Мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Мной были выявлены следующие недостатки организационной структуры.

Это прежде всего плохое моральное состояние и слабая мотивация. Это явилось

следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются

объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того что нет

стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют

слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы

следовало выполнять другим;

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять

делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что

некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой

организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу с клиентами не

участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая

советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов;

Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам банка.

Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не

посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной

почты.

Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для

это необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист

приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня.

Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком

много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы

и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата,

выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров,

объединение их в сеть и подключение к единой базе данных.

Банк слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств,

причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями

факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.

Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для

обеспечения успешного функционирования банка в современных условиях.

Для формирования такого коллектива необходимо придерживаться следующих

принципов. Во-первых, на работу в банк не обязательно брать людей, имеющих

специальную подготовку - банки нуждаются не просто в специалистах, а в

действительно образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен

вывести организацию на более высокий уровень. Во-вторых, при приеме на работу

следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности

претендента. Причем немаловажным условием является наличие конкурса. В-

третьих, банк постоянно должен заботиться о стажировке и профессиональном

росте кадров.

С позиции стратегии одним из центральных вопросов является вопрос о мотивации

к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе.

Главным здесь является обеспечение высокой заработной платы персоналу.

Однако, повышение оплаты должно сопровождаться более высокой отдачей, ибо

ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся

труд.

Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация банка на клиента.

что для этого нужно? Максимум простоты, максимум внимания, удобств,

доступность информации, партнерские отношения между банком и клиентом. Полная

добровольность во взаимоотношениях.

Важнейшее значение имеет стратегия затрат, ориентация на экономию затрат

труда и снижение стоимости банковских услуг.

Гл. 1 Взаимодействие людей в организации.

Организационная структура

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

o     решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

o     все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

o     на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

o     линейная (представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях);

o     функциональная (система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко);

o     смешанная (наиболее распространенная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям).