СМ 3 курс оконч. темы 4 + тема 5

Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену

4.5 Модель пяти сил конкуренции Данная модель позволяет ответить на следующий вопрос: «Какие конкурентные силы

действуют в отрасли и как они влияют на организацию?» Автор модели - профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса продемонстрировал, что состояние конкуренции в любой отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил. Они представлены на рисунке.

Рисунок. Модель пяти сил конкуренции Портера

В данной модели выделяются следующие силы конкуренции:

1.Внутриотраслевое соперничество между организациями, занимающимися аналогичной деятельностью.

2.Возможность появления в отрасли новых конкурентов.

3.Конкуренция со стороны товаров-заменителей, производимых в других отраслях.

4.Конкурентное воздействие со стороны поставщиков (способность поставщиков диктовать свои условия).

5.Конкурентное воздействие со стороны покупателей (способность покупателей диктовать свои условия).

1. Внутриотраслевое соперничество между организациями, занимающимися аналогичной деятельностью. Это наиболее характерная форма конкуренции: соперничество между организациями, производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке.

Интенсивность конкуренции в рамках действия этой силы зависит от следующих

факторов:

∙количество фирм действующих в отрасли;

∙тенденции изменения спроса на продукцию отрасли;

∙интенсивность конкуренции растет, когда в отрасли ценовая конкуренция преобладает над неценовой конкуренцией;

∙интенсивность конкуренции увеличивается, если фирмы, действующие в отрасли, применяют разнообразные стратегии и становятся непредсказуемыми друг для друга.

2. Возможность появления в отрасли новых конкурентов. Если в отрасль легко проникнуть, а уровень прибыли высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Действие данной силы определяется наличием или отсутствием входных барьеров в отрасль.

Основными входными барьерами в отрасли могут являться:

∙экономия на масштабах производства;

∙наличие у компаний, уже действующих в отрасли, определенного опыта, позволяющего значительно сокращать себестоимость;

∙наличие в отрасли хорошо известных торговых марок, имеющих приверженных покупателей;

∙высокие начальные инвестиции;

∙доступ к каналам сбыта;

∙политика государства, проявляющаяся в системе лицензирования отдельных видов деятельности.

Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на позиции фирм-потребителей, регулируя цены, качество и сроки поставки сырья, комплектующих и т.п.

1

Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену

Поставщики имеют преимущество (способны диктовать свои условия) в следующих ситуациях:

∙продукция поставщика занимает важное место в производстве конечной продукции;

∙на рынке присутствует немного крупных поставщиков и уровень конкуренции между ними невысок;

∙продукция поставщика уникальна, дифференцирована, и ей трудно найти замену;

∙покупатели не рассматриваются поставщиком как важные клиенты.

5. Конкурентное воздействие со стороны покупателей. Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж.

Покупатели (оптовые) имеют преимущество (способны диктовать свои условия) в следующих ситуациях:

∙на рынке присутствует немного покупателей, и они приобретают товар в большом

количестве;

∙на рынке присутствует много мелких продавцов;

∙продукция не является важным приобретением для покупателей.

Стратегический смысл модели пяти сил конкуренции. Стратегия организации тем эффективней, чем в большей степени она обеспечивает защиту от этих пяти сил конкуренции и способствует созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

4.6 Анализ конкурентного окружения с позиции покупателей и с использованием карты стратегических групп

Основными задачами стратегического анализа конкурентов являются:

1.Выявление существующих и потенциальных конкурентов.

2.Выявление сильных и слабых сторон конкурентов.

3.Прогноз будущих стратегических решений конкурентов.

4.Предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия данной организации.

5.Определение влияния конкурентов на преимущества данной организации.

Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:

∙ определение конкурентов как стратегических групп; ∙ определение конкурентов с позиции покупателей.

Карта стратегических групп позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов

анализируемой организации и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции».

Стратегическая группа – это совокупность соперничающих организаций с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу, могут иметь сходство друг с другом по

следующим основным признакам:

∙похожесть выпускаемой продукции;

∙одинаковое местоположение;

∙деятельность в одном ценовом диапазоне;

∙использование одних и тех же каналов сбыта;

∙использование одинаковых технологий;

∙предоставление похожих сервисных услуг и т.п.

