Ответы на ситуации__080503

12. Компания ОАО «Золотой цыпленок» начала свою деятельность в 2000 году. Ее основным видом деятельности являлось производство сырой замороженной курицы со сроком хранения не более месяца.

Осенью 2007 года менеджеры компании ОАО «Золотой цыпленок» предложили на рынок жареных цыплят, готовых к употреблению. Поставки продукции осуществлялись небольшими партиями, и оптимальный срок хранения составлял 5 дней. И, действительно, готовая к употреблению птица была выходом из положения для современных занятых покупателей, которым оставалось только (по желанию) положить цыпленка в микроволновую печь или на сковороду. Для ОАО «Золотой цыпленок» это была хорошая продуктовая альтернатива.

Но, несмотря на радужные перспективы, которые виделись в результате проведенных статистических исследований рынка (главным образом - спросов), фирма не достигла запланированного уровня экспансии и поэтому решила пересмотреть свою стратегию.

По мнению представителей компании, причиной этому стало то, что жареные цыплята имели менее длительный срок хранения, чем замороженные сырые, и в случае не продажи этого продукта магазин подвергался большому риску, который всегда возникает при продаже скоропортящихся пищевых продуктов. Ввиду этого, ОАО «Золотой цыпленок» решило не расширять объем продаж жареных кур выше уровня 20% всего объема реализации продукции.

Опыт компании ОАО «Золотой цыпленок» представляет классический пример того, с какими трудностями может столкнуться фирма, выводящая на рынок свой продукт. Чтобы решить вышеизложенные проблемы ОАО «Золотой цыпленок» провел анализ рынка уже существующего продукта. Оказалось, что готовая к употреблению птица имеет существенную поддержку покупателей - по данным спроса, 22% россиян заявили, что уже пробовали данный продукт и 90% из них собираются покупать его и в будущем. Таким образом, было видно, что новый продукт нравился покупателям и имел хорошие перспективы развития на рынке.

ОАО «Золотой цыпленок» считает, что на пути продвижения на рынок готовой к употреблению птицы будет множество других проблем. Но компания полна решимости выявлять трудности и бороться с ними.

Ответы

1. Оцените эффективность используемой стратегии компании ОАО «Золотой цыпленок» по следующим направлениям: традиционная сфера деятельности; предпосылки товарной экспансии; потребительская ориентация нового продукта; соотношение продукции в портфеле компании.

Традиционная сфера деятельности: производство сырой замороженной курицы

Предпосылки товарной экспансии:

Товарная экспансия – это стратегия разработки новых, а также совершен­ствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Пред­приятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рын­ке, определяя и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обес­печивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая страте­гия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка. Предпосылками являются:

- расширение ассортимента выпускае­мой продукции

- выход на новые рынки сбыта, не занятые конкурентами

Потребительская ориентация нового продукта: на современных занятых покупателей, которым остается только (по желанию) положить цыпленка в микроволновую печь или на сковороду

Соотношение продукции в портфеле компании: 80% - сырая продукция, 20 % - жареная.

2. Была ли разработана система маркетинга для нового продукта? Какие проблемы возникли при продвижении нового продукта? Как вы считаете, с чем они были связаны?

В компании не была разработана системы маркетинга, о чем свидетельствует наличие трудностей, с которыми столкнулась компания на пути продвижения продукции (жареные цыплята имели менее длительный срок хранения, чем замороженные сырые, и в случае не продажи этого продукта магазин подвергался большому риску).

Однако впоследствии, чтобы решить проблему ОАО «Золотой цыпленок» провел анализ рынка уже существующего продукта. Оказалось, что готовая к употреблению птица имеет существенную поддержку покупателей - по данным спроса, 22% россиян заявили, что уже пробовали данный продукт и 90% из них собираются покупать его и в будущем. Таким образом, было видно, что новый продукт нравится покупателям и имеет хорошие перспективы развития на рынке.

3. Какую антикризисную стратегию вы рекомендуете принять менеджерам ОАО «Золотой цыпленок»? Ответ обоснуйте.

