Вопрос 8

Специализация– это сосредоточение производства однородной продукции в отдельных отраслях, на определенных предприятиях или в цехах, которые выпускают изделия одного вида или ограниченное число видов однородных изделий.

Специализация труда – это планомерно осуществляемое разделение труда между отраслями, предприятиями, цехами, участками.

Преимущества специализации:

- создание условий для лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, что позволяет осуществлять ______технологических процессов.

- устранение в течение смены или сведение к минимуму переналадок оборудования, сокращение его _______ и потери __________.

- улучшение _______ продукции (возможность лучше изучить эксплуатационные свойства изделий, поддерживать тесные связи с потребителями, систематически улучшать конструкцию и технологию изделий).

Формы специализации:

- отраслевая специализация – выделение группы предприятий, выпускающих продукцию, сходную по назначению, характеру применяемых для ее изготовления технологических процессов и материалов;

- заводская специализация – ограничение номенклатуры выпускаемой предприятием продукции с одновременным ограничением разнообразия технологических процессов, выполняемых на предприятии;

- внутризаводская специализация – закрепление за цехами, участками, рабочими местами изготовления определенных видов продукции или выполнения отдельных стадий технологического процесса.

Виды специализации производства:

- предметная – выпуск однородных по назначению и конструктивным особенностям ________________;

- подетальная– выпуск однородных ________;

- технологическая – осуществление отдельных ___________.

Самой распространенной формой специализации является ________.

Показатели уровня специализации производства в отрасли:

- показатель охвата – удельный вес специализированной отрасли в общем выпуске данного вида продукции – показывает, насколько сформировалась данная отрасль как специализированное производство; рассчитывается как отношение данной продукции (в натуральном или стоимостном выражении), выпущенной специализированными заводами, объединенными отраслью, к общему производству указанной продукции в стране;

- показатель специализации – удельный вес основной (профилирующей) продукции в общем выпуске отрасли – характеризует степень однородности производства в рамках отдельной отрасли;

- коэффициент специализации производствахарактеризует степень однородности и массовости производства:

где – суммарные затраты времени на все переналадки, перезаправки оборудования в течение рабочей смены;

– сменный фонд времени работы единицы оборудования;

– количество единиц оборудования.

Уровень специализации предприятий определяется следующими показателями:

- удельный вес основной продукции в общем выпуске;

- широта номенклатуры выпускаемых изделий – количество технически однородных групп, типов и видов изделий. Чем меньше ассортимент изделий в производственной программе предприятия, тем ____ уровень его специализации;

- удельный вес продукции, изготовляемой крупными сериями (партиями);

- удельный вес покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов, получаемых со стороны, в общем объеме изготавливаемой продукции.

Для более полной характеристики состояния специализации производства могут быть использованы также показатели технического и организационного уровня производства:

- удельный вес автоматизированного и специализированного оборудования в общем парке;

- удельный вес оборудования, установленного в поточных линиях

- уровень специализации рабочих мест:

,

где – число рабочих мест;

– число производственных операций.

Специализация производства

Специализация производства — выражается в том, что каждое производство ограничивается изготовлением определённого вида конструктивной и технологически однородной продукции.

Углубление специализации дальнейшим разделением труда.

Однородность производственной продукции обеспечивается:

технологической схожестью продукции, предназначенной к непосредственному использованию потребителем;

изготовлением отдельных узлов, блоков и деталей сложной продукции;

выполнением отдельных, обособленных стадий технологического процесса;

оказанием услуг вспомогательных производств.

Соответственно этому, различают четыре вида специализации предприятий:

предметную;

подетальную (иногда называют — узловая);

технологическую;

по услугам вспомогательного производства.

Предметная специализация состоит в том, что каждое предприятие ограничивается изготовлением конструктивно-технологически однородной, конечной продукции (автомобили, телевизоры, полимерное и химическое оборудование и т.д.).

Подетальная специализация характеризуется сосредоточением производства отдельных деталей, полуфабрикатов, заготовок, узлов или агрегатов.

Технологическая специализация проявляется в том, что самостоятельные предприятия ограничиваются выполнением отдельных стадий технологических процессов (автосборочный, радиосборочный заводы и т.д.).

Специализация вспомогательных производств, к которой относятся инструментальные и ремонтные цеха (завод), цеха по производству тары и упаковки и другие, осуществляется путём концентрации однородного вспомогательного производства на самостоятельных специализированных предприятиях или путём создания базовых специализированных цехов на действующих предприятиях.

Специализация упрощает систему управления и обслуживания производства, сокращает объём работ по технической подготовке, оперативному учёту и контролю, способствует улучшению использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех этапах производственного цикла.

