книги / Управление предприятием

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Как определить ключевые компетенции и работать с ними / модель «Ключевые компетенции»

(к главе 3)

Если речь идет о ключевых компетенциях компании или конкретных бизнес-показателях, для создания стратегии можно воспользоваться моделью «Ключевых компетенций» (авторы Гэри Хэмел и Коимбатур Прахалад). Ключевые компетенции – это накопленные компанией знания об управлении, опыт управления, а также конкретные технологии и производственные навыки. Согласно модели, конкурентное преимущество компании заключается в концентрации на ключевых компетенциях и их развитии, так как это то, на чем можно создать новые продукты. Ключевых компетенций может быть несколько.

Ключевые компетенции эффективны, если:

приносят пользу конечным потребителям;

используются для многих продуктов на многих рынках;

конкуренты не могут их скопировать.

Как извлекать пользу из ключевых компетенций:

1.Четко сформулировать желаемые долгосрочные цели компании, рынки и т.д.

2.Определить ключевые компетенции, способствующие реализации этих целей:

как долго компания будет лидером на рынке, если не будет контролировать эту компетенцию?

какие потенциальные возможности упустит компания, если не будет развивать эту компетенцию?

обеспечит ли эта компетенция доступ на разные рынки?

обеспечит ли эта компетенция пользу для потребителей?

3. Усилить выбранные компетенции инвестициями в соответствующие технологии, формированием соответствующих стратегических альянсов и т.д.

Стремление компаний фокусироваться на ключевых компетенциях можно проиллюстрировать передачей «непрофильных» для компании функций на аутсорсинг. Кстати сказать, эффективный аутсорсинг тоже можно назвать ключевой компетенцией.

222

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Альтернативные конкурентные стратегии

Противоположностью конкурентной стратегии Портера можно назвать стратегию «Голубого океана» (авторы Чан Ким, Рене Моборн).

Чтобы достичь успеха, стратегия «Голубого океана» предлагает компаниям перенести внимание с конкуренции на освоение новых бесконкурентных рынков. От традиционной конкуренции предлагается «избавиться» за счет революционного способа создания ценности для потребителя и самой компании. Таким образом компании обретут новую ценность, получат новый спрос и упростят систему расходов.

Пример стратегии «Голубого океана» – компания Cirque du Soleil. Он растет и успешно развивается в стагнирующей отрасли циркового искусства. Почему? Cirque du Soleil – это не цирк в традиционном понимании слова. Он уклоняется от конкуренции и формирует новое рыночное пространство. Вспомните, Cirque du Soleil – это некий микс цирка и театра. Причем самого лучшего из циркового искусства (акробатика, тематические представления, искусство мимов и т.д.) и театра (музыка, хореография). В мире растет число сторонников гуманного обращения с животными, так что аудитория цирков сокращается. Клоунаду многие считают слишком утомительной. Что касается театров, то дороговизна билетов и пафосная атмосфера делает поход туда редкостью для большинства людей.

Авторы концепции выделили принципы создания стратегий:

1.Исключить факторы, которые больше не несут ценности.

2.Сократить факторы, которые повышают стоимость продукта или услуги, но не приносят отдачи.

3.Усилить факторы, обеспечивающие снижение компромисса, на который вынуждены идти покупатели.

4.Создать факторы, добавляющие новые источники ценности.

223

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Корпоративная культура Tesla

В Tesla изначально нанимают людей, для которых важна миссия компании. В феврале 2020 года в СМИ попало «Антируководство для новых сотрудников». Вотосновныеегомысли(печатается всокращении).

Мы – Tesla. Мы меняем мир. Мы хотим все придумать заново. Мы – хайтек-компания, не похожая ни на одну другую хайтек-

компанию. Мы – автопроизводитель, не похожий ни на одного другого автопроизводителя.

Мы – другие, и нам это нравится. Быть другим это то, что позволяет нам делать то, чего больше никто не делает, то, что другие считают невозможным.