Алгоритм составления карты стратегических групп.

1.Установить наиболее важные характеристики (параметры), которые отличают фирмы одной отрасли между собой.

2.Нанесение существующих в отрасли фирм на карту с двумя параметрами, отложенными

по осям.

3.Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство карты, в одну стратегическую группу.

2

Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену

4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к характеристикам карты стратегических групп.

1.Параметры, откладываемые по осям карты не должны быть сильно коррелированны, т.е. они не должны, по сути, отражать одно и то же.

2.Параметры обязательно должны подчеркивать различия между фирмами отрасли.

3.Параметры не должны быть ни количественными, ни непрерывными. Они могут быть дискретными или определяться как строго очерченные классы или группы.

4.Если имеется более двух важных параметров, можно построить несколько карт стратегических групп.

Пример. Карта стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.

Выводы по карте стратегических групп.

1.Наиболее очевидные конкуренты находятся в одной стратегической группе.

2.Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

Определение конкурентов с позиции покупателей. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей можно использовать следующие способы:

∙опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки;

∙выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями их использования или способами применения.

Для составления списка таких ситуаций и способов следует опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации пользования они должны будут назвать все подходящие товары, и, наоборот, для каждого товара - все подходящие ситуации. Так будет получен полный перечень товаров и ситуаций. Затем, вторая группа респондентов оценивает, насколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.

Выявление потенциальных конкурентов. Потенциальными конкурентами являются фирмы, которые способны предпринять следующие шаги:

∙расширить свой рынок (потенциальные конкуренты из других географических

регионов);

∙расширить свой ассортимент (потенциальные конкуренты из других отраслей);

∙осуществить интеграцию «назад»;

∙осуществить интеграция «вперед»;

∙приобрести небольших своих конкурентов.

При анализе конкурентов необходимо ответить на вопрос: «Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?». Возможные действия конкурентов.

1.Определение текущей стратегии конкурента:

∙масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, мировая конкуренция);

∙стратегические намерения конкурентов (быть лидером, вытеснить лидера с его позиции, быть в первой пятерке, переместиться на 1-2 ступени вверх, опередить определенного конкурента, удержать позиции, выжить);

∙цели конкурента в отношении доли рынка (приобретение фирм и внутренний рост, удержание доли рынка, сокращение доли рынка)

∙конкурентная позиция (позиция становится сильнее, позиция хорошо защищена, компания занимает среднюю позицию, стремится усилить свою позицию, теряет позицию);

∙тип стратегии конкурента (наступательная, оборонительная, комбинированная или следование за лидером);

∙основное конкурентное преимущество (лидерство в издержках, дифференциация или концентрация).

2. Выявление фирм, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем.

3

Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену

3. Прогноз конкретных последующих шагов конкурентов. Это наиболее сложная, но и наиболее полезная часть анализа. Агрессивные конкуренты обычно предпринимают новые стратегические шаги. Конкуренты, удовлетворенные своим текущим положением обычно сохраняют текущую стратегию. Фирмы-неудачники вынуждены предпринимать новые наступательные или оборонительные шаги. Должна быть хорошо поставлена разведывательная деятельность по сбору информации о конкурентах.

4.7 Анализ потребителей Важным элементом внешнего стратегического анализа является анализ потребителей.

Основными элементами анализа потребителей являются:

∙выявление сегментов рынка;

∙анализ мотивации покупателей;

∙поиск неудовлетворенных потребностей.

1.Сегментирование. С точки зрения стратегического менеджмента, сегментирование

означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие стратегии. Сегментирование дополняется программой поиска конкурентоспособных продуктов для каждого из выявленных сегментов покупателей.

Критерии сегментирования индивидуальных потребителей.

1.Географические критерии.

2.Демографические критерии.

3.Психографические критерии.

