ТМ

1.ГЕНЕЗИС КОПОРАТИВНОГО КОНТРОЛЯ

Корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целям

Главная функция корпоративного управления – обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т.е. акционеров, предоставляющих корпорации финансовые ресурсы.

Ресурсом хозяйственной деятельности могут служить деньги, материальные и не­материальные ценности, информация, интеллектуальная собственность, умение думать или делать что-либо, физическое пространство (офис, например) и т. п.

Ресурсы — это различные материальные и нематериальные феномены, по­зволяющие использовать их для обмена за счет того, что они имеют какую-либо ценность для субъектов взаимодействия

Участник корпоративных отношений (УКО) — юридическое или физическое лицо, передающее фирме ресурсы, необходимые для реализации целевой функции социально-экономической системы. Целевой функцией социально-экономической системы является генерация ресурсного (в большинстве случаев — денежного) потока. Участвуя в социальной системе, УКО стремится получить ожидаемые выгоды взамен предоставленных ресурсов.

Вид ресурсов: материальные, информационные, человеческие, социальные(социальные инсти-

туты),организационнаые(правила,миссия,

стратегия)

2. Корпоративные системы

Основой бизнеса являются ресурсы. Они же являются основанием для влияния в корпоративной системе. сила влияния участника корпоративных отношений на процесс распределения ресурсов компании зависит от веса данного участника в данной системе и его активности :

Fj = aj Wj

где F} - возможность влияния j-ro участника корпоративных отношений на процесс- рас иределе ния ресурсов; а} — акгивностьу-го участника корпоративных отношений; гг. вес,/-го участника корпоративных отношений.

Контроль в корпаративной системе:

- обязателен

-опр-ся не правом собственности на

акции(долю в капитале)а возмож-

ностью контролирующего влияния на исполнительный орган корпорации,

которые яв-ся фун-ей от активности и веса УКО в системе.

- это динамическая хар-ка (контроль

Может переходить от одного участни-

ка к другому.

Эффективное упр-ие ресурсовой базой компании должно включать:

- привлечение нужных участников;

-фор-ие правил игры, условий оценки

И обмена ресурсами;

- поддержание баланса интересов

Корпорация – это фирма организации-

оные способности которой обеспечи-

Вают учет мнений или интересов заин-

Тереслваных в дея-ти фирмы сторон

(стейкхолдеры) при осущ-и упр-й и

принятия решений.

3-4. Корпоративные отношения и УКО

Люди, объединенные общностью

целей, интересов и иных факторов, в

течение всей истории развития челове-

чества вступали между собой в корпо-

ративные отношения (корпоративный - от лат. "corpore" - связывать, взаимосвязывать, объединять).

Участники корпоративных отношений

далее - участники - физические лица

(группы физических лиц), юридические лица (группы юридических лиц), физические и юридические лица (группы физических и юридических лиц), вступившие между собой в корпоративные отношения (или объединенные между собой корпоративными связями.

Субъект корпор.отношений – участник

Объект корпор.отношений – право собственности и/или совместные инте-

ресы. Предмет корпор. отношений - совместная деятельность участников, вступивших между собой в корпор.отн.

5. Классификация ресурсов

Ресурсы организации – это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей.

Человеческие ресурсы. Их можно определить как запасы творческой

энергии личности. Ресурсы, неот-

делимые от человека: интелл-ный

ресурс, знания и навыки, личностные

качества.

Материальные.Деньги; любые мате-

риальные и нематериальные объекты,

которые можно купить без значительных издержек.

Информационные. Информация в сознании потенциальных участников, способствующая взаимодействию с компанией.

Организационные ресурсы. Правила и процедуры взаимодействия; миссия, стратегия, политика компании; каналы распространения информации; технологии производства, организации и координации и др.

Социальные. Социальные институты, способствующие деятельности компании; бренд, имидж компании; благоприятные факторы, способствующие формированию социальных институтов.

6. Корпоративный контроль определяется как возможность субъектов обеспечивать постоянное влияние на принятие стратегических управленческих решений.

Корпоративное управление технически сводится к трем важнейшим направлениям, а именно:

1) управлению собственно капиталом и собственностью

2) управлению технологическим процессом, включая сбыт продукции;

3) управление денежными потоками, оборотным капиталом, пассивами.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три

аспекта управленческого контроля:

1. установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в опр-ое время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

2.это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения

достигнутого с ожидаемыми результатами.

3. стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее

и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления.

7.Признаки корпорации

Корпорация – это фирма организациионые способности которой обеспечиают учет мнений или интересов заинтереслваных в дея-ти фирмы сторон.

Признаки: Во-первых, корпорация не

является простой суммой индивидов. Она

есть ассоциация, союз лиц, т.е. соответствующим образом организованный коллектив, воля которого определяется групп-

повыми интересами входящих в его состав индивидов и который организационно и имущественно действует вовне как единое

целое от своего собственного имени.

Во-вторых, корпорация – объединение не

только людей, но и капиталов (в неком-

мерческих корпорациях – взносов).

