5. Завершение проекта.

Принятие заказчиком результата проекта. Анализ и оценка сверхрешений и действий, реализованных проектов, выявление достижений проекта. Озвучивание результатов на заключительном совещании по проекту.

Один из положительных результатов успешного проекта — сплочённость членов проектной команды и наличие у них намеренности повторить данное достижение.

№29. Проблемы цейтнота в проектной деятельности. Условия роста интенсивности цейтнота в проекте.

Ziet Not — ощущение дефицита, нехватки времени, необходимого для достижения цели. Понятие заимствовано из шахматной игры.

Это субъективное понятие: при одинаковом временном пространстве ощущение дефицита времени у разных людей различны.

Причины актуальности цейтнота:

1. изменение содержания труда и увеличение доли умственного труда,

2. типичные условия работы в современных фирмах: отношения соподчинения, постановка задач и контроль, взаимозависимость специалистов (командное решение особых задач).

Условия роста интенсивности цейтнота в проекте:

1. Приближение к срокам сдачи проекта.

2. Зависимость от дня недели:

Понедельник — слабые ощущения, четверг — пик, пятница — спад.

Это связано с:

2.1. Менеджеры не требуют высокой производительности по ПН и ПТ.

2.2. Сотрудники отвлекаются от работы, так как мысли — о выходных.

3. В случае частных командировок и работы вне офиса.

Причины:

3.1. Возникает стремление сделать больше, чем обычно, чтобы лишний раз не покидать рабочее место.

3.2. Дискфомфорт командировок нервирует.

Влияние пиковой интенсивности цейтнот на организацию работы:

1. Сотрудники стремятся работать больше и выполнить больше дел одновременно, часто переходя с одной работы на другую.

2. Раздражительность на коллег из-за отвлечения от необходимой работы.\

3. Продолжается упадок творческой активности сотрудников.

Дефицит рабочего времени — нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т. д. что в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всего предприятия.

Причины дефицита времени:

• Бесплановость работы как результат работы не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации;

• Несоответствие работника и занимаемой им должности;

• Неадекватная оценка своих способностей, скорости работы, результативности;

• Отсутствие личной миссии работника (что я могу сделать для организации, что могу получить, какими активами располагаю);

• Неумение контролировать свои потребности (в мыслях, питании, общении, выражении эмоций);

• Слабая мотивация труда, приводящая к низкой производительности (зарплата давно не увеличивалась, долгое время нет повышения в должности), порождающей хронический недостаток времени.

№30. Психология творчества в проекте. Типы психологических ситуаций творческой деятельности в проекте.

Психология творчества — раздел психологии, изучающий процесс научных открытий, изобретений, создания произведений искусств, - область исследований психологических творческой деятельности людей в науке (-> психология науки), литературе, музыке, изобразительном и сценическом искусстве (-> психология искусства), в изобретательстве и рационализаторстве. Стремится понять опыт художника и его формирования у индивида. Методологическая основа - принцип историзма. Особый раздел образует изучение творческой деятельности детей. К специфической проблематике психологии творчества относится: 1) изучение роли воображения, мышления, интуиции, вдохновения, активности надситуативной; 2) изучение индивидуально-психологических особенностей, проявляемых в процессе творчества, - способностей, таланта, гениальности и пр.; 3) изучение влияний, оказываемых на личность ее вхождением в творческий коллектив (-> фацилитация социальная); 4) изучение факторов, способных стимулировать творческую активность, - дискуссии групповой, атаки мозговой, некоих психофармакологических средств, и пр. Важнейшие положения теории и психологии творчества таковы: 1) понимание художественного произведения есть повторение процесса творчества; 2) всякое понимание есть непонимание и предполагает дальнейшую интерпретацию со стороны воспринимающего человека; 3) мысль не передается, а только возбуждается через слово; 4) жизнь каждого поэтического сюжета, образа и прочего состоит в пользовании им.

№31. Методы поддержания творческой активности в условиях цейтнота. Концепция «осмысленного проекта» Терезы Амабайл.

Цейтнот — ощущение дефицита, нехватки времени, необходимого, для достижения этой цели. Это понятие заимствовано в шахматной игре. Это субъективное понятие при одинаковом временном пространстве. Ощущение дефицита времени у разных людей различны.

Тереза Амабайл видит решение проблемы цейтнот в создании ситуации, осмысленного проекта, когда ощущение срочности и способности осуществить проект взаимоусиливают друг друга, в силу таких причин:

1. Расстановка приоритетов по значимости работ в проекте помогают человеку устранить лишние помехи.