∙суперноваторы;

∙новаторы;

∙консерваторы;

∙суперконсерваторы. 4. Поведенческие критерии:

∙искомые выгоды;

∙интенсивность потребления;

∙статус покупателя (не покупает, бывший покупатель, потенциальный покупатель, новый покупатель, редкий покупатель, постоянный покупатель);

∙повод для совершения покупки;

∙степень приверженности к марке.

2.Мотивы покупателей. Анализ мотивации потребителей состоит из четырех этапов.

1)Определение мотивов выбранного сегмента (на основе суждений самих менеджеров, а

также индивидуальных и групповых опросов потребителей).

2)Группировка и структурирование выявленных мотивов. Мотивы могут исчисляться сотнями, следовательно, необходимо их разделить на группы и подгруппы.

3)Оценка важности мотивов. В качестве экспертов могут выступать как менеджеры, так

ипокупатели, которым задаются наводящие вопросы.

4)Выявление мотивов, которые могут повлиять на стратегию бизнеса. Здесь необходимо учесть стратегии конкурентов и внутренний потенциал самой организации.

Для выявления мотивов покупателей могут использоваться фокус - группы, глубокие интервью, рассмотрение конкретных покупательских ситуаций, опросы покупателей дома и в магазинах.

3.Неудовлетворенные потребности. Это покупательские нужды, которые не удовлетворяются текущим товарным предложением. Неудовлетворенные потребности являются возможностью для увеличения доли рынка, выхода на новые рынки и т.п.

Основным источником информации о неудовлетворенных потребностях являются сами покупатели:

∙исследование рынка с помощью индивидуальных или групповых интервью;

∙правильное обращение с жалобами клиентов;

4

Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену

∙ структурный подход – составление списка возникающих в процессе приобретения и использования товара потенциальных проблем (значимость проблемы, частота ее возникновения, возможное решение).

4.8 Понятие и этапы сценарного анализа

В стратегическом менеджменте используется сценарный анализ. Его полезно применять в

условиях недостатка информации или высокой неопределенности развития событий. При этом исходят из того, что любые события могут развиваться по оптимистичному, пессимистичному или реалистичному варианту.

Схематически сценарный анализ можно представить в виде «воронки с расширяющимся раструбом». В коротком периоде существует достаточно высокая определенность, поэтому все три варианта, практически, не отличаются друг от друга. Чем на большее время составляется сценарий, тем существеннее возрастает неопределенность, и сильнее отличаются друг от друга оптимистичный и пессимистичный варианты сценария.

Рисунок. Схема сценарного анализа

Сценарный анализ – способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество важных и влияющих друг на друга тенденций и событий. Агрегирование этой массы данных в нескольких обобщенных сценариях облегчает осуществление анализа.

Анализ сценариев состоит из четырех элементов.

1.Идентификация сценариев. На основе результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды определяются возможные направления развития организации на заданный сценарный период и анализируются ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев. Фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из определенных направлений. Фиксируются и анализируются ключевые факторы из дальней внешней среды организации. В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределенность. Для каждой неопределенности предполагается составление оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного сценария.

2.Разработка стратегий соответствующих сценариям. Проведенная на первом этапе идентификация сценариев позволяет связать их, как с текущими стратегиями, так и с новыми стратегиями. Разрабатываются стратегические альтернативы по каждому сценарию.

3.Оценка вероятности сценариев. Данная оценка преимущественно осуществляется на основе суждения экспертов, но для более глубокого понимания рекомендуется вскрыть и проанализировать важнейшие факторы каждого сценария. Для этого разрабатываются характерные индикаторы по каждому сценарию, которые на ранней стадии реализации стратегии позволят определить, ближе к какому сценарию стали развиваться реальные события.

4.Анализ потерь при отклонении от сценария. Необходима обязательная оценка рисков,

связанных с вероятностью наступления тех или иных сценариев. На данном этапе сравниваются возможные результаты каждой стратегии в условиях того или иного сценария (например, что произойдет, если фирма будет осуществлять стратегию для оптимистичного сценария, а ситуация начнет развиваться по пессимистичному сценарию).