В-третьих, корпорация – объединение людей

для выполнения какой-либо социально

полезной деятельности.

Наконец, четвертый момент, получивший отражение в определении корпорации,

состоит в том, что коллективное образо-

вание, организация становится корпорацией, если она приобретает статус юридического лица. Об этом свидетельствует факт ее регистрации в государственном органе.

8.Органы корпоративного менеджмента.

В системе корпоративного менеджмента используются коллективные (коллегиальные) и единоличные органы управления. Эти органы имеют свои особенности и по разному используются в системе.

Задачи органов управления:

-Обеспечение эффективного процесса взаимодействия с внешней среды.

-Обеспечение эффективной реализации

Функций «внутресистемной интеграцией» обеспечение баланса интересов.

Коллективный руководящий орган(КРО)- формально организованная группа руководителей или специалистов в составе организации, организованно

Объединенных в единую систему для осуществл-ия управленческой, консультационной или иной дея-ти, необходимой для надлежащей дея-ти организации путём выработки и принятия коллективных решений КРО имеет преимущества перед единоличными органами управ-ия:

- потенциальная возможность принятия верных решений

- рассмотрение решений с точек зрения разных специалистов.

- более высокая степень командности

- выработка «корпоративности» в дея-ти орг-ии (стиль,культура,стратегия,политика)

В компании испо-ся след.коллек-ые органы:

- общее собрание акционеров

- совет директоров( или наблюдательный совет)

- правление(или дирекция)

- комитеты совета директоров или правления.

Осн. Направления корпоративного менеджмента:

- обеспечение процесса функциям коллективных

органов управления инфаструктурой

- обеспечение подготовки нормативных документов

- обеспечение процесса фун-ия коллективных органов управления.

9. Административное обеспечение корпоративного менеджмента.

Деятельность системы корпоративного менеджмента требует поддержки со стороны компании. Соответственно, необходимо организовывать административную поддержку процесса корпоративного менеджмента по следующим основным направлениям:

- обеспечение процесса функционирования коллективных органов управле­ния инфраструктурой;

- обеспечение подготовки нормативных документов;

- обеспечение процесса функционирования коллективных органов управ­ления.

Работа корпоративного секретаря и аппарата совета директоров влияет на работу компании:

- Повышает эффективность заседаний совета директоров.

- Способствует повышению управляющей роли совета директоров.

- Способствует реализации и повышению контроля над реализацией решений совета директоров.

- Способствует повышению эффективности контроля совета директоров над менеджментом.

- Снижает риск возникновения конфликтов между советом директоров (чле­нами совета директоров) и менеджментом.

- Содействует улучшению имиджа компании.

- Снижает вероятность возникновения конфликтов между компанией и участ­никами корпоративных отношений.

- Способствует повышению уровня прозрачности компании для потенциаль­ных инвесторов.

- Снижает вероятность возникновения конфликтов между членами совета директоров.

- Способствует повышению эффективности компании в целом.

10.Особенности деятельности основных комитетов

11. Коэффициенты количественных параметров

Коэффициент неопределенности документа — это отношение количества смысловых единиц, содержащих неурегулированные диспозиции, нечеткие формулировки, неопределенные термины, ссылки на несуществующие документы или отсутствие необходимых ссылок на действующие документы, различные слова и фразы, позволяющие толковать их по-разному, к общему количеству смысловых единиц в документе.

При прочих равных условиях документ с более высоким коэффициентом неопределенности связан с большим уровнем рисков в системе корпоративного взаимодействия. Коэффициент информативности — это отношение смысловых единиц, содержащих новую информацию (по отношению к действующей институ¬циональной среде), к общему количеству смысловых единиц в документе.

По сути, коэффициент информативности отражает меру полезности документа для регулирования корпоративных отношений. Эти коэффициенты являются количественными параметрами, характеризующими содержание документа, и являются инструментами контент-анализа.

12. Права собственности и функции менеджмента

Имещественную основу хоз-ой

Дея-ти социально-экономической

системы менеджмента составляют

Отношения соб-ти,которые

включают:

1)Отношение собъекта соб-ти к объекту собственности

2)Отношение м/у субъектами отве-

Ственности по поводу владения,

распоряжения.

Менеджмент опр-ся отношениями

м/у субъектами соб-ти. Законным владельцем может быть и не

собственник, а наниматель

(арендатор) имущества по договору имущественного найма, лицо,

Залогодержатель, перевозчик.

Лизинг- финансовая сделка через

Аренду.

По отношению к организации как в хозяйствующему субъекту

Выделяют 3 осн.дейст-их лица:

1)Владение фирмой несёт владелец

2)Инвестирование в бизнес

осуществляет инвестор

3)управление осуществляет

Менеджер.он занимается анализом сложивщихся тенденций развития

Бизнеса и стремиться создать

Порядок.

13. Менеджеры и собственники.

1)Собственик старается добиться максимальной прибыли, при этом избежать риска неверных рещений.

