результате анализа работы получают информацию двух видов: (1) описание работы – какие задачи должны быть выполнены в процессе работы; (2) спецификация работы – какие требования предъявляются к исполнителю данной работы.
Анализ работы служит основой для многих программ управления персоналом, таких как: проектирование организационной структуры;
планирование человеческих ресурсов; оценка работы; набор и отбор
8
персонала; размещение персонала по рабочим местам; обучение и развитие персонала; планирование карьеры; трудовые отношения; безопасность труда.
В таблице 1.2 представлены методы получения информации для проведения анализа работ.
Таблица 1.2 - Методы получения информации для анализа работ
Метод |
Описание |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
|
|
|
|
Выпол- |
Исследователь сам |
Есть возможность самому |
Этот метод неприемлем |
|
нение |
выполняет данную работу, |
исследователю выяснить все |
для работ, требующих |
|
работы |
чтобы из первых рук |
требования данной работы. |
длительного обучения, |
|
|
получить информацию о |
|
или выполнение которых |
|
|
ней. |
|
связано с опасностью для |
|
|
|
|
жизни и здоровья. |
|
|
|
|
|
|
Наблю- |
Исследователь просто |
Прямое наблюдение за |
Если работа имеет |
|
дение |
наблюдает за рабочим или |
работником может дать более |
преимущественно |
|
|
группой рабочих, |
богатое и глубокое понимание |
умственный характер, то |
|
|
выполняющих данную |
данной работы, чем описание |
наблюдение за ней даст |
|
|
работу. Не вмешиваясь, |
работы самим работником. |
мало полезной |
|
|
исследователь фиксирует |
|
информации. |
|
|
что, зачем и как выполняет |
|
|
|
|
работник. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Интер- |
Есть много видов работ, |
Этот метод позволяет |
Работник может |
|
вью |
которые нельзя выполнить |
получать информацию, как о |
относиться с |
|
|
самому или пронаблюдать. |
стандартной, так и о |
подозрением к |
|
|
Тогда приходиться |
нестандартной деятельности, |
интервьюеру. |
|
|
положиться на собственное |
как о физической, так и об |
Интервьюер может |
|
|
описание работником того, |
умственной работе. Работник |
задавать неоднозначные |
|
|
что, зачем и как он делает. |
может дать информацию, |
вопросы. Таким образом, |
|
|
|
которая часто не может быть |
возможно искажение |
|
|
|
получена путем наблюдения, |
информации. Поэтому |
|
|
|
или с помощью других |
данный метод никогда не |
|
|
|
методов. |
может использоваться |
|
|
|
|
один, сам по себе. |
|
|
|
|
|
|
Крити- |
Данный метод включает |
Этот метод фокусируется |
Метод требует |
|
ческих |
сбор сведений, |
прямо на том, что люди |
значительного времени, |
|
инци- |
иллюстрирующих |
делают во время работы, что |
чтобы собрать, изучить и |
|
дентов |
эффективное или |
позволяет, как бы увидеть |
классифицировать |
|
неэффективное поведение |
работу изнутри. |
различные инциденты. |
||
|
||||
|
работника. Когда |
|
Поскольку инциденты |
|
|
собирается большое число |
|
описывают эффективное |
|
|
маленьких инцидентов, они |
|
или неэффективное |
|
|
создают ясную картину |
|
поведение, то бывает |
|
|
действительных |
|
трудно получить |
|
|
требований к данной |
|
представление о |
|
|
работе. |
|
среднем, нормальном |
|
|
|
|
поведении, что и |
|
|
|
|
является основной целью |
|
|
|
|
анализа работы. |
|
|
|
|
|
|
|
|
9 |
|
Струк- |
Работник должен ответить |
Этот метод требует меньше |
Разработка самих |
|
туриро- |
на специально |
времени и затрат по |
вопросников часто |
|
ванных |
подготовленные вопросы. |
сравнению с другими. Также |
требует больших затрат и |
|
Вопросы могут относиться |
если работа имеет |
средств и времени. |
||
вопрос- |
||||
к выполняемым задачам, |
разнообразные |
Безличный подход может |
||
ников |
||||
или к поведению |
характеристики, этот метод |
оказать неблагоприятное |
||
|
||||
|
работника. Такие |
позволяет проанализировать |
влияние на мотивацию и |
|
|
вопросники приобретают |
все из них. Кроме того, |
готовность к |
|
|
все большую |
данные могут быть |
сотрудничеству |
|
|
популярность, особенно с |
обработаны с помощью |
респондента. |
|
|
появлением компьютерных |
компьютера с использованием |
|
|
|
вариантов таких |
количественных методов. |
|
|
|
вопросников. |
|
|
|
|
|
|
|
После проведения анализа работ можно составить описание любого
рабочего места (должности).
Описание рабочего места (должности) включает:
1.Наименование организации и подразделения.
2.Точное название должности.
3.Служебные взаимоотношения и полномочия. Сюда относятся названия должностей, кому подчиняется, с кем взаимодействует и кем руководит.
Полномочия целесообразно указывать для управленческих работников – кем и чем имеет право распоряжаться, и в каких пределах.
4.Основные обязанности и ответственность. В этот раздел вынесено самое главное из того, чем будет заниматься работник.
5.Содержание работы. Здесь следует раскрыть обязанности работника более подробно, но без чрезмерной детализации. Обычно выделяют 8-10
пунктов. Этот раздел служит хорошей основой для определения требований к кандидатам, организации их оценки и отбора.
6.Требуемые результаты. Данный раздел нужен тогда, когда можно точно определить критерии результативной работы и по ним можно судить о соответствии работника должности.
7.Условия работы. Здесь приводятся сведения о месте и графике работы,
оплате, премировании, льготах, возможностях повышения квалификации,
предоставляемых ресурсах.
10