Тема 5. Стратегический анализ внутренней среды

5.1Методы внутреннего управленческого анализа

5.2Стратегические ресурсы организации и SNW – анализ внутренней среды

5.3Направления анализа внутренней среды организации

5.4Маркетинговый анализ деятельности организации

5.5Финансовый анализ деятельности организации

5.6Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры

5.7Понятие и виды бенчмаркинга

5

Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену

5.1 Методы внутреннего управленческого анализа Выделяют следующие методы управленческого анализа:

∙ситуационный анализ (комплексное изучение параметров управляемого объекта, ситуации во внешней среде по состоянию на конкретный период времени для принятия управленческих решений);

∙портфельный анализ;

∙кабинетные исследования: работа с бухгалтерской документацией, статистической и другой внутрифирменной информацией;

∙наблюдения и опросы работников организации (диагностические интервью);

∙«мозговой штурм» и другие методы коллективной работы;

∙экспертные оценки;

∙математические методы - анализ трендов, расчет средних показателей, расчет специальных показателей и т.д.

Значимым результатом внутреннего управленческого обследования является выявление проблем.

Проблема - это:

∙несоответствие состояния управляемого объекта поставленным целям;

∙противоречие в организации, требующее соответствующего управленческого решения.

Проблемы нельзя подменять их следствием. Поэтому, для управленческого анализа

привлекаются консультанты, что позволяет обеспечить:

∙новизну информации о состоянии организации;

∙определение основной проблемы, решение которой снимет другие проблемы или снизит

их остроту.

Имеется три типа проблем, с которыми сталкиваются организации.

1. Сущностные проблемы организаций. Это проблемы, которые нельзя решить, но можно снижать их остроту в конкретных ситуациях и избегать обострения.

К таким проблемам относятся:

∙противоречие между стабильностью и развитием организации (успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности, а изменение внешней среды требует перемен);

∙проблема департаментализации (организация построена иерархично, ее общая цель делится на подцели, отдельные подразделения склонны преувеличивать значение своей подцели и трактовать ее по-своему, накладывая личный и групповой интерес).

2.Социокультурные проблемы. Эти проблемы имеют место в организациях не всегда. Их наличие зависит от существующего в организации типа деловой и организационной культуры. Социоультурные проблемы могут быть решены путем обучения персонала, развития организационной культуры, но это требует времени.

3.Ситуационные проблемы. Они возникают из-за ошибок конкретных менеджеров или из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны. Они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом.

Грамотное определение проблем облегчает принятие стратегических управленческих решений.

5.2 Стратегические ресурсы организации и SNW – анализ внутренней среды

Несмотря на специфику деятельности различных организаций, можно выделить типовые блоки управленческого обследования внутренней среды:

∙цели деятельности организации;

∙портфель заказов и наличие новых продуктов;

∙ресурсный потенциал организации;

∙анализ издержек (себестоимости);

∙доступность финансовых ресурсов и возможные источники финансовых средств;

6

Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену

∙ система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции.

Специфические особенности внутреннего управления анализа.

1.Оценка эффективности текущей деятельности организации с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Для оценки эффективности используются различные показатели: прибыль, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.п. Данная оценка представляет собой сложную проблему, т.к. необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее повышать конкурентоспособность товаров или снижать издержки.

2.Определение области стратегических возможностей (прошлая и текущая стратегия).

Здесь предполагается анализ истории развития, стратегических проблем организации, организационных возможностей, финансовых возможностей, гибкости управления, сильных и слабых сторон.

Ценным результатом внутреннего анализа является выявление реально имеющихся у организации конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества организации - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкуренции.

Конкурентное преимуществоэто то, что видно потребителям и за что они готовы платить деньги.

Осязаемые ресурсы или материальные активы – это физические и финансовые активы,

которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, денежные средства и т.п.).

Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы – это качественные характеристики организации. К ним относятся:

∙неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, управленческая «команда»;

∙неосязаемые активы, не связанные с людьми – торговая марка, имидж организации и т.п.

Стратегический потенциал организации - это совокупность имеющихся ресурсов и

способностей для разработки и реализации стратегии. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.

Метод SNW-анализа.

SW — анализ (из SWOT – метода) рекомендуется дополнять SNW-анализом. S - сильные стороны;

W - слабые стороны;

N - нейтральные стороны.