2)Менеджер старается максимально исполь-ть ресурсы при решении задач, и тем самым увеличить полномочия и размер вознаграждения.

Иерархия упр-я бизнесом:

Собственик->Наемные топ-менеджеры->Менеджеры среднего звена-> сотрудники Специалисты->сотрудники-исполнители.

Функции собственников:

1.Собственник выступает инициатором социальных связей

2.собственик яв-ся автором ноу-хау

Эффективное сотрудничество:

1.Личная совместимость..

2. Профессиональная теоретическая

Практическая и этическая база

Для сотрудничества

3.Сопричастность к бизнесу

4.предупреждение конфликтов

5.Контроль(отчеты и планы)

6.Взаимная оценка

7.Результаты сотруднечества

14.Эффективный и производственный собственник

15-16.Интересы менеджера и собствен-

Ника: Общее и противоречивое. и поведение

Различают 4 группы целей в организации:

1.цели собственников

2.цели менеджеров

3.Цели бизнеса

4.цели персонала

Выделяют 2 типа целей собственника:

Частные бизнес цели(прибыль, доля рынка,

Капитализация)

Глобальные общечеловеческие цели(счастье,Удовольствие, полезность, долг, честь, традиция)

Цели соб-ка делатся на 2 категории- функциональные(финансовые)и эмоциональные.

Основной интерес соб-ка- получение прибыли

От бизнеса за счёт выплачиваемых диведендов

Или же за счёт повешения рыночной цены.

17 Инструменты упр собственника и менеджера

Выделяют 3 модели отношения

Собст-ника:

-управ-ия дея-ю

- упр-ие развитием

- управ-ие инвестициями

Осн.хар-ки модели:

-собственники осуществляют

Оперативное и стратегическое руко

водство компанией,упр-ют стоимотью бизнеса.

- владельцы яв-ся топ-менеджерами

И курируют основные направления дея-ти компании. При этом один из соб-ов занимает должность 1-го лица

организации.

Центр прибыли – владелец бизнеса

Оставляет себе

Центр затрат- передаётся на

Аутсорсинг(возможно конкурентам)

18. Модель владенческой организации бизнеса

Осн.хар-ки модели:

-собственники осуществляют

Оперативное и стратегическое руко

водство компанией,упр-ют стоимо-

тью бизнеса.

- владельцы яв-ся топ-менеджерами

И курируют основные направления дея-ти компании. При этом один из соб-ов занимает должность 1-го лица

организации.

19.Инструменты упр обеспечивающие устойчивое развитие организации

Усто́йчивое разви́тие — это процесс

изменений, в котором эксплуатация природных ресурсов, направление

инвестиций, ориентация научно-техни-

ческого развития, развитие личности и институциональные изменения согла-

сованы друг с другом и укрепляют

нынешний и будущий потенциал для удовлетворения человеческих потреб-

ностей и устремлений.

Инструменты управления изменениями в организации представляют собой приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

Стратегия проведения:Директивная

ПереговорыНормативнаяАналитическая

Основанная на действии

Инструменты управления: Стратегия

Роста,Управление знаниями,анализ,

команды слияния,тотальное управление

качеством.

20. Воздействие решений орг на ее ИС

Менеджеры решают вопросы роли ИС в организации, кто и как будет управлять ИС, прямо или косвенно она будет воздействовать на решения.

Информация- сведения об окружающем

Мире( объектах,явлениях,процессах)

Экон-ой информармации присущи след

признаки:

- большие объемы

- многократное повторение циклов

получения и преобразования информа-

ции в установленные временные периоды(месяц,квартал,год и т.д)

- многообразие источников и потреби-

Телей экономической информации.

- знач-ый удельный вес

К внешней информации относятся:

- информация о рынке конкурентов

- микроэкономическая информация

-внешняя финансовая

- институциональная ин-я

К внутренней инфор-ии используют

В след.целях

-для снижения риска и уменьшения

неопределенности для получения власти и средств

воздействия на них.Под «решениями»

понимается все возможные преобразо-

вания:

ТИПЫ ИНФР.СИСТЕМ:

1)Стратегии их использования

2)Опр- е архитектуры ИС

3)Определение ИТ-инфраструктуры

4)создание бизнес-приложений

5)Реализация стратегических планов

21.Трансформация организации Трансформация организации в целом происходит вследствие достижения целей построения ИС и решения поставленных задач. ИС и ИТ создают новые возможности для реализации стратегий, а также порождают потенциальное появление новых инициатив в областях действия стратегий. Результат внедрения ИТ – экономия времени специалистов, изменение характера и качества выполнения работ персоналом; всеобщий доступ к информации; степень специализации высшего уровня специалистов растет; могут быт созданы новые подразделения и рабочие места в области ИТ; некоторые профессии могут исчезнуть, создаются новые возможности для персонального развития; увеличивается точность, аккуратность, эффективность и производительность; появляется возможность организовать работу на дому.

22.Поведение организации, индивида, группы

Группа — союз двух людей и более, объединившихся, чтобы достичь конкретной цели.

