пользователей в 2.9 раза больше и их вероятность преждевременно выйти на этап масштабирования на 19% меньше, чем у команд, состоящих в основном из бизнесменов или «технарей».

9. Движущей силой наиболее успешных учредителей является импульс

(желание и возможность влиять на рынок), а не опыт или деньги.

10.До стадии соответствия продукта рынку учредители переоценивают стоимость своей интеллектуальной собственности на 255%.

11.Компаниям-стартапам требуется в2-3 раза больше времени, чтобы установить свой собственный рынок, чем ожидают учредители компании. Эта недооценка создает давление и вызывает преждевременное масштабирование.

12.Стартапы, которые еще не привлекли инвестиций, переоценивают размер своего рынка в 100 раз и часто неправильно полагают, что их сегмент рынка новый.

13.Преждевременное масштабирование - это наиболее распространенная причина того, что стартапы начинают хуже работать. Они проигрывают битву слишком рано, опережая самих себя.

14.Разделение Интернет-стартапов наB2C (бизнес-клиент) и B2B (бизнес-

бизнес) более не имеет значения, так как Интернет изменил правила бизнеса.

Мы обнаружили 4 основные различные группы, имеющие различное поведение относительно работы с клиентами, времени, продукта, рынка и команды.

II. Жизненный цикл компании-стартапа

Наша фундаментальная структура для оценки стартаповэто жизненный цикл компании. Понимание того, на каком этапе своего развития находится стартап,

позволяет нам оценить его прогресс. Жизненный цикл стартапа состоит из6 этапов развития, где каждый этап состоит из подуровней. Благодаря этому получается структура ориентированного дерева, позволяющая осуществлять более детальную оценку работы компании, точно определяя этап развития основных показателей.

Report version 1.0 . Copyright 2011, contents under creative commons license .

Переведено http://freshle.com, версия перевода 1.0 Стр. 8

Каждый из этих этапов мы называемMarmer-этапом(Marmer – условное название этапа стартапа в честь автораStartup Genome Report - Max Marmer, прим. перевод.).

Однако в данном сообщении мы рассматриваем только этапы высшего уровня. Наши первые четыре этапа высшего уровня в некоторой степени опираются на работу Стива Бланка «4 Steps to the Epiphany», но ключевое отличие заключается в том, что

Marmer-этапы центрированы на продукте, а не на компании.

Мы выделяем следующие 6 этапов:

1)Открытие

2)Апробация

3)Эффективность

4)Масштабирование

5)Максимизация прибыли (не рассматривается в этом документе)

6)Обновление (не рассматривается в этом документе)

Наша оценка этапов не включает традиционные способы ,оценкитакие как

привлечение средств, размер команды, рост числа пользователей и т.д. Они основаны на промежуточных сроках и порогах развития, которые варьируются в зависимости от типа стартапа. Примером промежуточного срока является создание продукта с минимальным функционалом, а примером порога развития - определенный уровень нераспределенной прибыли.

Мы пытаемся представить доказательства существованияMarmer-этапов двумя способами:

1)Marmer–этапы коррелируют с традиционными показателями прогресса

компании.

2) Стартапы, которые не проходят эти этапы по порядку, хуже развиваются.

Report version 1.0 . Copyright 2011, contents under creative commons license .

Переведено http://freshle.com, версия перевода 1.0 Стр. 9

Report version 1.0 . Copyright 2011, contents under creative commons license .

Переведено http://freshle.com, версия перевода 1.0 Стр. 10