Рекомендуется применять стратегию интегративного роста. Она оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для него звенья в цепи производства и продажи товара. Речь идет, например, об обеспечении регулярности поставок или контроля сбытовой сети; о получении доступа к информации; о работе предшествующих или последующих звеньев.

14. Швейная фирма «Космос» была основана в 1989 г. Спецификой производства в первые годы существования предприятия был пошив военной формы. Начиная с 1994 г. фирма активно сотрудничала с иностранными заказчиками, а благодаря участию и победам в ежегодных конкурсах периодически получала крупные государственные заказы (униформа для российской таможенной службы и для налоговой полиции). Конструкторский отдел фирмы разрабатывал также модели верхней женской одежды для их последующего пошива и реализации в фирменных магазинах предприятия.

Организационно-правовой формой фирмы «Космос» является общество с ограниченной ответственностью. Ее уставный капитал разделен на доли участников, не отвечающих по долгам общества. В соответствии со ст. 87 Гражданского кодекса РФ участники несут лишь риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Типом производства данного предприятия можно назвать серийное производство, основанное на пооперационном разделении труда. Режим работы односменный. Смена длится 8 часов. В течение пятидневной рабочей недели каждый работник должен отработать 40 часов, но при получении большого заказа рабочим иногда приходится трудиться и по 9-10 часов в сутки, включая субботы. В настоящее время на фабрике функционируют следующие цеха: раскройный; подготовительный; экспериментальный; надомный; пошивочный; влажно-тепловой обработки.

До 1 августа 2004 г. на фабрике существовал также цех «Ма­лютка», который производил одежду для детей в возрасте до 15 лет. Этот цех после летних отпусков был расформирован, и теперь его функции (вместе со своими непосредственны­ми функциями) выполняют другие цеха. Данный цех был закрыт, потому что практически не приносил прибыль пред­приятию.

В последние годы Китай, создав соответствующие условия, резко увеличил выпуск дешевых, но не всегда качественных товаров легкой промышленности, став, по сути, «мировым портным». Этими товарами наводнили нашу страну «челно­ки». Такого напора отечественная легкая промышленность не выдерживает, для ее сохранения следует ввести соответству­ющие пошлины. При этом необходимо подсчитать, сколько таких товаров можно ввозить, чтобы не допустить возникно­вения их дефицита, а, сколько надо производить внутри стра­ны, создав для этого нужные условия и стимулы. А пока это­го не произошло, будет существовать вероятность закрытия и остальных цехов предприятия.

Для того чтобы предприятие не закрылось, как это произошло с другими швейными фирмами (например, «Москва» и «Са­лют»), руководство «Космоса» выбрало для себя стратегию сокращения. Если это приведет к улучшению положения предприятия, то можно будет перейти потом к стратегии ро­ста. Однако, учитывая общую экономическую ситуацию в стране и бесконтрольный ввоз иностранных товаров в Рос­сию, это произойдет еще очень не скоро.

Ответы

1. Правильную ли стратегию выбрало руководство фирмы «Кос­мос»? Ответ аргументируйте.

Если использовать стратегию сокращения, то скорее всего один из ее вариантов: отсечение всего лишнего или переориентация производства.

Лучше переориентация производства за счет:

- обеспечение высокого качества продукции и специфических потребительских свойств;

- надежность изделий в эксплуатации;

- владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;

- сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;

- выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» ее на рынке.

Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга. Главной целью является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.

2. Какие стратегические задачи в первую очередь необходимо решить компании? Расположите их по степени приоритетности.

- Необходимо провести комплексный стратегический анализ с целью выявления предпочтений и запросов в швейной продукции

- оценить внутренний потенциал предприятия

- в случае необходимости переобучить персонал или нанять профессионалов

- закупить соответствующее оборудование и т.д.

21. Конкурентная борьба на рынке сока и сокосодержащих напитков - явление не редкое: происходит она, когда одна из компаний-производителей пытается расширить свое влияние сверх той доли рынка, которую она занимала первоначально.