Групповая динамика— процессы взаимодействия членов группы, а также изучающая эти процессы дисциплина. Групповая динамика применяется при проведении бизнес-тренингов, групповой терапии, использовании гибкой методологии разработки программного обеспечения.

Поведение организации - объединение людей, действующих во имя достижения общей цели и несущих ответственность перед субъектами совместной деятельности и обществом. Поведение как система взаимосвязанных реакций для приспособления к среде в нравственном значении измеряется поступком. Поступок есть человеческое выражение и концентрация социальной практической деятельности, обладающий ответственностью и подлежащий оценке.

Социальное поведение — поведение, выражающееся в совокупности поступков и действий индивида или группы в обществе и зависящее от социально-экономических факторов и господствующих норм

Изучением социального поведения человека занимается такая сравнительно молодая научная дисциплина как социальная психология..

23.Влияние организации на поведение сотрудников

Представления о правильном или неправильном, приемлемом или неприемлемом поведении сотрудников всех уровней и должностей и ожидания организация выражает в виде официальных либо неофициальных норм, правил, регламентов, кодексов поведения и т. п. Подходы к регламентации поведения сотрудников зависят от личностных свойств лидеров организации, от того, какими моделями работников и концепциями поведения они руководствуются.

Четыре модели отношений между руководителями и подчиненными:

• бюрократизм (руководитель в роли начальника): взаимодействие на основе административной иерархии, жесткое распределение обязанностей.

• патернализм (руководитель в роли хозяина, отца): четкая иерархия, права хозяина неоспоримы, решения и контроль – за ним,

• фратернализм (братство; руководитель в роли лидера): иерархия сглаживается, стремление к коллегиальному принятию решений, деления проблем подчиненных на рабочие и нерабочие нет;

• партнерство (руководитель 3/4 координатор): иерархия явно не выражена, решения на основе общего и доброжелательного обсуждения, подчиненные понимают смысл решений и выполняют их в процессе самостоятельной работы.

24 Сущность организационного поведения

Организационное поведение — это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования ОП позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Организационное поведение — научная дисциплина, в которой к основному массиву знаний постоянно добавляются результаты новых исследований и концептуальных разработок. И в то же время ОП — прикладная наука, благодаря которой информация об удачах и фиаско компаний распространяется в других организациях.

Методы исследования организационного поведения:

•Опросы

•Сбор фиксированной информации

Наблюдеие

•Эксперименты

•Использование интернета.

Основная научная школа ОП является эмпирической. В рамках этой школы тщательно изучается опыт большого числа организаций.

В специальной литературе выделяют следующие виды социального поведения:

•перцептивное•защитное •ролевое •сценарное•экспрессивное •эмпатичное •моделирующее•атрибутивное•уравновешенное•автономное•исследовательское

•привычное •утилитарное •освобождающее •индуктивное •утверждающее

25 Понятие «Поведение личности».

Личность — это относительно стабильная форма организации всех характеристик индивида, устойчивая система признаков, определяющих его уникальность.

Поведение личности — совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных пониманием собственных функций.

Поведение личности определяется его собственными чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности - особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности. Возможности личности зависят, как от характеристик его окружения, так и от характеристик его личностных качеств.

26. Основные факторы поведения индивида

Каждую из базисных потребностей индивида могут обслуживать несколько видов поведения. К примеру, половое поведение - это и родительское, и сексуальное, а социальное поведение - это и служебное, и производственное, и гражданское.

Поведение является фактором адаптации, которая достигается как путем перестроек внутри организма, так и путем изменений его поведения в окружающем мире.

Мышление и сознание являются способами психического обеспечения поведения, а воображение может становиться видом (виртуального) поведения, если индивид затрачивает на него значительную часть своей психической активности.

К фактам поведения относятся: - все внешние проявления процессов физиологических, связанных с состоянием, деятельностью и общением людей - поза, мимика, интонации и пр.; - отдельные движения и жесты; - действия как более крупные акты поведения, имеющие определенный смысл; - поступки - еще более крупные акты, как правило, имеющие общественное, социальное значение и связанные с нормами поведения, отношениями, самооценкой и пр.

27 модели организационного проектирования

Организационное проектирование представляет собой разработку проектных решений по перспективному устройству бизнес-корпорации, по процессу ее преобразования от актуального состояния к перспективному

Организационное проектирование позволяет постоить жнсткий скелет управления орг-цией, оптимальную систему управ-я:

- создать организационную структуру в соответствии с бизнес стратегией в компании

-привести к единому знаменателю организационную структуру в управлющей компании

-оптимизировать бизнес процессы внутри орг-ции

-распр. полномочия между подразделениями и сотрудниками компании

Создать единую систему стимулирования (премии, базовые оклады)

Организационная структура управления (СУ) представ. Собой совокупность устойчивых связей управляющей и управляемой подсистем,реализ-х в конкретных орг-нных формах, которые позволяют данной орг-ции наиб. Эффективно достигать поставленных целей

СУ выраж. Отношения власти и подчинения, которые юридич. закрепляются в нормативных док-ах

СУ вкл след. элементы : звенья, уровни, связь

Виды связей ( горизонтальн. И вертикальн; линейн и функциональные; форм-ые и неформ-ые; прямые и косв)

Типы СУ: линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структура, матричная

28 Технология организационного проектирования

Классический подход - суть сост. в выделении основных функций менеджмента: разработка изделий, произ-во и маркетинг.