2. Значимость работы требует освобождать сотрудника от менее срочных задач. Более острое ощущение дефицита времени влияет на цель, определяя сдвиги менее срочных задач на задний план.

№32. Проекты античности и средневековья. Великая промышленная революция и проекты индустриальной эпохи, №33. Теория графов Леонарда Эйлера и ее применение в управлении проектом. 2560г.до н.э.-деятельность Хемиуна – управляющий всеми стройками фараона, пирамид. Пирамида Хеопса в Гизе. Архитектором пирамиды считается Хемиун — более 3800 лет пирамида являлась самой высокой на Земле, удивляет проектировочными решениями. IIIв.до н.э. — 1 масштабный проект человечества — строительство Великой Китайской стены. Стена проходит на протяжении Северного Китая на расстояние 8851,8 км, она была предназначена для защиты кочевых племен. Рекордное число участников: 1 миллион человек. (1/5 тогдашнего населения страны.) 532-537 г.н.э. — Собор Святой Софии. Реализация принципиально новых знаний в архитектуре на закате античности. 532г. — Константинополь. Строительством руководили античные математики: Исидор Милетский и Анфимий Тралльский. Под их началом трудилось 1000 рабочих. Высота собора — 5,5м, диаметр купола — 31м. Эпоха Средневековья и Новое время. 1548-1566г. — Обустройство Соловецкого монастыря (Мурманск) игуменом Филиппом. Соловецкий монастырь располагается на Белом море, за Северным Полярным кругом. Проекты требуют силы воли, трудовой решимости, терпимости. Игумен Филипп был очень грамотным администратором, также он строит 7 живописных каналов, ставит мельницы, начинает каменные строительства в монастыре.

Проекты индустриальной эпохи. 1736 — возникновение теории Графов.

Л.Эйлер — швейцарский математик — формирует и предлагает решение задачи о 7 Кенинсбергских мостах, с чего и началось развитие теории. Эйлер пришел к выводу: число нечетных вершин (вершин, к которым ведет нечетное число ребер) должно быть четным — иначе граф не может существовать. Если все вершины графа четные, то можно, не отрывая карандаша, провести граф. Граф с более, чем 2 нечетными вершинами нельзя прочертить, не отрывая карандаша. Эта теория используется при сетевом методе планирования проекта.

1769-1856 - Великая промышленная революция — переход от преимущественно аграрной экономики к индустриальному производству, в результате которого происходит трансформация аграрного общества в индустриальное. Начало — создание прядильных машин (Ричард Акграйд, 1769). Конец — новый метод выплавки стали (Генри Бессемером, 1856). Легендарной фигурой в области управления проектами можно назвать Изамбард Кингдом Брюнель (1806-1859).

• строительство туннеля под Темзой (Англия),

• был руководителем строительства 3 крупнейших кораблей.

1)«Great Western» (1835) 2)«Great Britain» (1842) 3) "Great Eastern"(1858) 1885г. - Один из первых примеров применения методов крудфандинга (народное финансирование). Этот метод применил Джозеф Пулитцер — журналист, издатель газеты "New York World". Собрал деньги на строительство Статуи Свободы в Нью-Йорке (через свое издание). Фрэдрих Огюст Бартользи - проектировал Статую Свободы.

№34. Первые исследование школы научного менеджмента. Развитие гуманистического направления в менеджменте.

Школа научного управления (1885—1920 гг.)

1900 — 1930 — первые исследования времени работ в школе научного менеджмента (тейлоризм). Охватывает первые систематические научные модели по управлению людьми. Основополагающий период: исследование времени и движения, направленного на выявление лучшей практики достижения поставленной цели.

Основателем школы научного менеджмента принято считать Фредерика Тейлора (1856—1915) — американского инженера, который известен тем, что разработал первую целостную концепцию управления, которую в его честь называют «тейлоризмом». Тейлор присутствовал на собрании, во время которого читал свой доклад Таун. Идея Тауна вдохновила Тейлора на создание собственной концепции менеджмента. Свои идеи он сформулировал в книгах «Цеховой менеджмент» (1903) и «Принципы и методы научного менеджмента» (1911). Тейлор меняет практику управления от устных традиций к установкам на вычислительные и документационные техники.

Основные представители: Ф. Тейлор, Ф. Гилберт, Г. Гантт, Вебер, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Грант, О.А. Ерманский.

