книги / Управление предприятием

Премии выплачиваются сотрудникам за хорошо выполненную работу, за эффективность, интенсивность работы. То есть они привязаны к результатам.

Поэтому наиболее распространены повременно-премиальная и сдель- но-премиальная системы оплаты труда. Существует большое количество методик начисления премиальной части. Предлагаем рассмотреть два основных подхода.

Рис. 60. Часовые тарифные ставки рабочих пермского завода ЖБК

Централизованный расчет по совокупности показателей эффективности работы предприятия, подразделения и сотрудника:

Премия = ДО (или МТС) · К1 · К2 · К3…..х, где К1, 2, 3… – коэффициенты премирования за конкретные результаты работы.

Например:

К1 – коэффициент премированияза достижениеплановой прибыли; К2 – коэффициент премированияза выполнение планапродаж; К3 – коэффициент премированияза выполнение планапроизводства; ДО – должностной оклад МТС – месячная тарифная ставка.

Преимущество подхода: объективность.

Недостатки подхода:

1.Система «непрозрачна», так что рядовому сотруднику сложно понять причины начисления той или иной суммы, премии.

2.Выплаты на месяц позже из-за сложности расчетов.

131

3. Такая система не в состоянии учесть особенности ситуации, следовательно, она тяготеет к усредненному размеру вознаграждения.

КЕЙС

Компания X5 Retail Group, в которой по состоянию на 2019 год трудилось 280 тыс. человек, за 12 месяцев снизила показатели «текучки» кадров на 20 %. Причем предприятие не стало платить сотрудникам в разы больше.

Внутреннее исследование удовлетворенности персонала работой выявило, что сотрудникам не понятны стандартные для компании способы мотивации. В частности, сотрудники розницы (а это большая часть персонала) не понимали изменение системы мотивации в переменной части. Это в числе прочих причин вызывало недовольство. Поэтому компания перешла к другой системе премирования. Сейчас премия связана с показателями, на которые может повлиять сам сотрудник, например розничный товарооборот конкретного магазина.

Децентрализованное определение размера премии. Применение этого подхода означает, что руководство делегирует право распределять фонд премирования «на места».

Шаг 1: определение фонда премирования по предприятию.

Шаг 2: распределение руководителем предприятия фонда премирования путем установления фондов премирования подразделений.

Шаг 3: распределение руководителем подразделения установленного фонда премирования сотрудникам.

Таким образом, вышестоящий начальник определяет только сумму вознаграждения подчиненных ему подразделений (определяют размер премиального «мешочка»). А размер премии конкретного работника определяет его непосредственный начальник.

Преимущества подхода:

1. «Понятность» начисления для сотрудников.

2. Гибкость: показатели только основа для принятия решения о премировании.

Недостатки подхода:

Субъективность.

В качестве примера приведем «Сбербанк», который практикует систему децентрализованного премирования. В компании существует система оценки сотрудников по ключевым компетенциям «5+». Сотрудник оценивает сам себя, но итоговую оценку сотруднику и, по

132

сути, решение о премировании выносит его непосредственный руководитель.

Очевидно, что оба рассмотренные подхода к начислению премиальной части несовершенны. Поэтому, как правило, используют комбинацию преимуществ обоих.

Периодичность начисления и выплат премии зачастую играет важную роль в мотивации сотрудников и зависит от позиции пре-

мируемого в иерархии компании.

Периодичность премий в зависимости от позиции в иерархии может выглядеть следующим образом:

месяц → рядовые сотрудники; месяц, квартал → руководители подразделений; квартал, год → топ-менеджеры;

год → генеральный директор, члены совета директоров. Компенсационные доплаты. Это денежные выплаты в дополне-

ние к окладу за особые условия труда. Они компенсируют неудобства в работе, если так можно выразиться. Их главная задача не стимули-

ровать сотрудника работать лучше, а, скорее, удержать его на этом рабочем месте. Большинство таких выплат предусмотрено трудовым законодательством:

1.Опасные, вредные, тяжелые условия труда.

2.Сверхурочная работа, работа в выходные дни, ненормированный рабочий день.

3.Работа в ночное время.

4.Совместительство.

5.Оплата при временном заместительстве и др.

Дополнительные стимулирующие и компенсационные выпла-

ты. Это тоже доплаты сотрудникам, но, в отличие от предыдущего типа, назначение у них иное. Они не привязаны к труду конкретного работника или его рабочего места. Это выплаты, которые повышают ценность конкретного предприятия как места работы в глазах сотрудника. Сотрудник может рассчитывать на их получение по факту работы на предприятии. То есть, к примеру, завод находится далеко за городом, логично предположить, что специалисты предпочтут работать в более удобном месте. Тогда руководству завода необходимо обеспечить своему предприятию некие «конкурентные преимущества»: транспорт до места работы и обратно, бесплатное питание и так далее. Размер, периодичность и категорию получателей этих выплат определяет сама компания (рис. 61).

