книги / Управление предприятием

цикла в организации происходят изменения, она вынуждена справляться с кризисами и адаптироваться. Легко адаптирующиеся компании могу жить долго, негибкие быстро погибают.

Поэтому важно планировать рост организации и предстоящие кризисы, контролировать переходы из одной стадии в другую, так как именно это определяет конечный успех компании. Существует достаточно много подходов и периодизаций жизненного цикла компаний. В данном учебнике мы поговорим о подходе Ицхака Адизеса.

Ицхак Адизес – израильский и американский писатель и бизнесконсультант, ведущий мировой эксперт в области повышения эффективности работы компаний, основатель Института Адизеса

(рис. 94). Его работа Corporate Lifecycles в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи

«необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считает, что каждая компания проходит через определенные стадии жизненного цикла и вынуждена последовательно решать возникающие на них проблемы.

Жизненный цикл организации

Адизес выделяет 10 этапов жизненного цикла компании. Каждому этапу соответствуют уникальные методы управления. Переход от этапа к этапу предполагает кардинальную перестройку принципов и методов управления, стиля руководства (рис. 95).

«Ухаживание», «Младенчество», «Вперед-Вперед», «Юность», «Расцвет». Обратите внимание, что «Расцвет» находится не в верхней точке дуги, а перед ней. Это связано с тем, что кривая отражает динамику жизнеспособности, то есть способности организации быть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосроч-

ной перспективе. «Стабильность», «Аристократизм», «Салем Сити», «Бюрократия», «Гибель».

Роль руководителя и команды. Цель руководителя не в предотвращении, а в быстром решении проблем. Компания должна научиться быстро понимать, признавать и решать проблемы.

191

Характеристики этапов в сочетании с проблемами:

1.«Ухаживание». Компания существует в виде идеи (осознание новой потребности или нового способа удовлетворения потребности). Задача основателя – создание глубоком приверженности идее. Чем выше неопределенность, тем сильнее должна быть приверженность. Чем быстрее будут собраны доводы в пользу «правильности» идеи и открытия бизнеса, тем быстрее компания перейдет на следующую стадию.

Типичные проблемы этапа:

нет проверки приверженности;детали не продумываются;утрачена связь с реальность;

приверженность не соответствует риску.

2.«Младенчество (Paei)». На этом этапе молодой бизнес требует постоянных финансовых вливаний и веры в идею основателей бизнеса. Все процессы концентрируются в руках основателя бизнеса. Компания должнабыть сосредоточенанапродукте, егоулучшении, клиентах.

Проблемы этапа:

отрицательный cash-flow;утрата контроля;

преждевременное делегирование полномочий;ослабление преданности;отсутствие поддержки в семье.

3.«Вперед-Вперед(PaEi)». Это стадия высокой активности, бизнес быстро растет. Начинается стремительная диверсификация без достаточно надежных расчетов. В компании нет четкого распределения функций, четкой понятной структуры, а также внятно обозначенных целей и задач. Поэтому для успешного прохождения этапа необходимо определить приоритеты. Гибкость – основной инструмент. Необходимо постоянно пересматривать структуру компании, отлаживать бизнес-процессы. Одна из задач этапа– научитьсяделегироватьполномочия.

Проблемы этапа:самонадеянность;

отсутствие приоритетов – «размазывание ресурсов»;отсутствие систем управления;централизация власти;отсутствие коммуникации.

193

4.«Юность (PAei)». Определяется фокус компании. Власть децентрализуется, компания переходит к профессиональному управлению. Проявляются внутренние конфликты организации. На место отцаоснователя может прийти профессиональный менеджер. Бизнес должен пересмотреть свои цели, от фокуса на росте продаж перейти к фокусу на росте прибыли. Для успешного прохождения этапа компания должна ограничить гибкость иупрочитьпозицииадминистрирования.

Проблемы этапа:

организационный паралич;отстранение или уход основателя;

избыточные правила и меры контроля;преждевременное участие в прибылях;потеря уважения и доверия.