Ситуационный подход- ситуационная концепция предполаг. разработку орг-ционного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться им в будущем

Процессный подход формир-ия бизес-структур- использ-ие бизнес модели представ. Собой формальное, точное полное и всестороннее описание компании. Это позволяет с точностью увидеть полную картину проблем. Стратегич. Описание компании, глав. Целью которого яв-ся опред-ие: бизнес-потенциала, функционала компании, зон ответ-сти персонала

29 Проектирование рабочего место

Рабочие места создаються и конструируются для выполнения производственных операций, реализуемых сотрудниками организации.

Предполагаеться проведение таких работ как:

-определение раб.мест

-определ.перечень должностей

-определ. Тех кто их осуществляет.

Анализ должности- это процесс собственного понимания должности и предоставления этой информации в такой форме, что бы ее понимали все сотрудники.

Анализ должности сост.из:

-сбор инфы о содержании должности ,(ее функционирование и взаимоотнош.к др.должностям)

-анализ и систематизация собранной инфы

-предоставление готовой инфы

При проведении оценки должности существуют методы: наблюдение, собеседование, вопросники и метод Хей.

Метод Хей (гредирование, которое позволяет систематизировать все должности в компании, установить верхнии и нижнии границы оплаты труда для каждого уровня.) его предложил американский специалист Э. Хей, при котором каждая должность оцениваеться по ряду критериев.

-знание и умение( ноу-хау)

-решение проблем

-отвественность.

30. Организационная структура управления— совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы— графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

• иерархическая;

• линейная;

• линейно-штабная;

• функциональная;

• упрощённая матричная;

• сбалансированная матричная;

• усиленная матричная;

• проектная;

• процессная;

• дивизиональная.

31.Процессный подход в формировании бизнес-струртур

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

деятельности предприятия на бизнес-процессы;

системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Организационная культура

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.

32 Модели организационного развития

Модель Мак-Кенси 7S(семь важнейших факторов для развития организ.на англ.яз. начинаються на S) – способ осмысления проблем связанных с развитием или перестройкой организации.

-стратегия

-навыки

-общепризнанные ценности

-структура

-системы

-кадры

-стиль.

33 Концепция организационного развития.

1.Организационные процессы как совокупность 3-х типов переменных:

-каузальные(причинные)

-промежуточные

-результатирующие

Элементы организации:

Индивиды

Группы

Организации

Особая роль уделяется каузальным переменным. К ним относятся факторы на которые менеджмент организации может оказать непосредственное влияние: организационная структура, контроль, политика, обучение и тд.

Промежуточные переменные - это установки, восприятия, мотивация, квалификация сотрудников, работа в командах и отношения м/у группами.

Результативные переменные- это цели которые преследуют менеджеры: увелечение объёма продаж, сокращение издержек.

2.Изменения в организации

Эффективное управление обязано гарантировать что ресурсы будут использованы лучше,чем об этом можно было думать.

Стадии изменения:

-Разблокирование(виды обучения)

-Интернализация(процесс опробывания)

-Заблокирование(окончательность принятия и интеграция желаемых установок)

34 Стадии изменения

Шейн разработал модель изменения которая имеет вид единого процесса .Согласно этой модели успешное изменнение состоит из 3х стадий :

1) разблокирование

2) изменение

3) заблокирование

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, званий или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет от-ношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более ВОСПРИИМЧИВЫ Другими словами, их первоначальная позиция может меняться.

Типы изменений в организации:

Перестройка организации- предполагает фундаментальное изменнение организации затрагивающее ее миссию и организационную культуру

Радикальное преобразование- организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходит радикальные изменения ,вызванные например слиянием с другой организацией

Умеренное преобразование- осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и привлечь к нему покупателей.

Обычные изменения- связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации

Неизменяемое функционирование- когда организация неизенно реализует одну и ту же стратегию

Заблокироваиие - это слово использовано здесь для обозна-чения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности.

35 Сопротивления изменениям в организациях

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, на-правленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации.

Выделяют три основные формы сопротивления изменениям [76] (табл. 8.8).

- логические,рациональные возражения это время необходимое для адаптации,возможность создания нежелательных условий ,таких как понижение квалификации

- психологические, эмоциональные установки это страх неизвестности , неумение адаптироваться к переменам

-социалогические факторы, групповые интересы это полит коалиции, поддержка групповых ценностей

Методы преодоления сопротивлении изменениям.

В Любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы .

