СМ 3 курс оконч. темы 4 + тема 5
.pdfРувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену
Новизна может проявляться как в новом оформлении упаковки, так и в разработке совершено новых товаров.
Источниками идей о новых товарах могут выступать:
∙покупатели («рыночное вытягивание»);
∙отдел исследований и разработок;
∙рекламные агентства (держат руку на «пульсе рынка»);
∙консультанты;
∙конкуренты (когда организация копирует продукты конкурентов);
∙поставщики;
∙посредники;
∙работники организации.
Как только возникли идеи о новом продукте, организация должна провести отбор, чтобы разрабатывать только те идеи, которые обладают реальным потенциалом.
5. Анализ продуктового портфеля организации.
Данный анализ может быть проведен с помощью матрицы Бостонской консультационной группы, которая будет рассмотрена в дальнейшем.
5.5 Финансовый анализ деятельности организации Грамотно определять финансовое положение организации - это одна из важнейших задач
стратегического анализа внутренней среды. Для успешной реализации стратегии требуются значительные средства, поэтому важно иметь ясное и полное представление о финансовом состоянии организации.
Наличие денег или их отсутствие являются центральным вопросом стратегического развития организации независимо от ее размера. Самые оригинальные стратегии теряют смысл, если не будет рассмотрено финансовое положение организации. Способна ли организация финансировать свои существующие и будущие стратегии – это один из главных вопросов при анализе положения организации. Основное внимание при этом уделяется способности организации осуществлять стратегическое финансирование, т.е. умению привлекать финансовые ресурсы, необходимые для реализации будущих стратегий.
Существуют следующие виды финансового анализа.
1.Продольный анализ (трендовый анализ).
2.Поперечный анализ (сравнительный или пространственный анализ).
3.Коэффициентный анализ (анализ относительных показателей).
Продольный анализ (трендовый анализ). Это самый простой способ анализа любого аспекта финансовой деятельности, заключающийся в сравнении показателей за два года и более.
Данный метод позволяет проследить рост показателей, их снижение и степень изменения за определенный период будущего. Чем длиннее отрезок времени, тем более точное представление можно получить о положении организации с точки зрения истории ее развития.
Для проведения трендового анализа достаточно просто сравнить имеющиеся показатели и
определить, происходили ли значительные изменения за те или иные годы. Сравнивая последовательно данные, можно обнаружить резкие скачки вверх, или, наоборот, вниз. Более подробный трендовый анализ позволяет судить о тенденциях роста или спада, выраженных в процентах, на протяжении ряда лет. Составление графиков, изображающих изменение тенденций во времени, также позволяет проследить за изменением показателей в определенные периоды времени.
Определение тенденций в рамках трендового анализа следует проводить с учетом контекста. Например, увеличение товарооборота на 1% на медленно растущем рынке это много, а на активно растущем рынке – очень мало.
Поперечный анализ. Продольный анализ не дает возможности сравнить результаты деятельности организации с результатами деятельности конкурентов или организаций, действующих в других отраслях. Поперечный анализ заключается в сравнении результатов деятельности
организации с результатами конкурентов или результатами компаний, действующих в других
11
Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену
отраслях. Например, организация, показывая на основе продольного анализа увеличение объема продаж на 10% в год, могла бы произвести впечатление своими высокими показателями. Но, сравнение с конкурентами показывает, что средние темпы роста в отрасли составили 15% и, таким образом, первая оценка результатов деятельности организации требует корректировки.
Коэффициентный анализ. Это сравнение двух статей одной формы отчетности. Т.к.
любая форма отчетности содержит большое количество данных, соответственно, можно получить большое количество коэффициентов.
Выделяются следующие группы финансовых показателей:
∙коэффициенты результативности (интенсивности использования ресурсов);
∙коэффициенты деловой активности;
∙коэффициенты ликвидности;
∙коэффициенты финансовой устойчивости.
1.Коэффициенты результативности (рентабельности, интенсивности использования ресурсов).
А) Рентабельность инвестиций (капитала):
∙рентабельность совокупного капитала;
∙рентабельность собственного капитала.
Б) Рентабельность продаж:
∙удельная валовая прибыль (удельная маржинальная прибыль);
∙удельная операционная прибыль;
∙удельная чистая прибыль.
При расчете этих показателей в числителе находится тот или иной вид прибыли (валовой, операционной или чистой прибыли), а в знаменателе находится выручка от реализации.