Компания Tropicana Products Inc., приобретенная в марте 1988 года корпорацией Seagram Co. за 1,2 миллиарда долл. США, в 90-е годы проводила агрессивную стратегию, направленную на улучшение своего положения в отрасли. Компания уже тогда лидировала в быстро растущем сегменте готовых к употреблению напитков, и пыталась развернуть свою деятельность по реализации фруктовых соков на западном побережье Северной Америки, где торговая марка фирмы, имевшая успех в других штатах, была еще малоизвестной.

Консультационные маркетинговые агентства предлагали конкурирующим с компанией Tropicana фирмам, вытеснить ее с рынка. Впрочем, конкуренты и сами не желали уступать новой фирме свою долю рынка.

Однако, у Tropicana была сильная ценовая политика, на которую фирма и делала свою основную ставку. Жозеф Дж. Смит, президент исследовательской компании, заявил: "Тактика, которую приняла Tropicana - предлагать продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов - безусловно, эффективна. За счет этого фирме удалось несколько расширить границы своего бизнеса". "Однако", - добавляет он, - "Было бы наивным предполагать, что компания Minute Maid, являющаяся подразделением Coca–Cola, позволит так легко обойти себя".

Компания Minute Maid, лидирующая в производстве сокосодержащих напитков, тщательно оценила все свои возможности и перешла в контратаку. В результате проведенных маркетинговых исследований оказалось, что потребители больше ориентированы на покупку готовых к употреблению соков, не требующих предварительного размораживания, разведения (сок в кубиках, порошках). В этом сегменте Minute Maid занимала всего 17.7% рынка и уступала компании Tropicana, которой принадлежала 27,3% объема рынка.

Coca-Cola не спешила пока внедрять на рынок уже разработанный новый продукт, как и не спешила разглашать своей стратегии. Но Джордж Вуди, вице-президент по маркетингу компании Coca-Cola, признал в одном из своих публичных выступлений, что его компания ведет борьбу за возвращение доли рынка, уступленной ранее конкурентам. Борьба, по его словам идет во всем: в качестве, в продвижении продукта, в технологии и т.п.

Вскоре, по мнению компании Coca-Cola, фруктовый сок можно будет делать вообще без консервантов. Более того, его можно будет делать непосредственно в магазинах из тех плодов, которые выберет покупатель. Дело в том, что компания проводит испытания аппарата по приготовлению сока (производства подразделения Minute Maid). Эти аппараты, уже завоевавшие популярность в супермаркетах и специальных магазинах, в настоящее время поступают в продажу. И изготовление сока с помощью этих аппаратов имеет свои существенные преимущества: нет необходимости в консервантах, специальная упаковка заменяется традиционными пластиковыми стаканчиками: сок изготавливается по мере надобности из свежих фруктов и таким образом удается избежать проблем с просроченной продукцией и т.п.

Однако мистер Гудфренд из компании Tropicana довольно пренебрежительно отзывается об аппаратах Minute Maid, считая их очередным новшеством в производстве фруктового сока - не первым и не последним. "Я вообще не понимаю, почему о них говорят как о революции в производстве сока. Ведь вкус и качество одного фрукта существенно отличается от вкуса другого, и в условиях магазинов (а тем более в домашних) трудно будет добиться желаемого вкуса, не добавляя дополнительно никаких ингредиентов", - заявляет Гудфренд.

Для усиления своей конкурентной позиции компания Tropicana собирается ввести на рынок новую линию готовых к употреблению сокосодержащих коктейлей Twisters, упакованных в специальные металлические контейнеры емкостью 0,3 и 0,5 литра.

Ответы

1. Проанализируйте стратегию бизнеса компании Tropicana. Выделите ее положительные и отрицательные аспекты.

Суть стратегии «Доминирование по издержкам» заключается в том, что величина издержек, которые несет предприятие, находится на более низком уровне, чем у конкурентов.

Издержки можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых моделей, монополии на дешевое сырье, совершенствовании технологии, оптимизации управления.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

Отрицательные аспекты – Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым, погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам

2. Оцените стратегическую ситуацию для компании Minute Maid.

Следует оценить сильные и слабые стороны деятельности (в качестве, в продвижении продукта, в технологии), а также возможности (лидер в производстве сокосодержащих напитков) и угрозы (наличие конкурентов) из внешней среды.