5.«Расцвет (PAEi)». Это стадия баланса между функциями гибкости и контроля. У компании есть четкие цели, отлаженная структура. Для благополучного завершения этой стадии необходимо инвестировать в развитие и рост, иначе компания начнет стареть.

Проблемы этапа:

ослабление предпринимательской активности;расслабление;порядок ради порядка;самолюбование;рост расходов.

6.«Стабильность (PAeI)». Показатели бизнеса по инерции остаются на уровне предыдущего этапа. Компания теряет связь с клиентами и рынком, начинаеттерять гибкость. Долгосрочные проекты сокращаются.

Проблемы этапа:

фокус на прошлых достижениях;снижение ожиданий роста;

усиление власти финансовых служб.

7.«Аристократизм (pAeI)». Наступает в случае, если компания перестает инвестировать в рост и теряет связь с внешним миром. Развивается громоздкий административный аппарат.

Проблемы этапа:

снижение ожиданий;Кто? и Как? важнее, чем Что? и Почему?

194

подозрительное отношение к изменениям;

фокус на прошлых достижениях;

поддержаниемежличностныхотношений важнеепринятияриска;

потеря интереса к инновациям.

8. «Салем Сити (0A0i)». Еще большее снижение эффективности бизнеса. «Поиск виноватых», увольнение части административного персонала. Рост неопределенности.

Проблемы этапа:

персонификация проблем («Охота на ведьм»);

управленческая паранойя;

забвение клиентов.

9. «Бюрократия (0A00)». Ужесточение регламентов и требований, усиление контроля. Потеря приверженности компании. Бизнес неэффективен. Инерцию компании невозможно преодолеть.

Проблемы этапа:

изоляция от внешней среды;

поклонение написанному слову;

клиенты не могут достучаться;

много правил, нет контроля;

ритуалы вместо здравого смысла;

дублирование.

10. «Гибель (0000)». Окончание работы компании на рынке. Проблемы этапа:

полная потеря приверженности;

нет желания работать;

нет средств для оплаты труда сотрудников.

Какие стили управления необходимы на каждом этапе цикла компании

Адизес дает рецепт усиления жизнеспособности для компаний, находящихся на разных этапах жизненного цикла.

Так, этапам «Ухаживание», «Младенчество», «Вперед-Вперед» необходим стиль, ориентирующийся на «Предпринимательство». Этапам «Юность», «Расцвет», «Стабильность» – «Администрирование» и «Интеграция». Этапам «Аристократизм», «Салем Сити», «Бюрократия» – жизненно важно «реанимировать» гибкость, им необходим стиль ориентации на результат.

195

В завершение темы повторим основную мысль Адизеса: при грамотном управлении бизнес способен развиваться бесконечно долго.

КЕЙС

Одна из компаний, управление в которых строится на основе теории «Жизненного цикла организации», – это крупнейший магазин в Рунете – Wildberries. Тестирование по типологии Ицхака Адизеса показало, что Татьяна Бакальчук и ее муж неплохие предприниматели и трудоголики. Но есть и отличия. У основательницы WB больше развиты эмпатия, способность понимать покупателей, сотрудников. У ее мужа (одного из топ-менеджеров компании) выражены навыки систематизации, он хорошо выстраивает структуры.

Бокальчук уверена, что у ее бизнеса две движущие силы – оптимизация расходов и улучшение продукта. Бизнес обязательно должен расти, иначе он начинает загнивать, и для него важнее всего становится антураж – галстуки, костюмы, ритуалы. Пока предпринимательский дух компаниисилен, оначувствуетсебя«молодой», действияруководстваточны. Основательницаделаетвсе, чтобынедопустить«старения» WB.

Кроме вышеперечисленных подходов к управлению, сегодня довольно распространено управление изменениями (Change Management, Quick Response Manufacturing (QRM), Agile). С их основными положе-

ниями данногонаправлениявыможете ознакомитьсяв прил. 11.

Вопросы для закрепления материала

1.В чем основная идея цикла постоянных улучшений Деминга?

2.Почему система Toyota получила такое название? Назовите важнейшие, на ваш взгляд, принципы системы.

3.Назовите три принципа работы с проблемами в системе Toyota.