По мнению Тейлора, имеется четыре основных принципа научной организации труда:

1) администрация предприятия должна стремиться к внедрению научно-технических достижений в процесс производства, заменяя традиционные и чисто практические методы;

2) администрация должна брать на себя роль отбора рабочих и обучения их специальности (до Тейлора этого не делалось и рабочий самостоятельно выбирал профессию и обучался сам);

3) администрация должна согласовывать научные принципы производства с принципами, действующими в сфере производства изначально;

4) ответственность за результаты труда распределяется равномерно между рабочими и администрацией.

Мэри Паркер Фоллетт и Честер Барнард были одними из первых сторонников более гуманистической концепции управления. В рамках гуманистической концепции акцент делается на важности понимания как причин поведения, потребностей и установок на рабочем месте, так и сути социального взаимодействия и групповых процессов. Три составные части гуманистической концепции — школа человеческих отношений, концепция человеческих ресурсов и научный бихевиористский (поведенческий) подход.

Движение человеческих отношений. В самых ранних интерпретациях результатов исследований ученые соглашались в одном: деньги являются фактором роста производительности труда. Но деньги являлись не единственным фактором, влияющим на производительность труда. Здесь групповая динамика взаимоотношений рабочих также имела сильное влияние. Ряд так называемых «Хоторнских экспериментов» положил начало этому движению.

Концепция человеческих ресурсов. Наблюдая за пациентами, практикующий физиолог, психолог, психоаналитик и ученый-теоретик А. Маслоу (1908–1970) пришел к выводу, что многие их проблемы связаны с неспособностью индивидов удовлетворить свои потребности. Анализ и обобщение результатов наблюдений позволили А. Маслоу построить иерархию человеческих потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, на которых «покоятся» потребности в безопасности, принадлежности, самоуважении и, наконец, самоактуализации.

Бихевиористский научный подход. Бихевиористский научный подход как одна из областей гуманистического менедж­мента предполагает использование научных методов и исследований для изучения поведения людей. В соответствии с бихевиористским научным подходом отношение современных менеджеров к стратегии и структуре организации было во многом сформировано под влиянием социальных и экономических факторов. Психология же определяет такие аспекты деятельности менеджеров, как мотивация, коммуникации, лидерство, а так­же общие принципы управления людьми.

Приверженцы гуманистического направления менеджмента уделили основное внимание анализу поведения людей в процессе труда, их потребностей, взаимоотношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий и групповых процессов. Именно в этом русле рассматриваются работы М. П. Фоллетт и Ч. Барнарда.

№35. Повышение производительности труда — приоритетная задача научного менеджмента. Исследования времени и движений как методики повышения производительности труда.

Принципы экономии движений. Все специалисты, работавшие в области исследования движений, видели конечную цель своей деятельности в разработке общих принципов улучшения работы, называемых «принципами экономии движений». Предпо­ложено 22 принципа, причем предложенные учеными принципы, сформулированы раз­личным образом и имеют несколько отличное значение. Знание этих принципов облегчает работу организаторов производства, как при разработке новых методов, так и при оценке уже используе­мых на практике методов производства.

Эти принципы таковы:

1. Одновременность и симметричность движений.

2. Экономичность движений.

3. Непрерывность и плавность движений.

4. Правильное перемещение (транспортировка) грузов.

5. Ритмичность работы.

6. Преимущественное использование свободных, а не контроли­руемых движений.

Все эти принципы взаимосвязаны и их следует рассматривать в комплексе.

Принцип экономии времени.

Принцип экономии времени требует постоянного уменьшения трудоемкости операций в процессе управления. Это прежде всего относится к информационным операциям по подготовке и реализации решений.

№36. Хронометраж и нормирование рабочего процесса. Метод съемки рабочего процесса и трудового дня.

Нормирование труда — один из ключевых элементов управления компанией. Нормы труда определяют производственную мощность предприятия и его структурных подразделений, выступают основой для оперативного планирования, расчета численности персонала и размеров оплаты труда.

На практике применяются различные виды норм:

Норма времени — количество затрат рабочего времени на выполнение единицы работы (продукции) работником, или группой работников в заданных организационно-технических условиях.

Норма выработки — количество единиц работы (продукции), выполняемой в единицу времени работником, или группой работников в заданных организационно-технических условиях.

Норма численности — количество работников, выполняющих определенный объем работ за установленный период времени в заданных организационно-технических условиях.

Норма обслуживания — количество производственных объектов, которые работник, или группа работников обслуживают в заданных организационно-технических условиях.

Объектом нормирования труда является трудовой процесс (операция).

Трудовой процесс (операция) - совокупность целесообразно направленных действий одного или группы исполнителей, осуществляемых с целью выполнения технологически однородной и обособленной части производственного процесса.

