Вопрос 2 Основные подходы к проектированию организационных структур управления
Накопленный опыт проектирования организационных структур позволяет выделить три подхода к решению этой проблемы: нормативно-функциональный, функционально-технологический и системно-целевой. Они не являются взаимоисключающими, но имеют ряд принципиальных особенностей.
Нормативно-функциональный подход направлен на унификацию организационных форм управления в рамках отрасли. Разработка и внедрение типовых организационных структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов их научно обоснованного построения. Однако ориентация на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений не позволяет учесть особенности конкретных предприятий и условия их деятельности, оценить влияние этих особенностей и условий на деятельность предприятия и на характеристики оргструктуры.
Функционально-технологический подход к формированию организационной структуры основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Этот подход обеспечивает возможность достаточно полно учесть особенности конкретного предприятия (организации), отличается гибкостью и универсальностью. Вместе с тем, он характеризуется высокой трудоемкостью, использованием стабильной номенклатуры сложившихся функций управления, подчинением оргструктуры схеме документооборота.
Системно-целевой подход заключается в построении структуры целей, определении на ее основе функций управления и их организационным оформлением. Преимущества этого подхода заключаются в возможности учитывать особенности объекта управления и условия его деятельности, изменять и расширять состав функций, проектировать разнообразные организационно-правовые формы предприятий. Трудности в использовании подхода связаны с проблемой перехода от совокупности целей и функций к составу и подчиненности структурных звеньев, обеспечивающих их реализацию.
Однако работы С.А.Валуева и В.И.Самофалова показали, что если соединить преимущества функционально-технологического подхода с системно-целевым, применив последний на начальном этапе проектирования и проведя затем более тщательное моделирование организационно-технологических процедур (ОТП) по функциям управления, то получаемые методики позволяют не только обосновать корректировку существующих оргструктур, но и разрабатывать варианты новой оргструктуры для проектируемого предприятия.
Вопрос 3 Методы проектирования организационных структур управления
Выделяют ряд основных методов проектирования организационных структур управления: метод а н а л о г и й, основанный на использовании опыта в организации управления различных предприятий; э к с п е р т н ы й метод, слабой стороной которого является правомерность сомнений в надежности и объективности экспертных оценок (повысить которую могут помочь методы организации сложных экспертиз); метод с т р у к т у р и з а ц и и целей, для реализации которого в настоящее время имеются методики, позволяющие обеспечивать полноту анализа целей и функций, необходимую для конкретных условий; метод з а д а ч, который в отличие от метода структуризации ("сверху") предполагает определение задач с помощью обследования системы управления и объединение их в более крупные комплексы на основе вводимых мер близости (подход "снизу"), вследствие чего он является более трудоемким и сложным в реализации (что связано с проблемой введения "мер близости"); метод о р г а н и з а ц и о н н о г о м о д е л и р о в а н и я , основу которого составляет использование математических моделей, позволяющих учитывать большее число различных факторов и взаимосвязей между ними.
Выделяют две группы моделей: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия
и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности.
Модели первой группы из выделенных в классификации немногочисленны и в основном носят абстрактный характер, что объясняется принципиальными трудностями, возникающими при установлении формальных зависимостей между показателями конечного эффекта функционирования предприятия и характеристиками оргструктуры. Проблемой при использовании оптимизационных методов является формирование критериев эффективности построения и функционирования оргструктуры.
4 вопрос Оценка эффективности организационной структуры управления
Выявить зависимости между оргструктурой и эффективностью производства крайне трудно. Еще более сложной задачей является формализация этих взаимосвязей. Поэтому оценка эффективности оргструктуры чаще всего осуществляется на основе локальных критериев косвенного характера: число уровней иерархии, минимизация взаимодействия структурных управленческих звеньев, затраты на содержание аппарата управления и т. п.
В ряде работ предлагается для оценки эффективности оргструктуры использовать комплексный критерий качества. Например, набор показателей эффективности включают оценку производительности, экономичности, адаптивности, оперативности и надежности структуры.
На практике, как правило, ограничиваются критерием экономичности, так как методов определения других оценок эффективности до недавнего времени не было. Однако в существующих методиках экономичность, как правило, отражает лишь затратную часть эффективности, не принимая во внимание результаты, что может привести к увеличению скрытых затрат на содержание аппарата управления, например, в связи с необоснованным сокращением численности управленческого персонала.
Перспективным представляется использование для оценки оргструктур подхода, предложенного для оценки экономической эффективности сложных многофункциональных производственных комплексов ЭА.Козловской, в котором структура экономического эффекта синтезируется на основе дерева функций управления объектом, что позволяет раскрыть направления формирования системного эффекта.
ОБОБЩЕННАЯ МЕТОДИКА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
В приведенной на рис. 5.13 обобщенной методике проектирования оргструктур предусматривается возможность использования разных методов и моделей и выбор метода с учетом конкретных условий и предпочтений ЛПР.
