Организационное поведение Учебник

-обеспечение свободного доступа всех работников к использованию всех каналов коммуникаций внутри организации;

-разделение с персоналом ответственности за качество коммуникаций и обратной связи;

-поддержание атмосферы эмпатии и открытости в организации с целью стимулирования общения вообще.

Эффективные коммуникаций способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании.

Принятие решений. Типы решений

Как уже отмечалось выше, эффективные коммуникации важны, чтобы предоставить менеджерам доступ к информации, необходимой им для принятия правильных решений и сообщения результатов этих решений другим членам организации. Подготовка, выработка и реализация решений является основой руководства любой организацией.

Принятие решений – процесс, при помощи которого члены организации выбирают конкретную последовательность действий для реагирования на проблемы или возможности, с которыми они встретились. Принятие решений – неотъемлемый процесс при осуществлении любой функции управления. Поэтому причастность к нему всегда будет являться мощным мотивационным фактором в трудовой деятельности.

Понятно, что результатом верных решений становится порядок действий, который помогает отдельным сотрудникам, группам и организациям в целом показывать более высокие результаты. В то время как неудачные решения снижают эффективность и могут привести к действиям, результатом которых становятся низкие показатели работы.

Принятие решений – это решение проблемы выбора в условиях большей или меньшей неопределенности. Процесс принятия решений характеризуется определенными составляющими, к которым относят факты, знания, опыт, анализ и суждение. Их характеризует высокая степень неопровержимости, неоспоримости и тесная связь друг с другом. Но следует различать эти составляющие и их заменители, поскольку данные группы имеют различные свойства и качества. К заменителям относятся информация, советы, эксперимент, интуиция. Они обладают высокой степенью личностных оценок, скрытым подтекстом, могут быть истинными и ложными, не обязывают носителей информации, советов или интуиции отвечать за переданные сведения. Заменители используются, если составляющие процесса принятия решений недоступны или нуждаются в фильтрации со стороны руководителя.

51

торому оценивают человека, прини-

мающего решения

В ходе процесса принятия решений можно выделить следующие фазы:

1)тщательный отбор, обработку и анализ исходящей информации с целью изучения проблемы и самой необходимости принятия решения;

2)разработку целей и альтернатив принятия решения;

3)выбор альтернативы и принятие решения.

Но результатом деятельности руководителя является не решение само по себе, а его реализация. Именно от того, как организована реализация принятых решений и каким образом она осуществляется, зависит конечная эффективность управленческого труда и деятельности организации.

Лицо, принимающее решения, обладает правом выбора из множества альтернатив, несет ответственность за принятые решения и заинтересован в разрешении имеющейся проблемы. Хотя эти условия очевидны, они выполняются далеко не всегда.

На процесс выбора влияет новизна рассматриваемой проблемы. Если одна и та же проблема встречается часто, то у руководителя вырабатываются типовые методы ее решения. Со временем они могут войти в регламентирующие документы, определяющие порядок принятия решения. При этом, однако, выбор как таковой исчезает. Но существуют уникальные решения, когда каждый раз выбор требует совершенно иного подхода. В управленческой практике именно такие нестандартные, творческие решения, которые принимаются в условиях полной неопределенности, когда большая часть необходимой информации неизвестна, а результат плохо предсказуем, имеют наибольшее значение.

Существуют только два способа принятия решения человеком, коллективом или информационной системой (при виртуальном управлении): запрограммированный (плано-

вый) и незапрограммированный (интуитивный).

Первый вид управленческих решений – плановые, запрограммированные решения (см. рис. 23), реализация которых выполняется строго в согласии с планом, постепенно, последовательно и желательно без количественных и качественных отклонений. Для формирования и реализации таких решений составляется план, содержащий даже самые несущественные детали. Основой для их принятия человеком в большинстве случаев служит формальная логика. Такие решения эффективны в совершенно предсказуемых, типичных ситуациях.