3. С какими, по вашему мнению, возможностями и угрозами внешней среды столкнется Minute Maid при реализации своих аппаратов?

Изготовление сока с помощью этих аппаратов имеет свои существенные преимущества: нет необходимости в консервантах, специальная упаковка заменяется традиционными пластиковыми стаканчиками: сок изготавливается по мере надобности из свежих фруктов и таким образом удается избежать проблем с просроченной продукцией и т.п.

Однако, вкус и качество одного фрукта существенно отличается от вкуса другого, и в условиях магазинов (а тем более в домашних) трудно добиться желаемого вкуса, не добавляя дополнительно никаких ингредиентов

22. Компания Nixdorf Computer AG начинала свою деятельность с производства наручных часов в отдаленном городе на севере Германии. Затем компания диверсифицировала в сферу производства банковских счетных машин для подсчета денег и заняла 2-е место в Европе по объему их реализации. Одновременно проводились разработки по подготовке компании к выпуску ЭВМ. И на всех жизненных этапах компании определяющую роль в достижении позиции лидера на рынке играл корпоративный дух. Организационная культура дошла до того, что в любом рабочем кабинете менеджеров Nixdorf можно было увидеть такой спартанский интерьер: белые стены, стол, на столе - компьютер, блокнот с ручкой - и ничего больше.

В настоящее время Nixdorf занимает 4-е место в Европе по производству компьютеров. Основными потребителями продукции компании являются банки, магазины по перепродаже компьютеров и правительственные агентства. Компьютерные системы, реализуемые компанией, в большинстве своем сделаны по индивидуальным заказам и приспособлены под нужды конкретных потребителей. Кроме того, продукция Nixdorf отвечает требованиям времени. Когда покупатель желает приобрести ЭВМ необычного внешнего оформления или переконструировать свою старую ЭВМ, специалисты по архитектуре машин компании Nixdorf предлагают ряд вариантов оформления, а если имеется необходимость, то могут изготовить макеты.

Основатель компании Nixdorf еще в самом начале деятельности считал, что упор необходимо сделать на программное обеспечение, а не на сами компьютеры. И в настоящее время половину объема продаж этой компании занимают пакеты программ, оказание услуг и т.п. Для сравнения: 2/3 объема продаж компании IBM составляют компьютеры -продукция, более уязвимая по отношению к изменениям в конкурентной среде.

Несмотря на такое явное стратегическое преимущество компания Nixdorf еще далека от достижения своей цели. IBM по-прежнему является настоящим Голиафом: прошлогодний объем продаж IBM составил 54,22 миллиардов долл. США, что в 18 раз больше, чем у Nixdorf. Доля объема продаж на одного продавца, равная 139 тыс. долл. США у IBM, была самой большой среди компаний, функционирующих в данной отрасли (для сравнения: у Nixdorf - 109 тыс. долл. США). И, кроме того, IBM все еще доминирует на американском рынке, где компания Nixdorf представлена лишь незначительной долей объема продаж.

Но в Европе, а особенно в Германии, Nixdorf постепенно лишает компанию IBM положения лидера. В области компьютерных систем Nixdorf занимает 20% рынка, в то время как IBM - всего 15%. Более того, объем продаж компании Nixdorf на европейском рынке в течение последних 5 лет рос в 2 раза быстрее, чем у IBM.

"Я не думаю, что продукция компании Nixdorf чем-то лучше, чем продукция ее конкурентов". – говорит менеджер одного из европейских электронных предприятий. - "Но у этой фирмы впечатляющие темпы роста, и, по-моему, причина лежит в мотивации сотрудников Nixdorf. В компании чувствуется какой-то общий настрой, корпоративный дух. И это считают важным даже потребители".

Ответы

1. Используя сбалансированную систему показателей оцените стратегическую деятельность компании Nixdorf Computer AG.

Следует оценить сильные и слабые стороны деятельности:

- сильные - эффективная система управления, гибкая организационная структура, высокий уровень организационной культуры, упор на программное обеспечение.

Слабые - недостаточно производственной мощности

2. Укажите, в чем заключаются рыночные преимущества компании Nixdorf.