Трудовой прием - законченная технологически однородная часть операции, характеризующаяся непрерывно выполняемыми и имеющими целевое назначение действиями исполнителей (например, подъезд автопогрузчика к сеялкам, поворот трактора при вспашке и т.д.).

Трудовое действие - это часть трудового приема, объединяющая непрерывные, следующие одно за другим движения исполнителя, органов его тела (например, включение, выключение шнека загрузчика семян, засыпка семян).

Трудовое движение - это однородное и однократное перемещение исполнителя, тех или иных органов человека в процессе труда (перемещение рук, ног, пальцев рук, головы, корпуса).

Метод труда - это применяемый исполнителем (или группой исполнителей) способ организационного осуществления трудового процесса (операции). Он предусматривает определенное соотношение и оснащение рабочих мест, соответствующую последовательность и перечень трудовых приемов, действий, движений.

Изучение трудовых процессов (операций) организуется с помощью специальных наблюдений.

Наблюдение - это есть проведенное по научно- разработанной методике исследование и оценка отдельных элементов трудового процесса. Наблюдение должно содержать следующие элементы:

- выбор объекта наблюдения;

- проведение наблюдения - фиксирование операции, времени ее проведения, количества занятых работников и их квалификации, предметов и средств труда, условий труда;

- измерение объема работы, количества продукции и расхода материалов, измерение технико- экономических показателей машин, факторов, определяющих производительность работников и машин;

- учет, обработка и анализ данных наблюдений;

- составление проекта использования рабочего времени, расчет норм труда.

Наблюдения по своему назначению, характеру и содержанию бывают следующих видов:

а) в зависимости от объема, масштаба изучаемых трудовых процессов: индивидуальные (один исполнитель); групповые (несколько исполнителей); сплошные (все исполнители предприятия или его подразделения);

б) в зависимости от продолжительности наблюдения в течение рабочего дня: моментные (наблюдение в заранее установленное время); периодические (несколько раз в течение дня); непрерывные (в течение всего рабочего дня).

В зависимости от назначения, содержания, повторяемости и детализации затрат рабочего времени при изучении трудовых процессов проводят следующие виды наблюдений: фотографию рабочего дня (хронографию); хронометраж; фотохронометраж (скоростную киносъемку); съемку производственными телевизионными установками; автоматическую регистрацию осциллографом через систему датчиков.

Фотография (хронография) рабочего дня представляет собой наблюдение, проводимое в целях изучения, измерения и записи всех затрат рабочего времени по укрупненным элементам в течение всей рабочей смены. При этом трудовой процесс расчленяется лишь на приемы или комплекс трудовых приемов.

Хронометраж - это такой вид наблюдения, при котором изучаются многократно повторяющиеся элементы операции. Последние могут быть расчленены до приемов, действий и движений. Следовательно, различие между фотографией и хронометражем заключается в объекте и детализации изучения. В первом случае изучается процесс труда в целом, во втором - только часть процесса.

Фотохронометраж - комбинированный вид наблюдения, представляющий собой сочетание фотографии рабочего времени и хронометража. Этот вид наблюдения проводится на работах, характеризующихся нецикличностью повторения приемов.

№37. Принцип оплаты труда по результатам. Проблема утомляемости.