При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной стороны организации, т.е. данные элементы внутренней среды должны быть развиты так же, как у конкурентов, не хуже, и не лучше.

В результате:

∙при SNW - анализе все достоинства SW - анализа сохраняются;

∙при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице.

Таблица. Стратегический SNW - анализ внутренней среды

Данная форма может видоизменяться в зависимости от специфики деятельности той или иной организации.

5.3 Направления анализа внутренней среды организации

При анализе внутренней среды необходимо определить обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Для этого проводится

управленческое обследование (управленческий анализ, управленческая диагностика).

7

Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену

Управленческое обследование отражает функциональный подход к анализу внутренней среды

организации.

Управленческое обследование – это процесс систематической диагностики сильных и слабых сторон организации в пяти функциональных зонах:

∙маркетинг;

∙финансы;

∙технология;

∙персонал;

∙менеджмент.

При анализе внутренней среды организации полезно получить ответы на следующие вопросы.

1.Насколько эффективна действующая стратегия организации?

2.Конкурентоспособны ли цены и издержки организации?

3.С какими стратегическими проблемами сталкивается организация?

Показатели эффективности действующей стратегии организации. Стратегию можно оценить с количественной и качественной точек зрения.

Количественные показатели эффективности стратегии:

∙доля рынка, занимаемая организацией и тенденция изменения доли рынка;

∙тенденции изменения прибыли организации в сравнении с прибылью конкурентов;

∙тенденции изменения объема продаж в сравнении с тенденцией изменения емкости рынка в целом;

Качественные показатели эффективности стратегии:

∙полнота стратегии;

∙внутренняя согласованность стратегии;

∙логическая обоснованность стратегии;

∙соответствие стратегии сложившейся ситуации;

∙репутация организации в глазах потребителей;

∙является ли организация рыночным лидером в целом или лидером в отдельных аспектах деятельности.

Неустойчивое положение – признак слабой стратегии, плохой ее реализации или того и другого вместе.

Конкурентоспособность цен и издержек организации. У организаций, действующих в одной отрасли, издержки могут существенно отличаться. Эти различия могут быть вызваны:

∙различием в ценах сырья, комплектующих, энергии и других товаров, купленных у поставщиков;

∙различием в используемых технологиях и в возрасте оборудования;

∙различием в производственных издержках, в уровне оплаты труда, в уровне налогообложения, в уровне административно - управленческих расходов;

∙различием в затратах на маркетинг;

∙различием в издержках на транспортировку товара и сбытовую сеть.

Чем больше издержки организации превышают соответствующие издержки конкурентов, тем уязвимей становится ее позиция на рынке.

Стратегический анализ издержек осуществляется с помощью «цепочки ценностей». «Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости в организации и включает в себя различные виды деятельности, увеличивающие стоимость производимой продукции. Деятельность по созданию стоимости представляет собой отдельные физические и технологические процессы, осуществляемые организацией. Добавленная стоимость товара - это разница между стоимостью конечного продукта и стоимостью исходного сырья. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Таблица. «Цепочка ценностей»

8

Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену

Процессы, составляющие «цепочку ценностей», делятся на основные и вспомогательные

процессы.

К основной деятельности относятся:

∙материально-техническое обеспечение;

∙производственный процесс;

∙товародвижение;

∙маркетинг;

∙обслуживание (сервис проданной продукции).

К вспомогательной деятельности относятся;

∙общее управление организацией (виды деятельности, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и т.п.);

∙технологическое развитие (развитие исследований и разработок, компьютерные разработки и т.п.);

∙управление человеческими ресурсами (наем персонала, обучение, продвижение по службе, поощрение и вознаграждение).

Существуют три главных звена в «цепочке ценностей», где могут наблюдаться различия в издержках между конкурентами:

∙поставщики;

∙деятельность внутри организации;

∙оптовые и розничные торговцы.

Если причина высоких издержек в первом звене:

∙обсудить с поставщиками более выгодные цены;

∙осуществить вертикальную интеграцию «назад», т.е. начать самим производить сырье

для себя;

∙найти новые источники снабжения с более приемлемыми ценами;

∙использовать более дешевое сырье;

∙помочь поставщикам снизить их издержки и, соответственно, цены сырья.