Компьютерные системы, реализуемые компанией, в большинстве своем сделаны по индивидуальным заказам и приспособлены под нужды конкретных потребителей. Кроме того, продукция Nixdorf отвечает требованиям времени. Когда покупатель желает приобрести ЭВМ необычного внешнего оформления или переконструировать свою старую ЭВМ, специалисты по архитектуре машин компании Nixdorf предлагают ряд вариантов оформления, а если имеется необходимость, то могут изготовить макеты.

3. Какие преобразования следует ей внести в свою стратегию для достижения еще большего конкурентного преимущества?

Использовать стратегию дифференциации, ориентированную на создание уникальной продукции, отличной от конкурентов, посредством использования сильного производственного и маркетингового потенциала.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ -

УЧЕБНО-НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКС»

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра «Экономика и менеджмент»

Утверждаю

Зам. директора по УР, декан ФЭиМ

________ С.А. Измалкова

31 января 2011г.

Экономическая ситуация к билету №5

Итогового государственного экзамена по специальности

080507 «Менеджмент организации»

В организации освободилась должность начальника одного из отделов. На нее претендуют два сотрудника, имеющих высокую квалификацию и солидный стаж работы на этом предприятии, - Иванов и Сидоров.

Руководитель поручает секретарю вызвать того и другого на совещание, на котором должно быть принято решение. В назначенное время появляется только Иванов. Руководитель очень удивился и стал выяснять в чем дело.

Оказалось, что секретарь сообщил о вызове только Иванову и попросил того уведомить Сидорова. Иванов обещал передать, но сразу Сидорова не застал, а позже не смог этого сделать, так как ему самому пришлось срочно выехать в другую организацию. Руководитель послал секретаря за Сидоровым, но того на месте не оказалось, и совещание отложили на следующую неделю. Руководитель строго отчитал секретаря и велел ему лично известить второго претендента о времени встречи.

Узнав от секретаря о случившемся, Сидоров решил, что его соперник намеренно не сообщил ему о совещании, и поделился этими соображениями с коллегами. Мнения сослуживцев разделились: кто-то согласился с Сидоровым, другие посчитали, что во всем виноват секретарь. А кто-то сообщил Иванову, что Сидоров настраивает сотрудников против него. И началось. Оба претендента «за глаза» обвиняли друг друга в клевете, вспоминали старые обиды, скрупулезно учитывали новые.

К моменту решающего совещания, которое вновь было отложено, на сей раз из-за занятости руководителя, Иванов с Сидоровым производили впечатление давних врагов.

Проанализируйте конфликтную ситуацию, ответив на следующие вопросы:

1. Кто является участниками конфликта и каковы их требования друг к другу?

2. Каковы причины конфликта?

3. Какими ресурсами, необходимыми для достижения цели, располагают участники конфликта?

4. К какому виду относится представленный конфликт?

5. Предложите эффективные методы решения создавшейся конфликтной ситуации.

1. Явным является межличностный конфликт Иванов - Сидоров

Межличностный перерос в внутригрупповой: Мнения сослуживцев разделились: кто-то согласился с Сидоровым, другие посчитали, что во всем виноват секретарь

2. Причина:

Главной причиной является неправильная система распределения информации. Руководитель поручает секретарю вызвать того и другого на совещание, на котором должно быть принято решение. Оказалось, что секретарь сообщил о вызове только Иванову и попросил того уведомить Сидорова. (тип конфликта - внутриорганизационный – неправильно сформированная система управления).

В межличностном – невозможность достижения цели (должность начальника).

3. Какими ресурсами, необходимыми для достижения цели, располагают участники конфликта?

Объективные - высокую квалификацию и солидный стаж работы на этом предприятии.

Психологическое давление, поддержка привлеченных на свою сторону.

4. К какому виду относится представленный конфликт: конфликт целей и чувственный.

5. межличностный - метод - сотрудничество

Переговоры и разъяснение позиций

Внутриорганизационный - Совершенствование системы информационного обеспечения.

Зав. кафедрой «Экономика и менеджмент»

д.э.н., профессор _________ С.А. Измалкова