Традиционно совершенствование системы управления и ее оргструктуры начинают с обследования существующей (или аналогичных) систем управления (так, например, осуществлялась корректировка оргструктуры при внедрении АСУ). При этом преобладал нормативно-функциональный подход, и результатом являлась, в основном, корректировка численности и состава подразделений аппарата управления. При существенных преобразованиях предприятия, переходе к новой организационно-правовой форме, значительных изменениях во взаимоотношениях предприятия со средой в условиях внедрения рыночных принципов экономики и т. д., необходимо не только принимать решения по корректировке собственно оргструктуры, но и проводить анализ влияния тех или иных функций, выполняемых подразделениями оргструктуры, на достижение целей предприятия в новых условиях.
(этап 1). При разработке концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры, выборе ее формы, о принципах проведения преобразований (например, может быть принят так называемый "нулевой" вариант, при котором предусматривается по возможности минимальное сокращения численности, что может потребоваться при предоставлении производственным подразделениям большей самостоятельности и уменьшения степени централизации управления) за счет переориентации высвобождающихся сотрудников на новые функции (например, связанные с изменением взаимодействия предприятия со средой: маркетинг, анализ факторов, влияющих на функционирование предприятия и т. п.).
Основными методами, которые могут использоваться при разработке концепции, являются методы активизации интуиции и опыта специалистов: различные формы мозговой атаки (создание комиссий, обсуждение на директоратах, ученых и научных советах и т. д.), подготовки вариантов концепции в форме сценария. В необходимых случаях, особенно при проектирования новых предприятий могут быть использованы методы организации сложных экспертиз, кластерного анализа факторов.
После разработки концепции может быть проведено обследование существующей или аналогичных систем управления (этап 2). Обследование может проводиться параллельно с разработкой концепции, особенно, если ЛПР испытывают затруднения при выполнении этапа 1.
При обследовании обычно использовались архивный (на основе анализа документов существующей системы управления) и опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) методы. В обоях случаях и при сочетании подходов представления, получаемые о системе управления, отражают мнения (зафиксированные в документах или высказываниях в устной форме) о ней работников аппарата управления.
Однако опыт таких обследований показал, что они связаны не только со значительными затратами труда и времени, не только с плохой согласованностью результатов обследования, получаемых разными исследователями, но и с тем, что результаты обследования отражают мнения работников аппарата управления данной организации, т. е. заинтересованных лиц, и это является основным недостатком архивного и опросного методов. Дело в том, что при локальном анализе функций всегда можно обосновать их полезность, а исследование иерархических структур показывает, что выделенные ветви имеют тенденцию к самосохранению, т. е. при создании новых подразделений (или должностей) следует иметь в виду, что они будут стремиться искать себе работу, повышать значимость своих функций.
Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архивного и опросного), о которых говорилось выше, может быть использован активный подход к обследованию, основанный на принятой концепции, а в дальнейшем обследование может уточняться после формирования структуры целей и функций системы управления с использованием автоматизированной процедуры обследования, базирующейся на полученной структуре функций. Эта структура, помогающая организовать опрос, как бы накладывается на существующую систему управления и ее оргструктуру и выявляется возможность выполнения этой оргструктурой функций, включаемых в структуру ЦФ. При проведении активного обследования могут использоваться верхние уровни структуры целей, когда ее разработка полностью не завершена; в свою очередь, обращение к результатам обследования может помочь в формировании нижних уровней этой структуры.
Таким образом, этапы 1, 2 и 3 взаимосвязаны между собой и могут выполняться параллельно (рис. 5.13).
Этапы 3 и 4 (рис. 5.13) аналогичны этапам 1 и 2 методики формирования и анализа структур ЦФ, приведенной на рис. 4.21, но с большей детализацией функций, поскольку их надо связать с конкретными исполнителями.
На практике обычно при применении комплексной методики, иллюстрированной рис. 4.21, структура целей и функций формируется до 3-го - 4-го уровней, т. с. до уровня укрупненных функций, а при выполнении рассматриваемого этапа осуществляется детализация структуры по ветвям до 6-го - 7-го уровня. При выполнении этапа 4 подэтап 2.2 рис. 4.21 можно не выполнять (в данном случае форма структуры не важна, важна только полнота состава функций), и этот подэтап заменяется подэтапом распределения функций между уровнями системы управления (стратами, компонентами эшелонированной структуры), число и вид которых зависит от конкретных условий и определяется на этапе разработки концепции оргструктуры.
Получив множество детализированных функций после выполнения этапов 3 и 4, в принципе можно перейти к формированию и анализу вариантов оргструктуры, принимая различные способы оценки трудоемкости функций (от экспертной до нормативной), ища "меры близости" между ними для объединения в подразделения оргструктуры или распределяя функции по подразделениям существующей (либо предлагаемых вариантов) оргструктуры (этап 6).
Однако для крупных предприятий и организаций (или при создании новых) целесообразно предварительно разработать модели, на основе которых можно уточнить трудоемкость выполнения функций, затраты на организацию их выполнения и др. характеристики, необходимые для формирования и оценки вариантов оргструктуры, т. е. перейти к выполнению этапа 5.
Возможные методы моделирования охарактеризованы выше. При проектировании новых предприятий иаиболее предпочтительными из этих методов являются имитационное динамическое моделирование и анализ организационно-технологических процедур.
Тема Методика ситемно-целевого подхода проектируемых структур.