Рис. 23. Программируемое решение

Программы заданных действий экономят время, т.к. нет необходимости заниматься поиском информации для принятия решений, а требуется только строго следовать предписаниям программы. Но менеджеры всегда должны понимать, когда в такие программы следует вносить изменения и при необходимости их корректировать.

Второй вид решений – незапрограммированные решения (см. рис. 24). Они требуются в ситуациях, которые уникальны или в определенной степени новы для принимающего решение. Они внутренне не структурированы, сопряжены с неизвестными факторами и тенденциями и всегда принимаются в условиях повышенной неопределенности (нехватки информации и невозможности ее получить). Заранее невозможно составить последовательность шагов для решения проблем такого типа, поэтому основа для принятия решений в ситуации неопределенности – интуиция.

Рис. 24. Непрограммируемое решение

По данным Кочетковой А.И., все основные решения, имеющие стратегические последствия, руководители организаций или крупных подразделений принимают интуитивно. И ни-

52

какая сила не может заставить их назначить на высокую должность человека, к которому они интуитивно испытывают неприязнь.

Принять решение легко, однако трудно принять правильное решение. Поскольку принятие решений – психологический процесс, необходимо учитывать следующее.

1.Поведение человека не всегда логично. Иногда им управляют чувства, и это влияет на выбор окончательного варианта решения.

2.В мозг человека поступает так много информации, что сознание не успевает обработать ее целиком для принятия решения. Оно ограничивается крупными элементами, составляющими смысл события. Остальные, более тонкие или мелки детали попадают в подсознание, минуя сознательное восприятие. Именно там складывается полная картина ситуации и почти мгновенно выбирается единственный и правильный выход из нее. Именно эта картина передается сознанию образами, озарением, снами, интуицией и сверхсознанием.

3.Несмотря на мнение о том, что интуиция часто подводит человека, это в корне неверно. Нас подводит неумение пользоваться таким тонким механизмом.

Существуют проверенные методики развития интуиции и уровня абсолютного чутья. Например, по данным Скотт, из 100% решений, принятых с помощью абстрактнологического аппарата, правильных оказалось только около 56%, а из 100% интуитивных решений – около 90%.

4.Отсутствие собственно выбора альтернатив при интуитивном управлении устраняет моральное или психологическое бремя, изматывающее нервную систему. Возникают спокойное восприятие действительности с пониженной эмоциональностью, психологическая устойчивость и уверенность в себе и в завтрашнем дне.

5Необходимо помнить, что с годами логический аппарат заглушает интуицию. Поэтому даже при изучении методик не следует ждать немедленных результатов. Но те, кто доберется до конца, познакомятся с совершенно другой жизнью и новым восприятием мира.

Чисто интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения или знания того, что он правильный. При этом процесс сознательной оценки альтернатив отсутствует, И принимающий решение иногда не может толком объяснить, почему он так считает. Важно то, что он не нуждается в понимании ситуации: он видит ее с помощью образного мышления.

Классическая модель принятия решений. Методы принятия решений

В основе классической модели лежат два допущения: 1) люди имеют доступ ко всей информации, которая им необходима для принятия решений; 2) в связи с возникшей проблемой или возможностью люди принимают решения, выбирая наилучший вариант действий. В соответствии с классической моделью лицо, принимающее решение, должно выбрать, как реагировать на возникшую проблему или возможность, для чего ему следует сделать следующее.

1.Выслушать все альтернативные варианты, из которых следует сделать выбор. Эти альтернативы представляют разные типы реакции на возникшую проблему или возможность.

2.Проанализировать последствия выбора каждой альтернативы. Последствия – это события, которые произойдут, если будет выбран тот или иной вариант.

3.Проанализировать собственные предпочтения в отношении каждой альтернативы или последствий, а затем проранжировать эти последствия от наиболее к наименее желательному.

4.Выбрать вариант, обеспечивающий наиболее желательные последствия.

