Организационное поведение Учебник

Внутренняя среда организации влияет на эффективность ее деятельности не меньше, а в определенные периоды жизненного цикла даже больше, чем внешняя среда.

Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успеха, ослабевают и, в конце концов, прекращают существование. Немногие из них действуют очень долго, ни одна не обходится без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний.

В соответствии с понятием жизненного цикла, существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Продолжительность цикла зависит от действий организации (неграмотных или грамотных) и определяется следующими факторами:

1)отраслевой принадлежностью бизнеса (чем динамичнее бизнес, тем короче каждый

этап);

2)напряженностью (интенсивностью) работ на каждом этапе (чем напряженнее работа, тем короче этапы);

3)сложностью работ (чем сложнее работы, тем длительнее этапы);

4)наличием материальных ресурсов (при отсутствии ресурсов этапы удлиняются);

5)наличием барьеров в общении и поступлении информации (если люди понимают друг друга, то этапы укорачиваются);

6)уровнем подготовки работающих в организации.

Рис. 7. Жизненный цикл организации

1. Этап предпринимательства (рождение). Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого интереса.

Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. Для этого этапа характерны целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, который требует быстрого исполнения и тщательного контроля. Управленческая система отсутствует. Те, кто в

11

этот период работают в организации, проявляют наивысший энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов (но не целей и методов) и взаимодействуют на творческой основе. Возможности доминируют над угрозами для существования.

2.Этап коллективизма (детство). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на выработку и принятие коллективных решений. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей (должностных обязанностей). Ресурсов недостаточно.

Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач приходится на первые годы деятельности организации. Характеризуется формализацией правил ее существования и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеянностью и неопытностью руководства. Основная цель – выживание. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, происходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по формированию спроса.

3.Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизирует-

ся, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принимающие решения, становятся ведущими компонентами ее структуры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Формируется ассортимент продукции. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и завоевание потребителя. Функции в организации все более специализируются. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления.

Окончательно складывается система управления организации. Стабилизируются финансовые потоки и производственная деятельность. Появляется необходимость в новых разработках товаров и услуг. Углубляется разделение труда, возникает многослойное (матричное) подчинение. Возможны конфликты в области распределения результатов, полученных на первых этапах. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Творческие работники часто покидают организацию. Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией. Падает степень рискованности решений, нет возможности быстрого перелива ресурсов из одной области в другую, организация из аморфной группы превращается в систему, так как появляются четко формализованные цели. Основное внимание уделяется эффективности, измеряемой отношением объема чистой прибыли к общим издержкам.

4.Этап выработки долговременной структуры (зрелость). Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип производства и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управления бюрократизируется. Возникают зачатки организационной культуры, создается имидж организации. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштабной. Идет накопление ресурсов.

Структура организации становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные формы организации труда. Происходит децентрализация процесса выработки решений. Наблюдается диверсификация рынков, деятельность резко усложняется. Окончательно формируются система стабильной материальной и нематериальной мотивации, организационная культура. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий и ответственности, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития персонала. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиться успеха любой ценой.

Структура и стабильность организации, координация и контроль деятельности должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация управления. С ускорением темпов роста показателей по сравнению с предыдущими этапами в организации нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует фактически сама по себе. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

5.Этап упадка. В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги

организации и ее доля рынка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка.

12

Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, в котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес-процесс не закончен.

Падают доходность и эффективность деятельности организации. Действия в ней становятся рассогласованными. Координация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, невосприятие новых идей. Если приняты определенные меры, то возможно обновление и возрождение организации. Это может сделать новая команда руководителей, которые уполномочены на осуществление реорганизации и плановой программы организационного развития.

На протяжении жизненного цикла власть (и влияние) в организации меняется от экспертной и харизматической через формальную к экспертной. Модель организационного поведения изменяется от развивающей через поддерживающую, авторитарную и патерналистскую (опекающую) модели опять к развивающей. На организацию поочередно оказывают более сильное влияние то внешняя (детство, юность, отчасти зрелость), то внутренняя среда (рождение, зрелость, упадок).