2.Коэффициенты деловой активности. Задача этих коэффициентов – анализ и сравнение эффективности использования ресурсов.
А) Фондоотдача. Б) Ресурсоотдача.
В) Оборачиваемость оборотного капитала.
3.Коэффициенты ликвидности.
А) Коэффициент текущей ликвидности.
Б) Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности. В) Коэффициент абсолютной (общей) ликвидности.
4. Коэффициенты финансовой устойчивости. А) Коэффициент автономии.
Б) Коэффициент соотношения заемных и собственных средств.
В) Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Г) Коэффициент маневренности.
Д) Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств. Е) Коэффициент имущества производственного назначения.
Ж) Коэффициент прогноза банкротства.
Главным недостатком финансового анализа является его ограниченность, проявляющаяся по следующим причинам.
1.Финансовая информация может не отвечать реальному положению дел на данный момент времени. Она систематизируется только после завершения периода. Некоторые финансовые документы (например, баланс) составляются на определенную дату (например, конец квартала или года) и не показывают результаты деятельности в течение периода.
2.Иногда при подготовке финансовой отчетности организация желает скрыть негативную информацию. В этом случае организация может представить отдельные показатели лучше, чем они есть на самом деле.
12
Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену
3. Не вся финансовая информация может являться достоверной, т.к. детально проверяется только непосредственно финансовая отчетность (бухгалтерская отчетность), а остальная информация может быть частью «паблик рилейшнз» или маркетинговой политики.
5.6 Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры Человеческие ресурсы – один из ключевых видов ресурсов. Близкой к человеческим
ресурсам темой являются индивидуальные особенности самой организации, т.е. ее внутренняя организационная культура.
Аудит человеческих ресурсов - это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранную стратегию.
Основные направления аудита человеческих ресурсов:
∙количество работников (общая численность, численность по отделам, по квалификации, по должностной иерархии, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности);
∙затраты на работников (заработная плата и расходы на социальное страхование;
∙место сотрудников в организационной структуре;
∙процедуры подбора кадров и приема на работу, эффективность этих процедур;
∙качество и эффективность программ подготовки и развития персонала;
∙уровень мотивации и морального состояния сотрудников;
∙отношения между администрацией и служащими;
∙мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов
контроля.
Виды аудита человеческих ресурсов:
∙формальный аудит;
∙неформальный аудит.
Формальный аудит проводится регулярно, с определенной периодичностью (например, ежегодно), когда руководству организации необходима информация для стратегического анализа.
Неформальный аудит осуществляется параллельно выполнению должностных обязанностей, когда это происходит «прозрачно». Проверка в этом случае происходит непрерывно, хотя формальный аудит может никогда не проводиться. Например, при выполнении работ, свойственных публичным профессиям.
Организационная культура - это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. На видимом уровне культура принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов.
Основные факторы формирования организационной культуры.
1.Мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно, если эти взгляды современны.
2.Характер деятельности организации и характер отрасли, в которой она функционирует.
3.Характер межличностных и производственных отношений.
4.Принятый стиль управления и используемые виды контроля.
5.Национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация.
6.Структура организации.
7.Зависимость организации от современных технологий.
Одним из распространенных методов изучения организационной культуры является анализ культурной сети.
Культурная сеть - это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму.
Рисунок. Культурная сеть
13
Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену
1.Парадигма-это мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира (глубоко укоренившиеся убеждения).
2.Легенды - это истории, которые сотрудники организации рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в организации.
3.Традиции и ритуалы. Традиции - схемы поведения в организации, которые воспринимаются как образец поведения. Ритуалы - это конкретные правила поведения в той или иной ситуации, являются продолжением традиций. Ритуалы формируются на протяжении большего периода времени и могут быть формальными и неформальными.
4.Символы. Это отношение к символическим аспектам жизни организации (продвижение по службе, пользование служебной машиной, местоположение кабинета, должность и т.д.). То, как сотрудники компании относятся к символам, может рассказать о культуре организации.
5.Организационная структура. В организации могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур.
6.Системы контроля. Это стандарты и проверка результатов деятельности, принятые в организации.
7.Структура власти. Это наиболее влиятельные управленческие группы в организации. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу своей влиятельности.
Основные классификации типов организационных культур. Классификация Хэнди.