Он установил два способа, позволяющих добиться принятия изменений.

Первый - увеличить давление "за" изменение.

Второй - при наличии сопротивления характеризуется следующими действиями. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий [76].

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;

• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Преодоление сопротивлений

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетиронания должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преоблалать в организации, какую позицию займут сотрудники

Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это период до их возникновения. Поэтому для того, чтобы успешно провести изменения, руководителям необходимо сделать следующее.

1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.

2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).

36.Подходы к оценке менеджмента.

Постановка и решение задачи оценки менеджмента основываются на четком представлении его особенностей, обусловливающих возможность разработки и реализации специфических подходов к их осуществлению. Особенности труда менеджера его организации и оценки: оперативность, опосредованность, относительность и универсальность. Оценку м. характеризуют не только информационные, но и психологич. социальные и админ-ные особенности. Важнейшей соц особенностью является лидерство менеджера в орг-ии, осущест. в формальной или не форм. форме.

Классический подход к оценке процессов и систем рассматривает отношение их результатов к связанным с их получением затратам. Снижение затрат и повышение результатов приводит к увеличению эффективности менеджмента. При рассмотрении менеджмента как объекта оценки все эти и ряд других особенностей проецируются на его предмета. Чаще всего выделяют: решения как непосредственный продукт организацию отражающую уровень развития и прибыль что является показателями деятельности м.

37.Результаты менеджмента организации.

Воздействие менеджмента на подчиненного, группы и организацию в целом определяется как результат деятельности команды менеджеров. На практике он выражается в своевременности, экономичности, полноте достижения целей орг-ии, оцениваемых в целом по ее эффективности. Непосредственным результатом менеджмента является складывающийся характер орг. Поведения во многом и обеспечивающий необходимый уровень поставленных целей.

Результаты М выделяются оцениваются и используются в качестве комлексной характеристики соответствия уровня организации составу, содержанию и сложности поставленных целей и условий их достижения. Широко применяется админ-ый подход к документационному анализу и типовой оценке результатов М. все это раскрывает широкие перспективы применения моделирования необходимого орг развития в качестве эталона соответствия результатов мотивации и стимулировании в организации. Эти характеристики позиционируют основные направления достижения результатов воздействия менеджера в организации, в рамках которых и применяются приведенные и рассмотренные подходы.

38.Эффективность менеджмента – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

Э = р/з

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

В качестве одного из важнейших факторов оценки эффективности менеджмента выступает время. В конкретной организации именно временная зависимость эффективности менеджмента является одной из наиболее актуальных зависимостей.

Не менее важным аспектом повышения эффективности менеджмента является его стоимость.В кризисные периоды этот аспект приобретает особое значение в связи с широкой дифференциацией,а в ряде организаций-многократным ростом затрат на содержание менеджмента, далеко не всегда приводящих к повышению эффективности организации в целом.Это связано с искусственным разрушением связи между затратами и результатами,что сказывается на работе всей организации.

39 Анализ и оценка менеджмента организации.

Анализ менеджмента организации - это оценка возможных изменений в деятельности организации и кадрового потенциала с учетом влияния действующих внешних факторов. Задачей анализа менеджмента организации является определение положения, в котором находится организация, и соответствия сотрудников занимаемых должностей, т.е. определение места, занимаемого предприятием в общем экономически-политическом пространстве, основных факторов, воздействующих на организацию и кадрового потенциала. Анализ менеджмента организации является действенным методом контроля за положением организации на конкурентном рынке и оказывает пользу в области планирования и управления кадровой политикой организации. Количественную оценку внутреннего состояния управленческих кадров осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу обеспечить требования заказчика, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает организация. При проведении анализа менеджмента организации используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации.Анализ менеджмента организации позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по кадровым вопросам.

40. Последовательность анализа и оценка уровня менеджмента.

При анализе необходим не только полный отчет, но и исследование системы менеджмента компании. Анализ цели предприятия: конкретность, обзорность, реальность, взаимосвязь и эффективность. Проведение исследований дает информацию об общем состоянии компании: вкл. Финансовые, эконом, юридические, правовые аспекты. Информация для анализа может собираться самостоятельно или браться у руководителя компании. К проведению анализа, лучше всего привлекать специалистов, которые имеют опыт.

41. Разработка инновационных концепций менеджмента.

Любая инновация как оригинальное, не используемое ранее решение опирается на классический инструментарий совершенствования. На определенном этапе разработки инновации ее в той или иной степени «революционное» содержание входит в противоречие с традиционно эволюционным характером большинства усовершенствований. Это особенно ярко и значимо проявляется в разработке, представлении и защите инновационных концепций современной теории менеджмента. Такое положение объясняется серьезным влиянием перемен на все процессы функционирования организации, радикальным воздействием управленческих инноваций на персонал организаций и реакций на их поведение.