Лекция 3. Сущность организационного поведения

1.Сущность организационного поведения, основные функции организационного поведения

2.Система факторов, влияющих на организационное поведение

3.Основополагающие концепции и базисные теоретические подходы в организационном поведении

Сущность организационного поведения, основные функции организационного поведения

Организации, предоставляющие необходимые нам товары и услуги, являются сложными социотехническими системами. В то же время общественный прогресс в значительной степени определяется нашим пониманием таких систем и эффективностью управления ими. Тем не менее, товары и услуги, необходимые потребителю, их количество и качество – это продукт поведения и деятельности всех сотрудников организации: топ-менеджеров, высококвалифицированных специалистов отдела разработок и исследований, а также всех сотрудников, кто непосредственно производит или предоставляет товары или услуги потребителям.

Поведение человека в процессе труда в значительной степени непредсказуемо. Поведение коллег, руководителя и клиентов определяется заложенными в них потребностями, жизненного опыта и индивидуальных систем ценностей. Организационное поведение, вооружившись инструментарием в виде концепций и теорий, которые помогают людям понимать, анализировать и описывать то, что происходит в организациях, и объяснять, почему это происходит, направлено на повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника организации и, как следствие, деятельности организации в целом.

Процесс изменения организационного поведения не прост и требует от руководителя и коллектива длительных и постоянных усилий на протяжении как минимум 1,5-2 лет. Но эти усилия оправданы, поскольку с помощью организационного поведения можно инициировать изменения в таких сферах внутренней среды организации, как:

-человеческое поведение;

-межличностные отношения;

-функционально-деловые вертикальные и горизонтальные коммуникации;

-влияние и власть;

-поведение и мотивация;

-организационная культура и общая организационная философия.

Итак, организационное поведение – это наука о поведении индивидов и групп в организациях, формировании поведенческих моделей и инструментах управления указанными предметными областями.

Основные функции организационного поведения:

1)систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих при осуществлении трудовой деятельности;

2)объективное объяснение причин поступков индивидов и групп в определенных услови-

ях;

3)предсказание поведения работника в будущем;

13

4) овладение навыками управления поведением людей при выполнении работы и их совершенствование.

Система факторов, влияющих на организационное поведение

Многообразие факторов, влияющих на организационное поведение, в целом можно классифицировать по четырем направлениям: люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой данная организация функционирует.

Люди. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы. Одна из основных характеристик групп – их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди – сотрудники, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей.

Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. В частности, качественно иной характер приобретает рабочая сила. Традиционные источники достижения конкурентных преимуществ исчерпали себя. Организациям все труднее удерживать завоеванные на рынках позиции. Все чаще ключевым фактором успеха становятся не технологии, а сотрудники организации, поскольку они работают в быстроменяющихся условиях внешней среды. Безусловно, важно как сотрудник и человек проявляет себя сейчас, но не менее важным является и то, как он способен проявить себя в критической ситуации.

Термин кадры персонал человеческие ресурсы человеческий капитал отражают поля матрицы, оценивающей готовность людей в организации к изменениям, протекающим во внешней и внутренней среде современной организации. Матрица «Готовность людей в организации к изменениям» отображает естественное расслоение трудоспособного населения (рис.

8).

а) по горизонтали – «Готовность к изменениям» или психологический и профессиональный потенциал. Это та база; информационная, когнитивная и деятельностная, на основании которой человек принимает решение об изменении профессии, места работы, региона или образования. Психологический потенциал дает возможность переоценить старый багаж знаний, изменить его или отказаться от него. Взятый в совокупности потенциал «Готовность к изменениям» показывает уровень мобильности человека и профессионала;

б) по вертикали – «Желание измениться» или морально-нравственный потенциал (чувство долга человека, перед самим собой, делом, задачей коллективом, организацией и социумом, страной, наконец), который помогает человеку измениться добровольно, без ожиданий вознаграждения любого рода (бескорыстно, вкладывая силы в будущее организации и свое) и без страха перед демотиваторами любого рода.

Рис. 8. Уровень зрелости коллектива исходя из готовности к изменениям

1.Человеческий капитал (0-10% численности сотрудников в организации) – готовы и могут добровольно изменяться в соответствии с пониманием ими задач, выполняют любую работу (и рукописную, и творческую), готовы вкладывать усилия в будущее, мыслят системными коллективными категориями, максимально активны, наивысшая ответственность, используют желания как базу и инструмент для развития – своего и организации. Имеют потенциал развития в любой области деятельности, в настоящем имеют развитые навыки и способности. Выполняют любые задания.