В соответствии с классической моделью, если члены организации следуют указанным четырем шагам, они выбирают оптимальный вариант, т.е. лучшее решение, которое можно сделать с учетом предпочтений лица, принимающего решение.

Методы принятия решений:

1. Авторитарный – характерен для украинского руководителя:

-обеспечивает экономию времени на выработку, принятие и реализацию решения;

-позволяет быстро концентрировать ресурсы организации;

-способствует формированию абсолютной власти и авторитета руководителя и, следовательно, упрощению управления людьми;

-дает силовые преимущества перед демократическими формами управления, но приводит к износу авторитарного лидера (психологическому, физическому и интеллектуальному) вследствие завышенного объема индивидуальной ответственности.

2. Групповой (система «ринги», западная методология):

-повышает гибкость решений организации за счет активизации интеллектуального потенциала ее работников;

53

-позволяет распределить ответственность, повысить ее на местах, перевести коллектив из режима бессмысленного подчинения в осознанное управление своим процессом работы и качеством конечного результата;

-усиливает мотивацию как нематериальную, так и материальную;

-порождает комфортный морально-психологический климат и снятие напряжения;

-дает преимущества в гибкости и приспособляемости компании к изменениям внешних условий.

Видно, что для различных ситуаций, складывающихся в управлении, будут эффективны как авторитарный способ принятия решений, так и коллективный. Но последний при любых условиях порождает определенный синергетический эффект благодаря реализации возможностей людей в управлении организацией.

Методика принятия решений по системе «ринги» – «получение согласие на реше-

ние путем опроса без совещаний или заседания».

Руководитель, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ – «рингисѐ», в котором всесторонне описываются проблема и рекомендации по ее решению. Он передается на рассмотрение в те подразделения или группы (и отдельным сотрудникам), деятельность которых хотя бы в какой-то мере связана с выдвинутой проблемой или которые могут помочь в ее решении предоставлением информации или действиями. Руководитель свободен в выборе адресатов, что играет положительную роль: излишняя информация, переданная людям, не имеющим к проблеме никакого отношения, может осложнить их деятельность.

На предварительной стадии заблаговременной подготовки решения идет активная разработка условий для достижении согласия всех затрагиваемых и заинтересованных сотрудником и руководителей. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит положительные результаты на стадии реализации решений.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий и выбору необходимого типа решений из множества альтернатив. После того как документ всесторонне изучен на одном уровне, он передается на следующий, где повторяется то же самое. Таким образом, руководитель высшего уровня, формально одобряя документ, одобряет и решение, разработанное и принятое коллективом. С его подписью «рингисѐ» считается принятым для всех и приобретает характер директивы.

Может создаться впечатление, что руководители и лидеры среднего и нижнего звеньев хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения и группы, но не обладают необходимой властью для принятия самостоятельных решений. Это не так. На каждом уровне управления принимается наиболее компетентное частное решение, позволяющее руководителю сформулировать стратегию в окончательном виде. При этом его основная задача заключается в том, чтобы выбрать такие способы решения проблемы, которые не противоречат целям и стратегии фирмы и не нарушают принципа распределения властных полномочий по уровням управления и баланса между объемом полномочий.

В основе западной методологии принятия решений лежит процесс коллективного принятия решений работниками организации на собрании или совещании под руководством главы организации. При этом приступая к организации собрания или совещания для принятия решения, руководитель уясняет сущность проблемы во всех аспектах, проводя для этого, как правило, письменный опрос тех специалистов, которых решение проблемы касается напрямую. Остальных заинтересованных работников приглашают на собрание или совещание.

Данный процесс включает следующие стадии:

1.Выработка и согласование на различных организационных уровнях стратегической и тактических целей на основании выделенной проблемы.

На этой стадии при выработке целей серьезной проблемой является обеспечение баланса индивидуальных, групповых и организационных целей. Следует четко сформулировать главную цель, а затем основное внимание уделяется разделению целей. Главная цель должна быть согласована с целями групп и отдельных работников.