133

Надбавки и доплаты нужны для того, чтобы повысить уровень приверженности сотрудников конкретной компании, повысить привлекательность компании или рабочего места для сотрудников и соискателей. Например, директору предприятия необходимо, чтобы сотрудник вышел на работу в выходные. При этом мы помним, что у сотрудника всегда есть право отказаться от сверхурочной работы. Но в случае, если работодатель предоставляет транспорт, чтобы снизить затраты сотрудника на поездку до места работы и обратно, предоставляет возможность работать удаленно или включает в «кадровый резерв», шансы выхода людей на работу повысятся.

Таким образом, все элементы системы мотивации – это инструменты, которыми руководителю необходимо научиться пользоваться. Каждый из нормативных документов системы мотивации, будь то положение о премировании или что-то иное, важно написать так, чтобы это был реально работающий рычаг воздействия на сотрудника.

4.3.3. Социально-психологическая мотивация сотрудников

Выход на рынок труда значительного количества представителей поколения Y сделал ошибочность убеждения о приоритете материальных стимулов очевидной и еще раз подтвердил выводы исследований Мэйо, Макгрегора и других. Сотрудники уходят, даже с хорошо оплачиваемой работы, если понимают, что она не дает вдохновения и возможностей для развития.

Бизнес осознал, что причины, по которым сотрудники выпол-

няют свои обязанности, определяют качество работы.

Таким образом, на первый план в компаниях постепенно вышли вопросы социально-психологической мотивации. То есть создания такого социально-психологического климата, в котором сотрудники будут работать с большей самоотдачей и приносить большую пользу компании. Предприятия начали активно вводить приятные бонусы для сотрудников, вывозить коллектив на природу в надежде на увеличение вовлеченности. Однако практика показала, что лучших сотрудников такие «бонусы» удержать не могут.

Исследователь организационного поведения, профессор Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл предложил другой вариант работы с мотивацией сотрудников. Основной его тезис сводится к тому, что в человеке изначально заложено стремление находить смысл во всем,

135

что он делает, стремление делать это с вдохновением. Проблема заключается в том, что традиционный способ организации компаний не способствует появлению вдохновения и дополнительной мотивации у сотрудников. Следовательно, нужно подтолкнуть сотрудников к применению своих сильных сторон, создать возможности для эксперимента и помочь персонализировать цель их работы.

Каким образомможнодополнительностимулироватьсотрудников:

1.Дать возможность самовыражения, выражения своих уникальных компетенций, с пользой для рабочего процесса.

2.Создать зоны безопасности для экспериментов с элементами игры. Это снижает уровень тревоги и страха и приводит к появлению новых идей. К примеру, работники одного итальянского предпри-

ятия по производству крупной бытовой техники практиковались в бережливом производстве на конструкторе Lego, а не на варочных панелях. Применяя новые техники, они экспериментировали с трансформацией собственных производственных линий. За две недели производственная команда освоила бережливое производство, сократив количество внутренних дефектов на 30 % и повысив производительность на 25 %.

3.Создать ощущение цели. Оно появляется, когда сотрудники видят связь своей работы с успехами команды.

4.Чтобы лучше прочувствовать цель своей работы, сотрудникам необходимо лично взаимодействовать с людьми, на которых она направлена. Например, сотрудники Microsoft проводят время с клиентами, чтобы напрямую узнать об их проблемах и потребностях. Так, один менеджер по работе с клиентами целую неделю патрулировал улицы вместе с сотрудниками полиции, чтобы выяснить, когда и где им может пригодиться удаленный доступ к данным.

КЕЙС

Coca-Cola. В 2009 году уровень вовлеченности сотрудников компании составлял примерно 42 %. В 2019 году – уже 92 %. Этого роста удалось достичь за счет выстраивания системы корпоративной ответственности предприятия. В начале 2000-х годов компания выяснила, что ценности молодых сотрудников не ограничиваются материальным достатком, статусной должностью и физическим комфортом. Согласно проведенным в то время исследованиям, новым

136

трендом стало желание молодежи изменить мир. Компания начала более активно и системно развивать направление Корпоративной Социальной ответственности в формате маркетплейса социальных проектов. Это стало основой корпоративной политики компании.

Каждый сотрудник может выбрать близкий ему по духу социальный проект и участвовать в нем. Волонтерство в компании стало постоянным явлением: это и наставничество в программах по развитию молодежи «Растим Добро» и «Youth Empowered. Твой путь к успеху», и ежегодные акции «Рождественский караван», «Зеленые команды». А с 2019 года начала внедряться политика волонтерства в рабочее время: сотрудникам предоставляется 8 часов оплачиваемого отпуска на участие в таких инициативах. По словам представителей компании, Coca-Cola хочет стать «рупором» волонтерских возможностей для сотрудников.