2.Человеческие ресурсы (0-30% численности сотрудников в организации) – у этой группы есть добровольное желание изменяться, но их реальные (нынешние) возможности ограничены

всилу возраста, опыта, физического состояния и др. Могут вкладывать усилия до собственного предела, поэтому нуждаются в регенерации, если это возможно. Обладают повышенной ответственностью и мотивацией, но сниженной обучаемостью. Мыслят категориями дела, коллектива и организации, обладают корпоративным патриотизмом. Полученные знания адаптируют медленнее первой группы, что снижает эффективность использования нового в работе. Кругозор широкий, выполняют любую посильную работу.

14

3.Персонал (до 70% численности сотрудников в организации) – несут частичную ответственность за результаты труда, несмотря на статус, профессионализм, ответственность и системные последствия. Мотивация в основном материальная. Управляются индивидуалистическими целями, слабо пригодны к командному труду, слабо пригодны к работе в условиях децентрализованной структуры и декомпозиции задач, не желают вкладывать усилия в будущее; мыслят конкретными индивидуализированными категориями. Обучение воспринимают частично, в личных целях, превращая организацию в инкубатор (по различным причинам). Неадаптивны в условиях перемен и кризисов. Обладают кругозором, ограниченным рамками индивидуальных целей и задач конкретной личности. Выполняют рутинную работу с отдельными элементами творчества.

4.Кадры (до 100% людей в организации, особенно на предприятиях в состоянии системного кризиса) – неадаптивны, ответственность понижена, преданны системе, могут выполнять только рутинную работу; абсолютно управляемы, но неспособны к осмысленным действиям; склонны к колебаниям и панике; нуждаются в полном переобучении с трансформацией модели мышления от ретроспективной (советской) к стратегической, мотивация практически отсутствует; людьми управляют мотиваторы.

Организационная структура. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей организации. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некоей структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества – согласования, принятия и реализации решений.

Технология. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения, в частности по уровню квалификации сотрудников, т.е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет

–все эти факторы оказывают все возрастающее давление на организационное поведение, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

Окружающая среда. Организация функционирует в «рамках» внутренней и внешней среды. Каждая организация существует не сама по себе, а является частью большей системы, содержащей множество элементов, которые влияют друга на друга самым непредсказуемым образом, обусловливая высокую изменчивость среды. Ни одна из организаций не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

Основополагающие концепции и базисные теоретические подходы в организационном поведении

Основополагающие концепции. Несмотря на многообразие и гибкость вариантов человеческого поведения, на их кажущуюся непредсказуемость, возможна разработка определенных концепций поведения людей. Организационное поведение опирается на следующие базисные концепции о природе человека и организации:

Человеческая природа

Индивидуальные особенности. Одинаковых людей не существует, это многообразие необходимо признать и рассматривать как ценный организационный актив.

Идея индивидуальных особенностей сформировалась в психологии. Со дня своего рождения каждый человек уникален, а благодаря приобретаемому индивидуальному опыту люди

15

еще в большей степени отличаются друг от друга. Наличием индивидуальных особенностей предопределяется то, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называют законом индивидуальных особенностей.

Восприятие. Каждый индивидуально воспринимает происходящие события. Отношение к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий.

Составляющие фильтра индивидуального восприятия:

-уникальные личностные характеристики,

-потребности,

-опыт, различное физическое состояние,

-социальная среда,

-воспитание, культура, религия.

Независимо от конкретных причин действия индивидов определяются восприятием действительности. Мир оценивается каждым исходя из собственных убеждений, ценностей и ожиданий. Идет процесс селективного восприятия, когда внимание человека привлекают, прежде всего, те особенности рабочей среды, которые сообразны его восприятию или усиливают его индивидуальные ожидания. Отрицательные стороны селективного восприятия:

-неправильное толкование отдельных моментов трудового процесса;

-настойчивое желание получить новые подтверждающие факты и впечатления (вплоть до их измышления);

-невозможность обучения, так как информация воспринимается избирательно, неси-

стемно;

-непонимание других людей, чье восприятие отличается от собственного. Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, учи-

тывать их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику. Целостность личности. Реализация организационного поведения предполагает, что

руководство организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, а в развитых личностях. Различные человеческие черты могут изучаться по отдельности, но исследование человека предполагает комплексный анализ элементов единой системы, т.е. человека как целостной личности. Профессиональное мастерство не существует без опыта и знаний, личная жизнь человека не может быть полностью отделена от труда, моральные факторы – от физических. Каждый из нас – целостная система, которая требует комплексного развития и бережного отношения.