ОПЛАТА ТРУДА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ. Организация оплаты труда предполагает: - определение форм и систем оплаты труда работников предприятия; - разработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников и специалистов предприятия; - разработку системы должностных окладов служащих и специалистов; - обоснование показателей и системы премирования сотрудников. Основные принципы оплаты труда: определение размера средней оплаты труда работников выше минимальной оплаты труда, установленной государством; максимальная самостоятельность организации в вопросах организации и оплаты труда; опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы; оплата по конечным результатам производства и в соответствии с количеством затраченного труда; поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг; материальная заинтересованность работников в росте производительности труда; обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда; обеспечение соотношений в оплате труда отдельных профессий, категорий и групп; индексация заработной платы в соответствии с темпами роста инфляции; обеспечение оптимального удельного веса заработной платы в себестоимости продукции; анализ средней заработной платы по аналогичным организациям и планирование ее превышения; анализ средней заработной платы одного работника в ре ионе (районе) и планирование ее превышения; выбор рациональной системы оплаты труда (сдельной, повременной) для отдельных категорий работников; обеспечение социальной защищенности работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда; анализ динамики роста заработной платы и отдельных ее компонентов (оклады, тарифные ставки, вознаграждения, премии); оценка стоимости рабочей силы (число членов семьи умножить на бюджет прожиточного минимума в регионе); ряд форм оплаты труда, основанных на объеме выполненной работы. Обычно такая оплата складывается из сумм, полученных на основе ставок за нормальную производительность и доплат за ее превышение. Грамотно построенная и хорошо налаженная схема ОРТ непременно будет способствовать повышению общего объема производства при той же численности персонала и на том же оборудовании, что в свою очередь приведет к снижению себестоимости единицы продукции. Снижение работоспособности в процессе труда обусловлено, прежде всего, развивающимся производственным утомлением. Производственное утомление - временное и обратимое снижение функциональных возможностей (работоспособности) организма человека, вызванное непосредственно работой и воздействием условий труда. Человек ощущает: чувство слабосилия - повышенное напряжение при работе, неуверенность в способности продолжать ее должным образом (даже если реально производительность еще не снижается); расстройство внимания (трудность в его концентрации, неустойчивость или, напротив, вялое, малоподвижное внимание, затруднения в его переключении); расстройства в сенсорной сфере (изменения в деятельности анализаторов, принимающих участие в работе - снижение остроты зрения, слуха, чувство жжения в глазах и т. п.); нарушения в моторной сфере (замедленные или беспорядочные, торопливые, недостаточно точные и скоординированные движения); раздражительность, сонливость днем и бессонница ночью, головные боли, даже заболевания центральной нервной системы.

№38. Стандартизация рабочего процесса: обезличивание власти как переход от устной традиции к письменной. Поиск лучшей технологии рабочего процесса.

Работа руководителя - думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных - тогда все происходит правильно" - по этому высказыванию очевидно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.

Проблема заключается в том, что:

- во-первых, среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;

- во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций - речь идет о некоем балансе, их комбинации.

1. Взаимное согласование.

2. Прямой контроль.

В качестве основных принципов внутриорганизационной координации в изложении Файоля можно выделить:

- единство командования, единоначалие, т.е. каждый "подчиненный" получает указание лишь от одного "начальника", которому непосредственно подчинен;

- правильно выстроенная скалярная цепочка, т.е. прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;

- нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, - это подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости Файоль считал 6 - 10 человек в подчинении.

3. Стандартизация труда.

4. Стандартизация выпуска.

№39. Общие функции управления Анри Файоля.

1916 — Анри Файоль — французский инженер, основоположник менеджмента — публикует работу «Общие промышленные администрирования», заложив основы классической школы менеджмент. 5 функций управления:

1. Предвидение (планирование) - планирование выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).

Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход».

Для разработки программы действий необходимо знание:

• ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы. величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т.д.);

• ведущих направлений развития предприятия;

• возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.

Составление необходимой программы, по мнению Файоля, требует от руководящего персонала:

- искусства управлять людьми;

- известного нравственного мужества;

- большой активности;

- достаточной устойчивости;

- известной компетенции в производственной области;

- наличия достаточного опыта в делах.

2. Организация. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности:

1. установление программы действий: определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия между ними и материальным и социальным организмами;

2. наблюдение за выполнением программы;

3. осуществление руководства предприятием компетентным и энергичным руководителем;

4 правильный подбор персонала административного аппарата;

5. точное определение функций;

6. согласование усилий для выполнения намеченной работы;

7. ясное, отчетливое и точное формулирование решений;

8. поощрение ответственности и инициативы;

9. справедливое вознаграждение за труд;

10. предупреждение ошибок и недоразумений;

11. обязательное соблюдение дисциплины;

12. подчинение личных интересов интересам предприятия;

13. всеобщий контроль.

3. Распорядительство - одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных.

Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен придерживаться следующих правил:

1. знать в совершенстве подчиненных ему работников;

2. увольнять неспособных работников;

3. хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

4. подавать положительный пример;

5. производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;

6. проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;

7. стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность;

8. не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов.

4. Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку – связи между различными ступенями управляемого объекта. 5. Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт.

№40. Процессный подход в теории тотального управления качеством Э.Деминга и Дж.Джурана. Основные понятия: процесс, вход, выход, владелец, поставщик, потребитель процесса.

Джозеф М.Джуран (род. в 1904 г.) — американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40-50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001.

«Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

• Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

• Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

• Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

• Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

• Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Ключевые элементы процессного подхода:

К таким ключевым элементам относятся:

1 . Вход процесса;

2. Выход процесса;

3. Ресурсы;

4. Владелец процесса;

5. Потребители и поставщики процесса;

6. Показатели процесса

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

№41. Теория трудовой гармонизации Кароля Адамецкого. Проблема изучения временной взаимосвязи трудовых процессов.