Все это улучшило отношение сотрудников к компании и положительных образом отразилось на производительности труда.

4.3.4. Создание HR-бренда – «секретный ингредиент»

Создание HR-бренда – это инструмент мотивации в руках руководителя предприятия, объединяющий материальные и нематериальные стимулы. Это комплекс мероприятий, направленных на создание положительной репутации предприятия как хорошего места работы для всех заинтересованных сторон. В HR-бренд входят элементы типа «тринадцатой зарплаты» или получения доли в уставном капитале предприятия, а также корпоративные праздники, тренинги и так далее.

Цель HR-бренда – привлечение и удержание в компании лучших специалистов, формирование мотивированного на эффективную работу коллектива на каждом рабочем месте. То есть HR-бренд нужен для того, чтобы объяснить определенной категории специалистов, почему они должны работать именно в вашей компании и при этом остаться с вами надолго. Важно задействовать факторы привлечения, вовлеченности и удержания персонала. Результатом предварительного этапа работы становится создание адресованного определенной целевой аудитории ценностного предложения – EVP (Employee Value Proposition).

137

Этапы создания EVP:

1.Подготовка. Определение целей, задач EVP, целевой аудитории, создание рабочей группы. Цель должна быть сформулирована предельно конкретно, соотноситься с «большой» целью компании, целью HR-политики и, наконец, должна быть выражена в метриках. Аудитория может быть внутренней (это те сотрудники, которые уже работают

вкомпании) и внешней (это те, кто еще не работает в компании). EVP должно опираться на реальную ситуацию, нельзя ничего придумывать, потому что все факты легко проверить. Важно, чтобы особенности компании, отраженные в EVP, разделяли сотрудники. В этом случае они станут дополнительным каналом распространения «нужной» информации во внешнем мире.

2.Исследование текущего бренда работодателя (исследование должно проводиться как внутри компании, так и «извне»).

На этапе исследований руководство компании должно ответить на вопросы: 1) где компания находится в данный момент (можно использовать описанные в предыдущих главах методики SWOT и другие);

2) каковы планы развития бизнеса (формирование HR-бренда – это игра «вдолгую», не имеет смысла начинать ее, если в ближайших планах собственника продажа бизнеса);

3) чтокомпания можетпредложитьсотрудникам (собственно EVP). Внутри компании проводится опрос собственников и топменеджмента и опрос сотрудников. Один из инструментов выяснения мнения сотрудников – комплексная оценка → Employee Net Promoter System (eNPS). Это исследование помогает понять, готовы ли сотруд-

ники рекомендовать предприятие как работодателя.

Согласно этой методике, сотрудники делятся на три категории:

промоутеры;

пассивные;

критики.

Для примера приведем пример результатов комплексной оценки на предприятии «Мотовилихинские заводы» (рис. 62).

Внешние исследования – это исследования среди потенциальных сотрудников предприятия. Их цель – выявить потребности группы соискателей(чтоопределяетвыборработодателя, чтодля нихнеприемлемо).

С другой стороны, внешние исследования могут помочь определить рейтинг текущего HR-бренда компании и ключевые отличия от работодателей-конкурентов (рис. 63).

138

3.Понимание потребностей целевой аудитории.

4.Четко сформулированное УТП компании, отвечающее потребностям целевой аудитории. Желательно включение в месседж компании рациональной и эмоциональной составляющей.

5.Правильновыбранныеканалыдонесенияинформацииокомпании.

КЕЙС

EVP компании Nestle

Управление талантами и обучение сотрудников: персонал компании проходит постоянное обучение в международном учебном центре. Программы включают ежедневный коучинг лидеров в рамках подготовки будущих тренеров, тренинги по методикам разработки новых продуктов, мотивационные тренинги и так далее.

Новые формы признания заслуг сотрудников: в центре внимания – формирование культуры «признания» внутри компании, создание позитивной рабочей атмосферы, которая вдохновляет сотрудников добиваться впечатляющих результатов.

Компания поставила целью постепенный уход от формальных способов оценки и формальных взаимоотношений внутри компании. Разработана специальная программа GreatNes.

Физическое самочувствие и здоровье сотрудников: программа WellNes направлена на помощь сотрудникам добиться устойчивых изменений в сознании, теле и душе, которые улучшат их здоровье в долгосрочной перспективе. Компания продвигает идеи ЗОЖ среди персонала и борется с неправильным питанием и недостатком физической активности сотрудников.

4.4. Контроль

Гибкий контроль дает хороший результат; жесткий контроль ведет к чрезмерной реакции и иногда приводит к тому, что машина разлетается на куски.

Нассим Талеб

4.4.1. Контроль процесса и / или контроль результата

Контролировать можно результат деятельности, а можно процесс деятельности. Первый имеет дело с итоговыми показателями, фактом. Второй – с набором действий, ведущих к результату. Здесь сразу отме-

140