Необходимо помнить о влиянии работы на личность в целом, о том, что ее развитие благоприятно сказывается не только на трудовой деятельности.

Мотивированное поведение. Один из постулатов психологии гласит, что поведение человека формируется под воздействием определенных факторов (мотиваторов), которые могут быть связаны с его потребностями и/или последствиями его поступков. Мотивация определяется только самим человеком, воздействовать на нее извне можно лишь в корректирующем режиме (негативном или позитивном).

Основной простейший способ мотивации – убедить сотрудников в том, что определенные их действия повысят степень удовлетворения потребностей или снизят ее в случаях, когда осуществляются неправильные с точки зрения организации действия («кнут и пряник»). Мотивация сотрудников – атрибут любой организации. В нем заключена движущая сила, инициирующая трудовой процесс вообще и обеспечивающая эффективную деятельность на каждом рабочем месте.

По сути мотивация – это психологический механизм, позволяющий обойтись без ресурсозатратных технологий контроля над результатами труда и работниками. Он присущ любому человеку, и, следовательно, по отношению к каждому могут быть применены методы психологического управления. В то же время она гарантирует высокое качество выполнения работ и (при психологически грамотном подходе руководителя) творческое и ответственное отношение к труду.

Мотивация имеет сложную природу и множество составляющих. Однако они поддаются диагностике современными методами социологии и психологии, что дает возможность рассмотреть различные аспекты мотивационного процесса и выбрать наиболее подходящий его вариант для каждого работника.

Стремление к соучастию. Человек проводит на работе значительную часть жизни. Каждый хочет при этом чувствовать себя в организации комфортно и в материальном, и в духовном отношении, что зависит от окружающих. Поэтому человек постепенно осознает, что он является частью единого целого, некой общности (группы), которая поддерживает и стимули-

16

рует его трудовую деятельность. Возникает желание участвовать в жизни организации, быть полезным, оправдать доверие других людей, стать значимым. Такая атмосфера обеспечивает максимально благоприятные возможности для развития личности, коллектива, а следовательно, и организации.

Ценность личности складывается на основе осознания организацией ценности каждого работника как личности, а не только как трудового ресурса. Интересно, что она складывается также из осознания собственной ценности самим работником. Это действительно важно, так как люди часто имеют заниженную самооценку, что мешает им достичь успеха в организации. Поэтому в корпоративной культуре должны быть заложены уважение и бережное отношение друг к другу, возможности для развития и творчества, взаимопонимание и умение прийти на помощь. Представление о том, что человек – один из инструментов экономики, давно утратило популярность.

Природа организаций Социальные системы. В социологии принято считать, что организации являются соци-

альными системами, деятельность которых регулируется законами общества и психологии. Социальные роли и статус – такие же атрибуты человеческой личности, как и психологические потребности. Поведение людей формируется под влиянием их индивидуальных желаний и устремлений групп, членами которых они являются. Фактически в организации бок о бок существуют две социальные системы: одна из них формальная (официальная), а другая неформальная.

Общность интересов. Организации нуждаются в людях, а те, в свою очередь, – в организациях. Каждая из них имеет определенные социальные цели, сформированные на основе общности интересов их членов. Общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями наемных работников и работодателей.

Этические принципы. Каждый человек имеет собственную систему ценностей, в том числе этических, затрагивающих неузаконенные нормы существования в обществе. Если организация будет игнорировать этику, то люди отнесутся к ней как к беспринципной системе. Отсутствие этики может вызвать следующие изменения в организации:

-переход к модели вседозволенности (хищения, местничество, нездоровая конкуренция, подсиживание, списывание личных расходов на счет организации и пр.);

-пренебрежительное отношение сотрудников к организации, друг к другу, а затем и к

клиенту;

-резкое снижение качества работы, имитационная деятельность и сомнительные результаты («халтура»);

-отторжение организации сообществом во внешней среде, разрушение инфраструктуры бизнеса, партнерских связей.