В 1896 году Кароль Адамецкий разработал теорию трудовой гармонизации (ее окончательная версия была представлена в 1931 году).

Она основывалась на следующих принципах:

1) Гармония выбора (инструменты совместимы относительно их производительности).

2) Гармония деятельности(временная координация расписанием, графиком выполнения работ).

3) Гармония духа (благоприятная атмосфера в команде).

№42. Гармонограмма — первый метод построения производственного графика и сетевого планирования производства.

Гармонограмма – это диаграмма технологических процессов, расписанных по времени за одни сутки. Она дает картину реализации заданной мощности, занятости элементов технологической линии, необходимого рабочего времени, человеческих ресурсов. При необходимости, в комплектацию оборудования вносятся коррекции.

В 1903 Кароль Адамецкий разработал гармонограф (гармонограмму), который увеличил объем производства в 4 раза. Гармонограмма – это первый метод построения производственного графика и сетевого планирования производства.

Time (days)	From	-
	To	А2
	Activity	A1 (4)
1
2
3
4
5
6
7
8

Activity – наименование работы,

Time – количество дней,

From / to – наименование предшествующей и последующей работ.

№43. Диаграмма Ганта как метод координации работ в проекте.

Диаграмма Ганта (Gantt Chart) – один из самых популярных инструментов для наглядной иллюстрации календарного плана в проектном менеджменте. Диаграмма Ганта предназначена для иллюстрации разных этапов работы в сфере малого и среднего бизнеса.

1910-1915 – подобный метод вывел Генри Гант.

Его график – столбчатая диаграмма.

Работа	1	2	3	4	5	6	7	8	9
А1						f-t-f
А2								f-t-s
А3
В1
В2							s-t-s

сегодня

№44. Оперограмма — метод оптимизации работ по времени и исполнителям.

Оперограмма - это графическое изображение процедуры, выполненное в виде таблицы с левой стороны которой по вертикали формулируются операции процедуры, а вверху по горизонтали перечисляются исполнители этих операций. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, указывающие на исполнителя и характер той или иной операции. Оперограмма содержит, трудоемкость выполнение каждой операции.

Процедуры обработки конкретных видов документов могут быть представлены в форме оперограмм, строящихся в координатах операции - исполнители. Более компактно такие графики выглядят при использовании различных значков для обозначения определенных видов операций.

Следующий этап работ по анализу и проектированию технологий управленческих процессов - построение оперограмм, Оперограмма устанавливает последовательность выполнения операций по заданной процедуре с указанием конкретных исполнителей, трудоемкости и используемых технических средств. 

На исследовательском этапе подробно описывается каждый вариант с применением схем, графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой регламентирующей документации; приводится сравнительная технико-экономическая оценка вариантов совершенствования трудовой деятельности на основе заключений экспертизы; отбираются рациональные для реализации варианты; все предложения делятся на следующие группы: реальные и возможные к осуществлению; возможные к осуществлению, но в данных условиях не реализуемые; теоретически сложные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. 

Информация о существовании направленных путей произвольной длины получается проектировщиком на основе изучения функционирования систем управления и представления этой информации в виде оперограмм и совокупности стандартных форм представления информации о существующей и проектируемой системах. 

Для одной из работ, в выполнении которой задействовано данное должностное лицо ( на основании результатов этапа 10 проекта), проектировщик должен построить оперограмму ее выполнения. 

Механизм реализации проекта должен включать структуру инновационной организации, положения о ее подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели ( графики), оперограммы управления проектом, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, задач и целей проекта. 

Затраты времени на выполнение отдельных функций можно определить различными методами: нормативным, опытным, экспертным и др. Для более точного расчета трудоемкости каждая функция разбивается на управленческие процедуры и операции ( действия), по которым составляются оперограммы. Путем суммирования определяется полная трудоемкость управленческой процедуры. Исходя из суммы затрат времени на все процедуры по конкретной функции устанавливается трудоемкость ее выполнения. В свою очередь, сумма затрат времени на выполнение каждой функции обусловливает общую трудоемкость управленческих работ в конкретном подразделении. 

Оперограммы позволяют представить в графической форме организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и исполнителям.

Управленческая процедура - это часть Ф.у., предусматривающая содержание и последовательность осуществления управленческих действий, характеризует исполнителя, место исполнения, используемые технические средства, затраты времени на каждую операцию, необходимую информацию для выполнения решений.