Преимущества специализации:

повышает производительность труда;

сокращает длительность производственного цикла изготовления деталей, их качество;

ускоряет оборачиваемость оборотных средств предприятия, снижает себестоимость продукции;

повышает рентабельность производства.

Принцип специализации эффективен на предприятиях всех типов (индивидуального, серийного и массового производства), но находит он наибольшее применение в массовом производстве.

Показатели уровня специализации:

Количество разнородных видов продукций, изготавливаемых на одном предприятии (снижение номенклатурных позиций плана выпуска продукции повышает уровень специализации).

Удельный вес профильной продукции в общем объёме производства. К профильной продукции относится продукция, на изготовлении которой специализировано предприятие, оборудование, технологический процесс и специализация кадров.

.............................................

№9

Диверсификация производства

Диверсификация экономической деятельности – это расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами продукции. Диверсификация – в широком смысле – стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства. Данная форма организации является важнейшей составной частью современной рыночной экономики, оказывающая существенное воздействие на систему разделения труда, конкуренцию, эффективность производства.

Границы диверсификации весьма подвижны. Чем больше направлений деятельности у предприятий, тем выше уровень диверсификации.

Диверсификация означает как корректировку основной деятельности фирмы, так и существенную переориентацию ее стратегии. Первое направление называется узкоспекторной диверсификацией, второе – широкоспекторной диверсификацией, т.е. не связанной с основным производством.

Уровень диверсификации измеряется двумя показателями: идентификацией числа отраслей или номенклатуры товаров и услуг, охватываемых деятельностью фирмы, а также соотношением основного и диверсифицированного производства.

Диверсификация стимулируется стремлением фирм в условиях конкуренции упрочить свое положение на рынке, своевременно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры.

К наиболее общим формам диверсификации, получившим широкое развитие в промышленности, относятся концентрическая и конгломеративная (создание общих компаний).

Концетрическая диверсификация обычно осуществляется либо за счет создания технологий и производства для изготовления продукции, относящейся к профилю других отраслей, на основе внутрифирменных научных исследований и разработок или за счет приобретения технологий и производства других отраслей, необходимых для обеспечения полного цикла изготовления продукции.

Конгломеративная диверсификация – путем приобретения рентабельных предприятий и фирм в различных отраслях. Несмотря на то, что эти формы дополняют друг друга, реальное увеличение продукции связано лишь с концентрической диверсификацией, покупка же существующих предприятий представляет собой только перераспределение имеющихся капиталов.

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала, кроме того, в условиях перехода к рыночным отношениям в нашей стране диверсификация способствует переливу капитала и преодолению монопольной структуры производства, формированию необходимой для рынка конкурентной среды.

Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть:

стремление обеспечить себе устойчивое финансовое положение за счет выпуска более рентабельной продукции;

стремление проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли; уменьшение риска не получения прибыли.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Сосасоlа и др.) широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому ее могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.

...............................................

№10

Концентрация производства

КОНЦЕНТРАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА — рост числа крупных предприятий и сосредоточение на них все большей части средств производства, работников и выпуска продукции.

Концентрация производства — закономерная тенденция развития машинного производства, выражающая усиление его общественного характера. Осуществляется в различных формах: увеличение размеров действующих предприятий путем их расширения, реконструкция и модернизация, комбинирование различных смежных производств, строительство все более крупных предприятий и др.

Об уровне концентрации производства свидетельствует ряд показателей: размеры крупных предприятий, их доля в общем объеме выпускаемой продукции (основной показатель), в стоимости основных фондов предприятий, в общей мощности энергетических установок и потребляемой энергии, в численности работников.

Концентрация производства — прогрессивная форма организации производства, позволяющая использовать преимущества крупного производства. К ним относятся более высокий уровень техники, технологии и организации производства, производительности труда, снижение издержек производства.

С увеличением мощности агрегатов и с применением более производительного оборудования уменьшаются затраты на единицу продукции или на единицу ее полезного эффекта. По мере концентрации производства общие затраты по управлению и обслуживанию производства возрастают в меньшей мере по сравнению с увеличением выпуска продукции, что ведет к их относительной экономии.

В современных условиях важнейшим направлением концентрации производства является создание и развитие объединений производственных и объединений научно-производственных. На начало 1986 г. в промышленности действовало 4378 таких объединений, их удельный вес в общем объеме реализованной продукции превысил 50 %. В необходимых случаях создаются межотраслевые объединения.

Концентрация производства сопровождается оптимизацией его структуры, определением в каждом конкретном случае таких размеров предприятий, которые в наибольшей мере отвечают экономическим, экологическим и другим общественным требованиям.