С точки зрения юриспруденции и этики поведение фирмы и личности в бизнесе может быть охарактеризовано с помощью следующей матрицы:

Самые глубокие конфликты связаны с различиями между ценностями разных людей или групп и между предлагаемыми ими методами достижения одной и той же цели.

17

Этические проблемы в бизнесе имеют отношение к несоответствию или по меньшей мере возможному несоответствию между экономическими показателями фирмы (измеряемыми доходами, издержками и прибылью) и показателями социальной ответственности (обязательствами бизнесмена как руководителя по отношению к коллективу и обществу). Нарушения этики в разной степени присущи почти всем работникам в коллективе. Поэтому определение уровня необходимой этичности действий фирмы и ее коллектива целесообразно начинать с рассмотрения ценностей, определяющих этические нормы человека. Они всегда ранжированы по значимости, качеству или признанию чего-либо благом или злом. Подобно другим индивидуальным характеристикам, ценности приобретаются посредством обучения и могут развиваться и видоизменяться в течение всей жизни.

Все большее число фирм осознают необходимость следовать нормам этики и разрабатывают различные программы, способствующие обеспечению высоких моральных стандартов как для менеджеров, так и для работников. Компании принимают этические кодексы, проводят обучение этике отношений, поощряют сотрудников за этичное поведение и устанавливают внутренние процедуры, призванные контролировать соблюдение моральных принципов.

Положительный материальный эффект от внедрения этических принципов бизнеса очевиден. Они обусловливают гармоничное достижение целей людей, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах (как ценность и этический принцип) способствуют повышению степени удовлетворения людей характером труда, поскольку они получают возможность обучения и совершенствования, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. Возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты. Но наибольшую выгоду получает общество, пользующееся высококачественными товарами и услугами.

Иерархия. Поскольку в мире нет ни одной органической или механистической системы, которая состояла бы из элементов только одного уровня (полное равноправие и равная ответственность членов сообщества за получаемый результат), принцип иерархии является всеобщим. Поэтому организация не может не иметь внутренней несущей структуры – системы власти, с помощью которой она и управляется. Отсутствие или деструкция власти (либерализм, анархия) гораздо разрушительнее, чем чрезмерно усиленная власть, так как с появлением либерализма в компании исчезает возможность координировать и сочетать интересы личности, группы и организации в целом.

Стремление к конкурированию с другими организациями во внешней среде – это естественное следствие существования рынка и необходимости поддержания границ организации как системы. Кроме того, реализуя этот подход, организация обеспечивает внутреннюю общность своих работников, их единство и защищенность (экономическую и особенно психологическую).

Таким образом, природа человека и природа организации во многом противоречат друг другу, их сосуществование в рамках единой системы бизнеса всегда чревато конфликтами. Это предопределяет потребность в механизмах их адаптации друг к другу, основным из которых и является организационное поведение.

Базисные теоретические подходы в организационном поведении

В организационном поведении, как и в других науках, с течением времени и развитием научной мысли сложилось несколько подходов к предмету изучения (см. табл. 2).

Таблица 2

Основные теоретические подходы, на которых основывается организационное поведение

Подход, ориентированный на человеческий капитал, предполагает:

-анализ личностного потенциала роста и развития людей;

-достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и ответственности, поскольку человек – основной ресурс организации и общества;

18

-обеспечение со стороны руководства возможностей для совершенствования знаний и навыков работников, повышения их ответственности за общий результат, создания атмосферы, благоприятствующей увеличению индивидуального вклада в достижение целей организации;

-предоставление людям возможностей для самореализации непосредственно в организации;

-переключение внимания руководителя или управляющего с контроля над работниками (тип «X») на активную поддержку их роста и показателей работы (тип «Z»);

-повышение (благодаря вышеназванным мерам) производительности труда и качества получаемого результата, а также роста степени удовлетворения трудом.

По существу, ориентация на человеческий капитал означает, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами личности при выполнении рабочих заданий достигают самых высоких результатов. Как утверждает старинная пословица: «Дайте человеку рыбу, и вы обеспечите его пищей на один день. Научите человека ловить рыбу, и вы обеспечите ему пропитание на всю жизнь».