Если вы ожидаете увидеть традиционное руководство для новых сотрудников с правилами и нормами поведения, то это не оно. Правила нужны для того, чтобы показать, где находится дно – как плохо вы должны выполнять свою работу, чтобы вам указали на дверь. Мы не про это.

Мы предпочитаем иметь невероятно высокие стандарты и нанимать исключительных людей, которым нравится работать каждый день на пределе своих возможностей. Мы хотим окружать себя людьми, которых драйвят правильные вещи, которые действуют добросовестно, даже если никто не смотрит.

Это вы? Если это так, мы рады, что вы здесь и нам не терпится делать крутые штуки вместе. Если это не вы, то в другом месте вы сможете добиться больших успехов. Не хочется показаться слишком резкими, но это правда.

Ценности компании: ДОВЕРИЕ

Каждый новый член команды получает наше доверие и огромную ответственность. Мы исходим из предположения, что все поступают правильно – вы, в том числе. Некоторые люди злоупотребляли этим доверием, либо игнорировали свои обязанности. Мы не будем менять подход из-за нескольких людей, которые нас подвели. Мы просто с ними расстаемся.

КОММУНИКАЦИЯ

Любой человек в Tesla может и должен писать письма или напрямую разговаривать с любым другим, если считает это самым бы-

224

стрым способом решить проблему и принести пользу компании. Вы можете обратиться к своему менеджеру, к менеджеру своего менеджера, можете говорить напрямую с вице-президентом другого отдела, можете говорить с Илоном – можете говорить с кем угодно, не спрашивая ничьего разрешения. Более того, вы должны считать своей обязанностью делать это, пока не произойдет то, что является правильным.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ Ваша зона ответственности – понимать, чего от вас ожидают.

Ваш менеджер должен вам объяснить, что входит в ваши обязанности, однако если вам что-то непонятно, уточните. «Мне никто не говорил», – это не тот ответ, который здесь прокатит.

Ваша задача номер 1 – задача номер 1 всех здесь – обеспечить успех компании,

ЦЕЛИ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Мы призываем вас обсуждать с непосредственным руководите-

лем свои достижения и цели неформально в ежедневном режиме. Если вы хотите получать обратную связь или любой отклик о своей работе от своего супервизора, проявите инициативу и попросите об этом. Не ждите, пока кто-то другой инициирует беседу или пока компания запустит процесс оценки, чтобы выполнять работу на высоком уровне.

ПРИСУТСТВИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ Если вы не можете прийти, как можно раньше сообщите об

этом своему непосредственному руководителю и обсудите ситуацию. Ваш руководитель проявит понимание и уважение, если вы сделаете то же самое.

Если на вас нельзя положиться, это место не для вас. Вас попросят уйти (и выбора у вас, вероятно, не будет).

ПРОГУЛЫ Если вы не явитесь на работу без предупреждения, мы будем

считать, что вы – м***к. У вас должна быть очень веская причина, по которой вы не предупредили о своем отсутствии. В противном случае – вы уволены. Одного раза достаточно.

ГЛУПОСТИ Если вы совершите глупость, в зависимости от обстоятельств

с вами могут провести воспитательную работу и дать второй шанс, или попросить уйти. Мы не можем позволить тратить наше время на глупости, когда есть столько важных дел, которые надо сделать.

225

РАДОСТЬ Убедитесь, что работа приносит вам радость, – находите новых

друзей, достигайте новых высот, получайте новый опыт. Если вы не получаете от работы удовольствия на каком-то уровне, вы будете несчастливы. Нам это не нужно. Мы хотим, чтобы вы хорошо работали, любили то, что вы делаете, и радовались.

Мораль Главная идея всех вышеописанных стандартов простая – будьте

тем человеком, с которым сами хотели бы вместе работать. Поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы поступали с вами. Tesla должна быть такой компанией, куда люди с радостью идут утром на работу. Жизнь слишком коротка для чего-то другого

226

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Конституция компании «Эр-Телеком»

227