Оперограмма - это графическое изображение процедуры, выполненное в виде таблицы с левой стороны которой по вертикали формулируются операции процедуры, а вверху по горизонтали перечисляются исполнители этих операций. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, указывающие на исполнителя и характер той или иной операции. Оперограмма содержит, трудоемкость выполнение каждой операции. 

. Общие требования к графическим моделям

Любая графическая модель, как и оперограмма и функциограмма подчиняются требованиям, направленным, прежде всего, для актуальности в применении данных моделей, для упрощения формы донесения информации до ее потребителя. В связи с данным обстоятельством необходимо выделить важные моменты в формулировке и построении данных моделей. Особое место занимает выделение конкретных этапов в построении модели объекта, что, в свою очередь, даёт отличную возможность изучить технологию и структуру процесса его построения

→1. Постановка задачи - степень детализации моделируемого процесса

→2. Выбор критериев формализации - выделение существенных элементов, составляющих данный процесс

→3. Создание модели

→4. Проверка правильности модели

Графический метод моделирования - совокупность способов условного изображения какого-либо организационного или технологического явления.

Процесс составления любого графика, будь то оперограмма или функциограмма или иной другой, включает 3 этапа:

· Определение композиции графика, то есть той графической формы, которая будет в наибольшей степени отвечать содержанию моделируемого объекта;

· Составление графика - заполнение намеченной формы конкретными данными;

· Вычерчивание графика;

Требования к графическим моделям:

- график должен нести большую информационную нагрузку;

- сведения, показанные на графике, должны быть точными;

- форма графика должна соответствовать его назначению;

- график должен быть прост, ясен и понятен;

- количество линий и фигур на графике должно быть минимально;

- исполнение графика должно благоприятствовать его восприятию.

Построение графиков осуществляется по следующим принципам

1. Принцип лаконичности. Графическое изображение должно содержать лишь те элементы, которые необходимы для сообщения существенной информации, точного понимания и значения или принятия не ниже некоторой допустимой величины оптимального решения.

2. Принцип обобщения и унификации. Не следует дробить информацию. Графическое изображение должно быть рационально обобщенным. В пределах всего комплекса графических средств представления информации символы, обозначающие одни и те же объекты или явления, должны быть обязательно унифицированы, то есть иметь единое графическое решение.

3. Принцип акцента на основных смысловых элементах. Наиболее существенные с точки зрения восприятия наблюдателем информации элементы следует выделять размерами, формой, цветом.

4. Принцип автономности. Части графического изображения, передающие относительно автономные сообщения, необходимо обособлять и четко отграничивать от других частей. Разбиение сложной графической информации на отдельные простые изображения значительно облегчает ее восприятие и понимание.

5. Принцип структурности. Каждая автономная часть графического изображения, занимающая в общем изложении центральное, узловое положение, должна иметь четкую, легко запоминающуюся и отличающуюся от других форму.

6. Принцип стадийности. Исходя из стадий - последовательных разделов изложения информации - должен выбираться состав сообщений в целях освобождения от лишней тут информации путем пространственного разделения всей информации и ее последовательного восприятия.

7. Принцип использования привычных ассоциаций и стереотипов, который требует учитывать устойчивые, привычные ассоциации между символами и обозначенными или объектами и явлениями, а так же стереотипные реакции на определенные символы и сигналы.

№45. Производственные графики как инструменты управления (планирования-организации-контроля) проектом.

Гармонограмма, диаграмма Ганта, оперограмма.

№46. Разработка методики PERT и первых стандартов управления проектом.

Project Evaluation and Review Technique, PERT — техника оценки и анализа проектов, которая используется в технологиях управления проектами. PERT — это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.

PERT была разработана главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. Техника PERT предназначена для очень масштабных, единовременных, сложных, не рутинных проектов. Техника подразумевала наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.

Самой популярной частью PERT является метод критического пути, опирающийся на построение сетевого графика (сетевой диаграммы PERT).

Техника PERT была разработана в 1958 году консалтинговой фирмой “Буз, Ален и Гамильтон” совместно с корпорацией “Локхид” по заказу Подразделения специальных проектов ВМС США в составе Министерства Обороны США для проекта создания ракетной системы “Поларис” (Polaris). Проект “Поларис” был ответом на кризис, наступивший после запуска Советским Союзом первого космического спутника.

Самая известная часть PERT — это диаграммы взаимосвязей работ и событий. Предлагает использовать диаграммы-графы с работами на узлах, с работами на стрелках (сетевые графики), а так же диаграммы Ганта.