42.Соотношение совершенствования и развития менеджмента как нового научного направления выделяет следующие ресурсы: Развитие(ВОЗМОЖНОСТИ- разграничение, взаимодействие, преобразование. ПЕРСПЕКТИВЫ- специализация, корпоративизация, индивидуализация)

Совершенствование(ВОЗМОЖНОСТИ- реструктуризация, реформирование, реорганизация. ПЕРСПЕКТИВЫ- координация, кооперация, оптимизация).

43.Прогнозирование развития менеджмента. Последовательность формирования, развития менеджмента в российских условиях действует на протяжении 20в. Развитие ТМ оказывает влияние не только на управление организацией, но и на осуществление руководства производственными и управленческими подразделениями. Важнейшей особенностью развития ТМ должно стать построение определенной конфигурации взаимосвязей м/у ее отдельными составляющими. Развиваясь и адаптируясь, теория должна обеспечивать сохранение механизма проведение, отражение и восприятия исследований и воздействий менеджмента.

44. Корпоративные основы менеджмента. Организация как объект М формирует ряд специфических усл, определяемых ситуацией, в котор менеджер не имеет возможности осуществлять управленческое воздействие без учета мнений др. участников. К таким задачам относят: орг. в системе управления, обеспечивающий удельный контроль бизнеса, самостоят хозяйственные подразделения. Решение таких задач требует понимания природы социальных систем и процессов, происходящих в них: уход от эмоций, точный расчет при проектировании управленческих воздействий. Все это треб. соответств квалификации менеджеров, предъявляет к ним жесткие требования как на этапе подготовки, так и в процессе деятельности.

45. Корпоративные системы. Основой бизнеса, явл. ресурсы. Они же явл. основанием для влияния в корпоративной системе. В процессы развития общества изменились не только формы хозяйственной деятельности, но и требования к продуктам(качеству). Это вызывало необходимость использования ресурсов, позволяющих удовлетворить эти требования. По мере развития в хозяйственную деятельность вовлекались люди выполняющие определенные функции.

46.Контроль в корпоративной системе. * контроль обязателен * он определяется не правом собственности на акции, а возможностью влияния контролирующего влияния на исполнительный орган * контроль может переходить от одного участника к другому (динамическая характеристика). Владелец контрольного пакета акций может быть субъектом корпоративного контроля. Эффективный контроль – возможность участника корпоративных отношений реализовать возможность контроля без снижения корпоративной системы. Контроль может быть реализован в индивидуальной и групповой формах.

47. Корпоративная социальная ответственность. Во- первых, ксо согласуется с институтами, обеспечивающими развитие популяции- защита потомства, закрепленных в сознании людей на генетическом уровне. Во- вторых, возникла и получила обоснование и развитие связка социальная ответственность и подтверждение в обществе, в том числе за счет тенденции со стороны государства и крупных компаний. Создаются специальные фонды, где инвесторы могут направить свои ресурсы в соц. ответственные компании без лишних рисков и хлопот.

48. Устойчивость корпоративной системы. Система устойчива относительно возможности реализации целевой функции, если в любой момент времени структура ресурсов, переданных участниками корпоративных отношений, позволяет осуществлять реализацию этой целевой функции. Если структура не соответствует целевой функции, то такая система будет неустойчивой. Система устойчива, если для любого большого изменения, существует такое управление, которое обеспечивает соблюдение динамического равновесия системы, стабильность структуры ключевых ресурсов компании.

49. Ответственность менеджеров перед собственником. 1.дисциплинарная ответственность (любой из топ- менеджеров может быть привлечен к ответственности по трудовому законодательству)

2. гражданско- правовая ( суд обязывает управляющего возместить компании все причиненные убытки, необходимо, чтобы действия руководителя были признаны противоправными)

3. административная ответственность (админ. штраф и дисквалификация)

4. уголовная ответственность ( предпринимательская деятельность по управлению юридическими лицами).

50. Источники конфликтов менеджеров и собственников.

Конфликты между собственниками и менеджерами чаще всего становятся поводом для предела собственности. В России используется один способ решения проблемы: собственник сам выполняет функции менеджера.

- Собственник старается добиться максимизации прибыли и при этом избежать риска неверных решений.

- Менеджер старается максимально использовать ресурсы компании при решении задач и тем самым увеличить полномочия и размер вознаграждений.

51. Группы целей организации в управлении бизнесом.

Цели орг. есть желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает людей к совместной работе. Вайсборд считает, что цель орг. возник. в рез. психологических переговоров. Эти переговоры происходят всегда. Люди испытывают разные чувства к работе, в которой цели организации остаются неясными. Формулировка целей- один из способов, с помощью которых орг. борется с неопределенностью. Правильно сформулир. Цели позволяют выявить уникальные черты орг.- то,что отличает от всех др. вкл. конкурентов. Цели предприятия должны быть: ясными, соответ. стратегии, плану, соответ. компетент. персонала

52.Ответственность менеджера перед собственником

Дисциплинарная. Любой из топ-менеджеров может быть привлечен к ответственности по трудовому законодательству. Прежде чем объявить выговор, необходимо уточнить, кто в уставе является работодателем по отношению к высшему менеджменту, а также какой орган управления может налагать дисциплинарные взыскания.