Ситуационный подход утверждает, что достижение высокой эффективности в различных ситуациях требует специфических образцов поведения.

Отличительные черты подхода:

-тщательный анализ ситуации позволяет выделить ее значимые факторы и определить наиболее эффективные при данных обстоятельствах методы организационного поведения;

-выводы анализа (а не концепция) становятся основой принимаемых решений;

-руководство отказывается от универсальных предположений относительно поведения сотрудников;

-использование знаний и инструментария расширенного круга научных дисциплин, системность и ориентация на исследования;

-апробация и практическое применение всех имеющихся знаний о поведении людей в организациях;

-необходимость накопления статистических данных о разрешении ситуаций, так как они редко повторяются (объемная исходная информационная база порождает множество типов разрешения ситуаций), что требует значительного времени для освоения инструментария дисциплины. Можно сказать, что обучение длится постоянно;

-подход требует развития определенных навыков.

Подход, ориентированный на результат. Каждая организация стремится к достижению определенных (заданных) результатов.

Этот постулат может быть положен и в основу организационного поведения. Результатом должно быть не просто поглощение (освоение) работниками капиталов организации (труд, измеряемый временными показателями), а определенный эффект от их действий, видимый и измеримый количественно и / или качественно. Результат (эффект) может быть экономическим, поведенческим, социальным и другим, но он должен быть обязательно. Примерами поведенческих и психологических результатов деятельности организации можно считать повышение удовлетворенности сотрудников результатами труда до определенного уровня (измеряется экспертными оценками), их личностное развитие (до определенной категории), снижение количества конфликтов, уменьшение случаев заболеваний от перегрузки и др.

Результаты могут быть количественные и качественные. Количественные показатели, являющиеся отражением затраченных усилий и ресурсов, создают материальную (овеществленную) базу для дальнейшего развития организации. Качественные результаты формируют и регенерируют потенциал организации, ее будущие конкурентные преимущества.

Системный подход к организации требует рассматривать ее как комплекс взаимодействующих элементов. Принимая решения, необходимо оценивать их долгосрочные последствия для всех элементов организации и системы в целом.

Таким образом, системный поход предполагает целостный взгляд на субъект управления. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения «личность – организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.

Отличительные особенности подхода:

-стремление к учету максимального числа факторов, влияющих на поведение людей;

-наличие синергетического эффекта;

-анализ проблем в рамках целостной, определяющей поведение людей ситуации, а не изолированного события или проблемы;

-применение системного подхода к каждому человеку в любой организации;

-возложение ответственности за результаты применения данного подхода в первую очередь на руководителей, поскольку именно они принимают основные решения, затрагивающие проблемы людей;

19

-поведенческие воздействия на организацию могут иметь как положительные, так и отрицательные долгосрочные последствия. Они намного сильнее влияния количественных изменений, трудно поддаются коррекции и требуют достаточно большого времени на изменения, так как человеческая психика консервативна;

-создание такой организационной культуры, в которой находят применение и развиваются способности мотивированных сотрудников, функционируют эффективные команды, организации достигают своих целей, общество получает значимые материальные и духовные результаты.

Лекция 4. Система организационного поведения. Типология моделей организационного поведения.

1.Система организационного поведения.

2.Типология моделей организационного поведения.

3.Эволюция моделей организационного поведения.

Система организационного поведения

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения (рис. 8). Системы организационного поведения существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные, регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Основная задача систем организационного поведения состоит в выявлении важнейших человеческих и организационных факторов, которые оказывают влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя основными критериями:

-показателями деятельности организации (например, количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов);

-степенью удовлетворенности работников (низкие показатели уровня прогулов, опозданий или текучести кадров);

-индивидуального роста и развития (приобретение новых знаний и повышение квалификации).

Философия, ценности, миссия (задачи, цели менеджмента)

Неформальная

организация

Руководство, коммуникации, динамика групп

Качество трудовой жизни

Мотивация

Результаты:

-показатели деятельности организации;

-удовлетворенность работников;

-личностный рост и развитие

Рис. 8. Система организационного поведения

Фундамент системы организационного поведения предприятия образуют основные ценности и намерения тех людей в организации, которые принимают основополагающие решения относительно ее существования и развития, а также руководителей, управляющих им в данное

20