В условиях современного научно-технического прогресса благодаря комплексной автоматизации производства и развитию межзаводской кооперации труда многие преимущества крупных предприятий становятся доступными средним и относительно мелким специализированным предприятиям. Тем самым обеспечивается оптимальное сочетание крупных, средних и небольших специализированных предприятий (см, также Организация производства).

Концентрация производства — это сосредоточение производства одного или нескольких аналогичных видов продукции (автомобилей, тракторов, землеройных и сельскохозяйственных машин, строительных материалов и т. п.) или услуг в крупных организациях (объединениях).

Концентрация производства реализуется в четырех основных формах:

концентрация специализированного производства;

концентрация комбинированных производств;

кооперирование;

увеличение мощности универсальных предприятий.

Концентрация производства позволяет применять высокоэффективные технологии, инструмент и оборудование, специализированные и специальные технологические машины, современные методы организации производства, комплексно использовать сырье и материалы, уменьшить число управленческих работников, а также реализовывать крупные проекты по совершенствованию и модернизации выпускаемой продукции.

Концентрация производства развивается под влиянием двух факторов:

роста потребности в определенных видах продукции;

научно-технического прогресса в данной отрасли, открывающего возможность повышения качества продукции и снижения ее цены.

...............................................................................

№11

Комбинирование - одна из форм обобществления производства, заключающаяся в технологическом сочетании взаимосвязанных разнородных производств одной или нескольких различных отраслей промышленности в рамках одного предприятия - комбината. Так, комбинаты производят разнообразные виды металлургической продукции - руду, чугун, сталь, прокат, относящиеся к разным производствам (железорудному, чугунолитейному, сталеплавильному, прокатному); выпускают продукцию разных производств в пищевой промышленности - хлебобулочные и кондитерские изделия. На комбинате может производиться продукция, которая по своему экономическому назначению относится к разным отраслям: продукция металлургической и химической промышленности, угольной и химической промышленности и др.

К признакам комбинирования относятся: объединение разнородных производств; пропорциональность между ними; технико-экономическое единство между этими производствами; производственное единство, заключающееся в том, что все части комбината обычно располагаются на одной территории и связаны между собой общими коммуникациями; единое энергетическое хозяйство и общие вспомогательные и обслуживающие производства.

Технико-экономическое единство выражается в том, что всс производства комбината соответствуют по качеству, номенклатуре и количеству выпускаемой продукции, продукты одного производства служат сырьем, полуфабрикатами или топливом для других производств.

Это единство во многом обеспечивается централизацией управления комбинатом в сочетании с расширением самостоятельности и ответственности его отдельных производств и служб.

Промышленные комбинаты не следует путать с объединениями однородных предприятий, расположенными на разных территориях или на одной, в которых производственный цикл не основан на выполнении последовательных стадий переработки сырья, использовании отходов производства.

Предпосылками развития комбинирования в промышленности служат: специализация производства и его концентрация, высокий уровень развития науки и техники. Как правило, входящие в состав комбинатов производства - это крупные специализированные подразделения. Развитие научно-технического прогресса делает технически возможным и экономически выгодным использование большего количества отходов производства, более полное извлечение из продукта полезных веществ, тем самым создавая возможности для дальнейшего развития комбинированных производств на основе комплексного использования сырья и отходов производства. Одновременно комбинирование позволяет не только лучше использовать сырье, но и решать экологические проблемы.

В зависимости от характера производства, технологии и объединения в производственном процессе отдельных стадий переработки сырья и материалов комбинирование в промышленности выполняется в трех основных формах:

(1) последовательная переработка сырья вплоть до получения готовой продукции;

(2) использование отходов производства для выработки других видов продукции;

(3) комплексная переработка сырья (выработка из одного вида сырья разных видов продуктов).

Комбинирование на основе последовательной переработки сырья типично для черной металлургии, текстильной промышленности. Имеются такие комбинаты в химической и некоторых других отраслях промышленности. Как правило, их структура проста. Полученные в процессе производства различные полуфабрикаты выходят из комбината либо как промежуточный продукт, идущий в дальнейшую переработку в другие отрасли, либо как конечный продукт.

Пример. В черной металлургии происходит последовательная переработка сырья. На первой стадии из железной руды в доменных печах выплавляют чугун, затем в сталелитейном производстве его переплавляют в сталь, а потом в прокатном производстве перерабатывают в сортовой или листовой прокат. Схема производства на таком комбинате выглядит следующим образом:

Комбинирование на основе использования отходов производства наиболее распространено в деревообрабатывающей, пищевой и некоторых других отраслях промышленности. Примером может служить переработка древесины с использованием отходов (кусковые отходы, опилки) на производство товаров для населения, гидролизного спирта, древесных плит.