Если причина высоких издержек во втором звене:

∙сократить внутренний бюджет организации за счет рационализации операций;

∙полностью убрать из технологического процесса этапы с высоким уровнем издержек;

∙переместить затратные виды деятельности в те географические регионы, где они могут обойтись дешевле;

∙передать определенные операции сторонним подрядчикам, если это обойдется дешевле;

∙модифицировать товар и сделать его более экономичным для производства;

∙попытаться поднять производительность труда;

∙инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии.

Если причина высоких издержек в третьем звене:

∙заставить торговцев сократить разницу между оптовой ценой предприятия и ценой

посредника;

∙осуществить вертикальную интеграцию «вперед», т.е. самим заняться оптовой или розничной торговлей;

∙работать в тесном контакте с посредниками для нахождения возможностей снижения

затрат.

Стратегические проблемы организации. Для выявления таких проблем необходимо ответить на следующие вопросы.

1.Приемлема ли сегодняшняя стратегия организации для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил?

2.Насколько действующая стратегия организации соответствует ключевым факторам успеха в отрасли в будущем?

9

Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену

3.Защищает ли стратегия организацию от пяти сил конкуренции?

4.В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может защитить организацию от внешних

угроз?

5.Развивает ли организация свои конкурентные преимущества или преодолевает конкурентные слабости?

6.Необходимы ли дополнительные действия для улучшения сегодняшней стратегии?

5.4 Маркетинговый анализ деятельности организации

Маркетинговый анализ можно представить как анализ продуктов организации и их

позиции на рынке.

Маркетинговый анализ деятельности организации включает пять следующих элементов.

∙анализ продуктов по пятиуровневой модели Котлера;

∙анализ продукта с точки зрения его типологии;

∙определение стадии жизненного цикла, на которой находятся основные продукты организации;

∙анализ разработки новых продуктов в организации;

∙анализ продуктового портфеля организации.

1. Пятиуровневая модель продукта Котлера.

1-й уровень - стержневая выгода, создаваемая самим продуктом (стержневая выгода автомобиля - транспортировать что-либо). Стержневая выгода не может лежать в основе конкуренции, поскольку все продукты на рынке предоставляют такую же стержневую выгоду.

2-й уровень - основная выгода, все, что требуется для практического применения продукта (для автомобиля это могут быть сиденья, системы управления, средства безопасности).

3-й уровень - ожидаемая выгода, то, что потребитель ожидает от продукта сверх определенного минимума (для автомобиля – аудио - система, определенный уровень эксплуатационных показателей и т.п.).

4-й уровень - расширенная выгода, выгода выходящая за рамки ожиданий покупателя, предоставление чего-то сверх обычного набора (кондиционер в автомобиле).

5-й уровень - потенциальная выгода, то чем продукт мог бы стать в будущем, но в данный момент не является (автомобиль с автопилотом).

На зрелых рынках конкуренция обычно идет на уровне расширенных свойств продукта. С

течением времени расширенный продукт становится ожидаемым. Поэтому должен осуществляться непрерывный поиск дополнительных расширенных свойств продукта.

Иногда, после достижения расширенных свойств возникает необходимость в простой и недорогой версии продукта, который обладает только ожидаемыми свойствами.

2. Анализ продукта с точки зрения его типологии.

На основе характеристик продукта были созданы несколько классификаций продуктов. Приоритетной была признана классификация, основанная на делении продуктов на товары массового потребления, товары предварительного выбора и специализированные (фирменные) товары.

1)Товары массового потребления.

2)Товары предварительного выбора.

3)Специализированные (фирменные товары).

3. Определение стадии жизненного цикла, на которой находятся основные продукты организации. Здесь используется известная концепция жизненного цикла товара, включающего следующие стадии:

∙внедрение;

∙рост;

∙зрелость и насыщение;

∙спад.

4. Анализ разработки новых продуктов в организации. Изменения в обществе и экономике приводят к сокращению жизненных циклов товаров и необходимости разработки новых товаров.

10