1.Культуры, основанные на власти. К этому типу культур относятся организации, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Стратегические решения в таких компаниях принимаются централизованно, и лишь некоторые функции передаются другим менеджерам.
2.Ролевые культуры. Этот тип культур характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Такие организации тяготеют к строгой иерархии и основываются на установленных процедурах, системах и прецедентах. Они медленно реагируют на изменения, так как восприятие факта изменения требует от них определенного времени.
3.Целевые культуры - возникают в организациях, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением конкретных задач. Работу осуществляют мобильные команды, обладающие знаниями в сферах, важных для реализации проекта.
4. Личностно ориентированные культуры. Этот тип культуры присущ ученым сообществам, профсоюзам, благотворительным и религиозным организациям.
Классификация Майлза и Сноу.
1.Культуры-защитники действуют на стабильных зрелых рынках и защищают свое положение, улучшая обслуживание или снижая затраты. Организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления и не подвержены внезапным изменениям.
2.Культуры-разведчики - активно ищут новые рынки для собственных продуктов. Такие стратегии заставляют организацию постоянно контролировать состояние окружающей среды и быть готовой к возможным изменениям. Поэтому организации такого типа являются децентрализованными и гибкими.
3.Культуры-аналитики. Организации такого типа последовательны и консервативны. Их стратегией является постоянный рост путем проникновения на новые рынки после их детального изучения. Это может быть достигнуто без радикальных изменений в структуре. Организации извлекают опыт из ошибок других.
4.Реактивные культуры. Отличаются меньшей консервативностью, иногда действуют импульсивно, так как не в силах до конца предугадать результаты своих действий. Для организаций такого типа присущи недостатки систем контроля.
14
Рувенный И.Я. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» (часть 1). Окончание темы № 4 и тема № 5. Данный материал не является исчерпывающим изложением рассматриваемых вопросов и предназначен для самостоятельной работы студентов при подготовке к экзамену
5.7 Понятие и виды бенчмаркинга Бенчмаркинг (контрольные сравнения) - это эталонное сопоставление, оценка процессов
организации и их сравнение с процессами организаций-лидеров с целью получить информацию, полезную для улучшения собственной деятельности.
Основные виды бенчмаркинга.
∙метрический (сравнительный) бенчмаркинг;
∙операционный (процессный) бенчмаркинг.
Чтобы достичь наилучшего результата, используют в комплексе оба этих вида. Метрический бенчмаркинг предполагает простое сравнение аналогичных показателей
различных организаций, как правило, действующих в одной отрасли.
Операционный бенчмаркинг предполагает сравнение не только показателей, но и некоторых ключевых операций, которые должны быть улучшены. При этом сравнение может осуществляться также с организациями из других отраслей, занимающимися другими видами деятельности.
Самый распространенный способ провести эталонное сопоставление – изучать публикации в газетах, журналах, книгах. Интересные идеи можно почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных организаций. Обрабатывая публичную статистическую информацию, можно также обнаружить полезные для себя сведения. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга – партнеры, дистрибуторы и поставщики организации, т.к. они реально заинтересованы в успехе всей бизнес - цепочки. Кроме того, хороший источник сведений - люди, имеющие опыт работы в других фирмах.
Официальный способ найти партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой. Эталонное сопоставление, как правило, происходит по индивидуальной договоренности на взаимовыгодной основе.
Почему лидеры раскрывают информацию о себе?
1.Многие считают престижным выступать в качестве компании-эталона.
2.Эталонные компании защищены. Организации, проводя бенчмаркинг, руководствуются определенными принципами, которые закреплены в Кодексе поведения при бенчмаркинге (например, не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера).
Также различают следующие виды бенчмаркинга:
∙финансовый бенчмаркинг;
∙бенчмаркинг человеческих ресурсов.
Финансовый бенчмаркинг - вариант поперечного анализа. Финансовый бенчмаркинг - представляет собой анализ сходных компаний, действующих в одной отрасли.
При финансовом бенчмаркинге может использоваться анализ на основе базовой цифры.
Таблица. Пример анализа на основе базовой цифры
Бенчмаркинг человеческих ресурсов предполагает выявление различных видов дефицита в человеческих ресурсах путем сравнения своего управления персоналом с управлением персоналом в других организациях. Также может быть осуществлен анализ не только методов управления внутренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия организации - лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов.
15