4.В чем особенности «процессного управления»?

5.Какой алгоритм предлагает Элияху Голдратт для работы с ограничением системы? Назовите основные этапы.

6.По какой причине в теории жизненного цикла организации Ицхака Адизеса этап «Расцвет» находится не на пике графика, а до него.

7.Какой тип лидера, по мнению Адизеса, нужен в момент, когда предприятие достигает стадии Go-Go.

196

Глава 7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Некоторые люди не любят перемен, но изменения необходимо принимать, если альтернативой является катастрофа.

Илон Маск

–Когда ты успел стать экспертом в области ядерной физики?

–Вчера.

Капитан Америка и Железный человек, «Мстители»

Промышленность и любой другой бизнес станут мобильными через несколько лет, это неминуемо.

Марк Цукерберг

7.1. Развитие IT на предприятии

Началом информационной эры на предприятии можно считать середину ХХ века, когда начали использоваться большие ЭВМ (элек- тронно-вычислительная машина).

Информационные технологии появляются на предприятии, в первую очередь, для экономии капитала, труда и других ресурсов внутри предприятия. Они прошли определенный путь до того уровня, который сегодня считается «обычным». ИТ менялись, с одной стороны, с изменением подходов к ведению бизнеса, а с другой – с эволюцией самой техники (от перфокарт к мобильным считывающим устройствам).

Так, на этапе больших ЭВМ (60–70-е годы) основной проблемой была трудоемкость ввода данных в систему и невозможность обрабатывать большие объемы данных. Исторически первичной была обработка информации механизированным способом с помощью перфокарт, которые представляли собой тонкие листы картона с перфорацией. Первыми были автоматизированы элементарные операции, то есть набор действий, который происходит повседневно и критически важен для функционирования фирмы. Это счетные операции с материала-

ми, продукцией предприятия и ведение бухгалтерии фирмы.

Обработка данных была централизована.

Итак, логично предположить, что управление ресурсами предприятия первоначально рассматривалось как деятельность по управлению

197

материальными ресурсами, прежде всего, на производстве. Его основой было снижение издержек, связанных с перебоями поступления деталей, необходимых для производства конечного продукта. Проблема поставок заключалась в неравномерности производственных запасов – их или не хватало, или, наоборот, был избыток, который образовывался при стремлении избежать задержек.

Появилось MRP (Material Requirements Planning) – планирова-

ние потребности в материалах, которое гарантировало необходимое наличие комплектующих на складе и бесперебойное их поступление в производственный процесс с возможным уменьшением складских запасов. Созданное программное обеспечение, основанное на таком планировании, позволяло оптимально регулировать поставки элементов в производство готовых изделий.

Этап PC (80-е годы). С появлением ПК (персональных компьютеров) IT-технологии, которые были доступны только крупным предприятиям, внедряются в малый и средний бизнес. Отпала необходимость прибегать к сторонним вычислительным мощностям, и проблема ввода данных значительно упростилась (данные могли быстро заносить любые обученные сотрудники), стало возможным превратить несложные информационные системы в средство поддержки принятия решений для большего количества областей. Появился пользовательский интерфейс, приложения для корпоративного и индивидуального пользования. Возникли ERP и PLM. Эти системы работают в режиме реального времени, гибко адаптируются под конкретного пользователя, имеют многопользовательский интерфейс. Обработка данных могла быть

как централизованной, так и децентрализованной, то есть привязанной к рабочему месту сотрудника.

Появилась система ERP (Enterprise Requirements Planning) –

управление ресурсами предприятия, вобравшая в себя MRP. Она соединяла склад и производство, предусматривала возможность планирования.

Далее развитие ERP идет по двум направлениям. С одной стороны, к основной функции планирования запасов, которая соединяет склад и производство, добавляются дополнительные функции – отчеты о контроле качества продукции, о поставках и причинах задержек и т.д.