2.Согласование личных, групповых и организационных целей и подходов к решению проблемы с учетом личных качеств участников.

На этом этапе используются некоторые общепринятые позиции в отношении групповых и индивидуальных целей. Определяются ожидания руководителя в отношении действий группы и отдельных работников и наоборот, а также ожидания руководителя, касающиеся процесса принятия решения. Анализируется возможное влияние решения на всех работников организации наряду с ожиданиями руководства и коллектива относительно эффективности предлагаемого способа решения проблемы и своих действий по его реализации.

54

3. Определение возможных путей решения проблемы и отбор наиболее подходящих в данной ситуации.

На решения собрания влияют личностные факторы и мотивы участников совещания. К таким факторам относят должностное положение, престиж, репутацию, возраст, квалификацию, власть.

Очевидно, что человек, занимающий определенное должностное положение, обладающий солидной репутацией или высоким престижем, может оказывать на принятие решения большее влияние, т.к. получает определенную власть над присутствующими. В определенной степени все прислушиваются к мнению старших по возрасту, считая, что годы – это мудрость и опыт.

Мнение квалифицированного специалиста имеет больший вес, если он излагает свои специальные суждения непосвященному. Власть обычно представляют участники совещаний, наделенные особыми полномочиями (например, проверяющие).

Важно иметь в виду, что если коллектив с самого начала не согласен с необходимостью решения поставленной проблемы или с предлагаемой моделью решения, то он может саботировать плодотворную дискуссию различными способами: излишней детализацией, специальными вопросами, преувеличенным энтузиазмом, расширением целей.

4) Анализ результатов и правильности выбранного решении и метода его реализации. Поставив перед собой цель и определив схему ее достижения, коллектив нередко за-

путывается в частных вопросах и сбивается с выбранного пути. Поэтому на этом этапе с целью преодоления путницы проводится анализ результатов выработки решения и правильности выбранного курса.

Лекция 9. Управление поведением организации

1.Организационная структура

2.Руководство и лидерство

3.Организационная культура

Организационная структура

Управлять отношениями между сотрудниками и группами, из которых состоит организация, довольно сложно. Организация для этого создает и использует организационную структуру. Организационная структура в современной экономике рассматривают как иерархию власти или доступа к информации. Организационная структура влияет на поведение людей, на выполнение ими своих обязанностей, на то в какой мере они выбирают организационные типы социально значимого поведения. Кроме этого, структура организации оказывает влияние на отношения между группами и на степень, в которой разные функциональные направления и подразделения сотрудничают друг с другом для повышения показателей функционирования организации. В таблице 13представлены преимущества и недостатки разных типов организационных структур с точки зрения управления организационной деятельностью.

2. Руководство и лидерство

Руководители на всех уровнях организации, помогая сотрудникам, группам и организации в целом добиваться своих целей, оказывают на деятельность организации самое сильное влияние. Таким образом, руководство предполагает непосредственное воздействие на поведение индивидов и коллектива предприятия для получения необходимых результатов.

Главными целями руководителя являются направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях и сохранение целостности организации как системы. Основным инструментом руководства является власть. Власть является несущей конструкцией организации и реализуется с помощью влияния, которое руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.

Диапазон власти конкретного лица определяется возможностями в формальных и неформальных отношениях. Власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины.

Власть и руководство, выражающиеся в виде служебной иерархии и пронизывают всю систему управления любой организации.

Основные элементы процесса руководства – влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива. Влияние – это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие и поведение другого человека. Для его усиления необходимо продуманное распределение полномочий и ответственности.

Согласно общепринятой классификации власть может принимать следующие формы, представленные в табл. 14

55

Власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать сотрудников к работе, направленной на достижение целей организации. Этого можно добиться, исполь-

зуя следующие тактические приемы:

- убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов);

56