Гражданско-правовая. Для того чтобы суд обязал управляющего возместить компании все причиненные ей убытки,необходимо,чтобы действия руководителя были противоправными.

Основными видами наказания управляющих в рамках административной ответственности являются административный штраф и дисквалификация. При определенных обстоятельствах управляющий может быть привлечен и к уголовной ответственности.

53.Управление организацией. Любая организация нуждается в управлении, которое обеспечивает достижение поставленных целей, в зависимости особенностей и целей управления стабилизировать, сохранить определенность, обеспечить совершенствование организации и достижения полезного эффекта. Задача управления - координация деятельности людей и подразделений для эффективного решения стратегических, тактических и текущих задач организации.

54. Организация информационного обеспечения менеджмента.

На уровне организации нужно изучать информационные потребности, планировать информацию и управлять информационными ресурсами. К целям и задачам инф. обеспечения менеджмента относятся:* удовлетворение инф. потребностей органов управления, предоставление инф. в виде документов.

* Формирование, размещение, наполнение, поддержка, актуализация и использование инф. ресурсов орг.

Инф. внутренней среды: электрон. хранилища, бумажные носители.

Внешней среды: конкуренты, клиенты и партнеры, законодат. органы.

Основные требования к хранению инф.: целостность, историчность, неизменность во времени.

55. Использование готового решения, приобретаемого в качестве «прототипа»

Организация покупает готовое решение, как прототип, которое консультанты адаптируют к потребностям организации.

Использование готовых решений класса пакетов прикладных программ (ППП). Назначение: выполнение одной ф-ии,н-р ведение учета по одному или нескольким направлениям(бухгалтерия, учет кадров), управление финансовыми потоками.

Св-ва систем класса ППП: универсальность , использования простых средств, гибкость в адаптации.

+ качественное тестирование, изменение типа и размера затрат, уменьшение проблем в организации.

- неудовлетворение запросов пользователей, низкий уровень технического качества.

56. Корпоративная культура - как составляющая системы управления выполняет определенные ф-ии: стабильность соц. системы, коллективная преданность орг, индивидуальность орг, здравый смысл. Ф-ии корпоративной культуры являются базовыми, обеспечивающими само существование орг. Корпоративная культура помогает решать задачи: координации (осущ. с помощью правил поведения), мотивация (реализ. путем разъяснения сотрудникам смысла выполненной раб), привлечение кадров(претенденты на раб. вакансии). На формирование влияют факторы: миссии и цели орг, стратегия, характер и содержание труда, квалификация, образование, эк.усл.

57. Ловушки репутации. При формировании репутации могут возникнуть искажения репутации, или так называемые ловушки репутации: односторонний имидж (оценка орг. осущ лишь одной группы клиентов, при этом интересы др. групп не учит), увеличение материального поощрения работников(орг.не умеют использовать др.стимулы для сотрудников, кроме материальных). Ловушка может состоять в создании обобщенного бренда продукции компании (использование торговых марок). Ловушка оценивания (неумение адекватно оценить стоимость своей репутации или компании, возник. переоценка или недооценка). Ловушка корпоративной символики(смена символов при сохран. марки товара может привести к снижению объема продаж).

58. Причины сопротивлениями изменениями.

Сопротивление изменениями может быть вызвано способами проведений изменений. Н-р: жесткий, авторитарный стиль проведений изменений, которые не предполагают участие сотрудников в процессе их реализации. Не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них воспринимается как позитивные, несущие улучшения. Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменений, помогает «гомеостаз»- относительное динамическое постоянство, люди привыкают к сочетанию внешних и внутренних условий. Одной из важных причин сопротивления изменений явл, корпоративная культура(она выполняет охранительную ф-ию, но в то же время не препятствует проведению изменений).

59. Критерии оценки качества уровня менеджмента в организации. Качество раб. менеджеров влияет на качество жизни граждан, поэтому треб. общественного внимания и поддержки. К качествам менеджмента относ: качественное управленческое решение, корпоративная культура, постоянное улучшение деят, инновации, профессионализм менеджеров. Сущ. совокупность стадий, через котор. Орг. проходит за период функционир: рождение, детсво, юность, зрелость, старение, возрождение. На современ. этапе грамотное освоение систем менеджмента качества ведет к повышению качества менеджмента в целом.

60 Подходы к совершенствованию теории менеджмента.

Школы менеджмента — развитие теории менеджмента исследуется с выделением подходов, школ управления. Школы менеджмента: Школа научного управления(Ф. Тейлор); (1885—1920 гг.)); Классически – административная школа(Анри Файол(1920—1950гг.)); Школа человеческих отношений (Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергер, маслоу)(1930г—1950 гг)); Школа поведенческих наук (бихевиористска школа (1950)); количественная школа (Д. Марч, Г. Смои, Г. Акофф, Д. Вудворд, Д. Томпсон, Н. Лоуре(1950- по настоящее время))