Вокруг конечного продукта образуется своего рода информационный «кокон», делая манипуляции с продуктом и вокруг него стержнем

198

процесса планирования, образуя «замкнутый цикл». Такая система учитывает информацию, полученную на всех стадиях работы фирмы – от поставок до поступления продуктов конечному потребителю. При этом, очевидно, что результаты анализы этой цепочки позволяют воздействовать на все её звенья, проводя необходимые корректировки. Тем самым система в любой момент времени получает способность поддерживать равновесное состояние.

Другое направление эволюции системы планирования ресурсов шло через включение в перечень ресурсов, не только материальных составляющих продукта, но и всех других ресурсов которые есть в распоряжении предприятия. Такой подход предполагает, что весь процесс разбивается на большие модули планирования – производства, кадров, финансов, материальных потребностей и т.д.

Пример внедрения ERP для ФГУП «ГКНПЦ имени М.В. Хруничева», ведущего предприятия ракетно-космической отрасли. До внедрения были проблемы со сбором информации из-за территориальной разбросанности подразделений, у которых вдобавок были разные системы учета и использовался бумажный документооборот. С внедрением ERP было автоматизировано 2300 рабочих мест в головной организации ФГУП и в 8 филиалах. Отчётность стала формироваться в единой системе, автоматизирован оперативный учёт. Значительно сократились сроки сбора бухгалтерской и налоговой отчётности, которая начала собираться в установленный срок.

PLM (Product Lifecycle Management) – управление данными о про-

дукте на протяжении его жизненного цикла. Это всеобъемлющая стратегия производства продуктов, предполагающая интеграцию информационных потоков, начиная от фиксации потребности в изделии, его производством и обслуживанием и заканчивая его утилизацией.

Эта технология исторически вырастает из САПР (CAD или CADD)

– систем автоматизированного проектирования, которые представляют собой программный пакет, создающий инженерную документацию.

Другая составляющая PLM – это всеобъемлющая база данных о продукте, выраженнаяв различных представлениях – чертежах, моделях

Одно из важных достоинств использование PLM – это единовременный доступ к информации об изделии во всех циклах его разработки и использования всех пользователей системы, потому что информация существует как централизованная база знаний.

199

Это даёт возможность не поэтапного, а одновременного проектирования и производства изделий. С самого начала управление жизненным циклом изделия использовало моделирование изделий и их «поведения», что приводит к сокращению времени разработки изделия, быстрому разрешению конфликтов внутри и между циклами жизни изделия.

Первой стратегию PLM использовала фирма IBM/Dassault Systemes. В 1977 году крупная французская авиастроительная фирма Avion Marcel Dassault разработала для собственных нужд систему трехмерного моделирования CATIA (Computer-Aided Three-Dimensional Interactive Application) и создала для ее продвижения на рынок компанию Dassault Systemes. Молодая фирма нашла партнера в лице IBM, которая в то время продвигала двумерную САПР CADAM, воспользовавшись его дистрибуторской сетью. Были разработаны и растиражированы программные средства для работы PLM, созданы модели для различных бизнесов.

Этап Интернета (90-е годы). Наконец, с развитием Интернета и возможностью создания больших информационных систем, сетей разного уровня технологии позволяли уже не только собирать, накапливать данные и эффективно их обрабатывать, а влиять на эффективность производства. Появились системы CRM, ERPII. Распределенная

обработка информации, принцип «в любом месте, в любое время».

ERP на этом этапе становится еще «шире». Благодаря Интернету стало возможным взаимодействие множества модулей, их совместное взаимное отслеживание и координация выполнения функций. Подобный процесс имеет высокую прогностическую ценность, позволяя автоматическипредсказыватьповедение внешней и внутреннейсреды фирмы.

Это особенно важно при коротких сроках жизни продуктов, что заведомо усложняет процесс планирования и управление предприятием как единым целым. Современное ERP (Enterprise Requirements Planning) – управление ресурсами предприятия позволяет разрешать эти трудности через планирование финансовых затрат, сроков и параметров переоснащения производством, потребностей в инвестициях.

Еще одно существенное изменение в ERP данного этапа заключается в «освобождении» от привязки к ПК. Появилось множество беспроводных мобильных устройств (сканеры, дроны и т.д.), благодаря которым предприятие перестало зависеть от исправности проводной сети каждой точки ввода данных.

200