21.Определение ответственности

Ответственность есть обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий.

Распределение ответственности руководителей, предопределяющее организационную структуру фирмы, должно быть зафиксировано в виде должностных положений или инструкций. Различаются должностные инструкции для руководящего работника и описания работ, необходимые на уровне исполнителя. В первых меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу, а больше обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в процветание фирмы, и влиянию, оказываемому на ее деятельность. Инструкции обычно составляют в более общих выражениях, стремясь уделять большее внимание взаимосвязям и границам полномочий, а не внутреннему содержанию обязанностей отдельной должностной позиции.

Служебные инструкции включают следующие разделы:

1. Заголовок – название должности, перед кем ответственен, шифр должности, дата утверждения.

2. Функция – общее описание рассматриваемой должности и содержит краткое и четкое изложение основных задач.

3. Служебные обязанности и(или) ответственность, - перечисляются конкретные основные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.

4. Полномочия – устанавливаются границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей; характеризуется точная степень власти или полномочий должностного лица.

5. Взаимосвязи – описываются взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем.

5.1. Подчиненные – список непосредственных подчиненных.

5.2. Функциональные контакты – другие руководители или штабные службы, с которыми он должен вступать в контакт для координации деятельности в общих областях.

5.3. Комитеты – перечисляются все комитеты, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или члена без права голоса.

Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах фирмы: на одном уровне с данным должностям лицом, с вышестоящими руководителями и подчиненными.

6.Другие разделы – их назначение состоит в том, чтобы помочь оценить выполняемую должностным лицом работу; чаще всего они называются «Стандарты исполнения».

22. Исходные организационные формы управления

Анализ форм и методов показывает, что в принципе при представлении оргструктур для предприятия различных размеров, использующих разные принципы управления, могут быть применены любые из форм структур. При этом в теории и практике оргструктур современных предприятий и организаций используются, как правило, смешанные формы и принципы управления.

Исходными организационными формами управления являются линейная и функциональная, которые соответствуют древовидной иерархической структуре и предельному случаю иерархии со «слабыми» связями, или матричной структуры, в которой существуют все взаимосвязи между элементами смежных уровней иерархии.

Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия (организации). Функциональные подразделения обеспечивают единую политику и централизацию управления по основным укрупненным функциям организации производственного процесса (техническая и технологическая подготовка производства, материально-техническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое и другие виды обеспечения предприятия).

отношения внутри функциональных подразделений также строятся по линейному принципу (заместитель директора по соответствующему виду деятельности – отдел – бюро).

Принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные – оказывают помощь линейным, но свое непосредственное воздействие на нижележащие звенья осуществляют только после согласования функциональной политики с линейной системой управления.

Линейно-функциональная структура является основной формой управления на большинстве современных предприятий. Однако повышение динамичности изменений внешних и внутренних условий деятельности предприятия (организации) выявило недостатки линейно-функциональных структур, которые являются основной организационной формой управления на большинстве предприятий и в организациях непромышленной сферы. Такая структура обеспечивает эффективное управление в стабильных условиях. Когда же перед предприятием (организацией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана, задачи, а новые, крупные, единовременные проблемы, эта структура оказывается недостаточной. Причем, чем лучше отлажена линейно-функциональная структура, тем больше она будет противостоять нововведениям (техническому перевооружению, реконструкции предприятия, введению новых методов управления и т.п.).

Поэтому возникли различные организационные формы программно-целевого управления: функциональная координация; проектное управление (как второй крайний предел); а между этими крайними формами – спектр организационно-правовых форм с различной степенью влияния программно-целевых принципов на организацию производства и управления.