Обычно начало, и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины которых различаются. Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально возможную при зафиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь — критический, то есть именно от продолжительности составляющих его работ зависит общая продолжительность проекта, хотя при изменении продолжительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь.

Пример сетевой диаграммы PERT для проекта продолжительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью деятельностями (от A до F).

Самая известная часть PERT — это диаграммы взаимосвязей работ и событий. Предлагает использовать диаграммы-графы с работами на узлах, с работами на стрелках (сетевые графики), а так же диаграммы Ганта.

Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). Всякой дуге, рассматриваемой в качестве какой-то работы из числа нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количественные характеристики. Это — объемы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, которые входят в нее, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, исходящими оттуда. Таким образом, отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут выполнены все работы, предшествующие ей согласно технологии реализации проекта. Начало этого процесса — вершина без входящих, а окончание — вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги.

№47. Стадии управления проектом. Взаимодействие участников на разных стадиях управления проектом.

1) Стадия инициализации:

• формирование идеи проекта;

• определение целей;

• определение результатов поставки;

• определение критериев успешности;

• определение ограничений;

• определение допущений.

2) Стадия планирования:

• формирование этапов проекта;

• определение для каждого этапа результатов поставки;

• создание списка работ, состоящего на основе декомпозиции основных этапов проекта;

• формирование иерархической структуры работ проекта;

• определение кода СДР;

• определение длительности каждой задачи;

• определение взаимосвязей между операциями проектов;

• определение критического пути;

• определение необходимых ресурсов;

• формирование бюджета;

• создание базового плана проекта.

3) Стадия выполнения:

• отслеживание хода выполнения всех работ;

• сравнение базовых данных и фактических;

• применение метода освоенного объема для отслеживания хода выполнения работ.

4) Анализ и контроль проекта:

• корректировка оставшейся части проекта с учетом принятых ограничений и дополнений;

• проверка и контроль после корректировки.

5) Завершение проекта:

• формирование отчетов, которые информируют о ходе выполнения проекта;

• формирование архивов, шаблонов проекта;

• формирование графиков и другой отчетной документации, необходимой для заинтересованных лиц проекта.

Управление проектами представляет собой приложение знаний, опыта, методов, а также средств к работе проекта для того, чтобы удовлетворить все требования, которые были предъявлены к проекту, и ожидания его участников. Для удовлетворения этих требований и ожиданий, требуется найти оптимальное сочетание между целями, затратами, сроками, а также качеством и прочими характеристиками, которыми обладает проект.

№48. Особенности работы в проекте межфункциональной команды. Творческая атмосфера командной работы. Увеличение роли интеллектуального труда и проблема поиска креативных новых идей и решений проектной деятельности.

В межфункциональные команды входят работники разных отделов или функций; они решают проблемы, касающиеся самых разных функций, а после решения проблемы они могут быть распущены. Межфункциональные команды— рабочие команды, имеющие полномочия участвовать в процессах производства и контролировать выполнение своих решений по их корректировке.

Сотрудники предприятия могут участвовать в работе нескольких команд, выполняя разные роли. Это способствует росту личности в организации, улучшении координации и взаимодействия команд. Количество команд определяется производственной необходимостью. Взаимосвязь осуществляется через координатора-менеджера, который может являться членом другой команды, выполняющей координационные функции.

Межфункциональные команды часто используются для решения очень узких производственных проблем, в этом случае важной характеристикой команды является высокий профессиональный и квалификационный уровень, высокая степень компетентности членов команды в области всеобщего качества, а также мотивированность работников к участию в работе команды.

Творческая обстановка на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива. Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды компании (творческую атмосферу), чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в «серого» члена группы.

Творческая атмосфера – это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.

Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

• существенным образом повышает качество организационных решений,

• помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,

• приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности,

• повышает профессиональные навыки персонала.

Современное человеческое общество живет в период, характеризующийся колоссальным увеличением объемов интеллектуального труда во всех сферах деятельности, начиная от педагогической и заканчивая экономической. Каждый человек постоянно вовлечен в те или иные трудовые процессы, трудовую деятельность. Под интеллектуальным трудом понимается мыслительный (умственный) процесс, осуществляемый при помощи таких усилий (способностей) человека, которые направлены на производство товаров и услуг. Результаты интеллектуального труда представляют собой преимущественно (но не всегда) нематериальные объекты, чаще всего информацию. Сущность интеллектуального труда заключается в том, что его результаты находят объективную форму выражения, «материализуются» в объектах интеллектуальной собственности.