Такая форма комбинирования имеет большое значение, так как при переработке многих видов сырья вместе с основным продуктом получают различные отходы и побочные продукты. Их использование позволяет снизить материалоемкость продукции, расширить сырьевую базу промышленности. Кроме того, использование отходов и побочных продуктов - одна из мер охраны окружающей среды, поскольку их утилизация предотвращает ущерб земельному, водному, воздушному фонду, растительному и животному миру. В ряде случае нет необходимости в строительстве очистных сооружений.

Комбинирование на основе комплексной переработки сырья распространено в отраслях и на предприятиях, занятых переработкой органического сырья (нефти, угля, торфа, сланцев и др.), а также использующих в качестве предмета труда полиметаллические руды. Характерной особенностью этого производства является разрушение внутренней структуры исходного сырья.

Более 20% промышленной продукции производится в комплексных производствах, использующих один вид сырья для производства различных продуктов. Так, при комплексном использовании топлива в коксохимической промышленности само топливо (по стоимости) составляет 8-10% обшей ценности извлекаемых продуктов, 90-92% - попутные компоненты; в химической промышленности количество побочной продукции превышает количество основной в 4-5 раз, в цветной металлургии - в 5-5,5 раза.

Многие современные комбинаты в определенной степени сочетают две или три формы комбинирования.

Уровень комбинирования на предприятии определяется радом показателей: удельным весом продукции (в действующих ценах), выпускаемой комбинатами, в общем объеме выпуска продукции отраслью, подотраслью, промышленностью; удельным весом сырья, полуфабрикатов, перерабатываемых в последующий продукт на месте их получения, в общем количестве тех же видов сырья и полуфабрикатов, произведенных на комбинате; долей побочной продукции, полученной в результате межотраслевого и внутриотраслевого комбинирования, в общем выпуске продукции комбинатом (коэффициент комбинирования); числом стадий и отраслей производства, охватываемых комбинатом; численностью рабочих, занятых на комбинированных производствах; долей основных фондов, находящихся в комбинированных производствах, в общей стоимости основных фондов отрасли, подотрасли, промышленности; количеством перерабатываемого в комбинированных производствах сырья; количеством продуктов, получаемых из перерабатываемого на комбинатах сырья, его стоимостью; степенью извлечения полезных компонентов из сырья, применяемого в отрасли, на комбинате, и др.

В настоящее время нет единого показателя, характеризующего уровень комбинирования, а поэтому вместе с перечисленными выше показателями во всех отраслях промышленности применяются отраслевые показатели. В коксохимической промышленности, например, таким специфическим отраслевым показателем служит коэффициент, характеризующий долю выпуска кокса с улавливанием побочных продуктов коксования в общем объеме производства кокса.

Любой из показателей уровня комбинирования имеет достоинства и недостатки; при помощи показателей, основанных на натуральных измерителях, можно более точно определить уровень комбинирования в определенной отрасли, подотрасли промышленности, однако невозможно сопоставить уровень комбинирования в различных отраслях и промышленности в целом.

Значение комбинирования производства особенно возрастает в условиях рыночной экономики, когда важнейшей целью предприятия становится получение прибыли, в том числе и за счет максимально эффективного использования сырья.

......................................................

№14

1. Понятие «внешняя среда организации»

В теории менеджмента существует такое понятие, как «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будут рассмотрены нами далее: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействия относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико - правовые, а также международные изменения.

Изменчивая внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Связь между средами подчеркивает М. Бейкер: «Акцент на макроэкономический анализ основан на вере в то, что практика маркетинг-менеджмента на уровне отдельной фирмы в значительной степени определяется внешними факторами, внутри которых фирма действует. Это макроэкономические факторы, которые управляют структурой отраслей и рынков и природой конкуренции, то есть микросредой.».

2. Характеристики внешней среды

Руководство фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов и качеств внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующий перечень характеристик внешней среды.

§ взаимосвязанность факторов;

§ сложность;

§ подвижность;

§ неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Ярким примером взаимосвязанного влияния факторов на деятельность фирмы может служить история Михаила Ходорковского и его фирмы «Юкос». Либерализация советской экономики в конце 80-х начале 90-х гг. прошлого века позволила Ходорковскому создать первоначальный капитал, в ходе приватизации получит в собственность нефтяные месторождения. Растущие цены на нефть на мировом рынке обеспечили быстрый рост компании и ее технологическое развитие. Кризис 1998 г. способствовал успешному выведению на отечественный рынок нового продукта - недорогих автомобильных масел, которые стали удачным заменителем «ушедших» или ставших не по карману западных масел. Дальше компания запустила новое направление бизнеса - заправочные комплексы. Они сразу завоевали значительную долю рынка, так как предлагали не просто бензин, а новый продукт для ставших более состоятельными и требовательными потребителей - автозаправочный сервис. Покупателю не нужно было стоять под дождем у окошка-амбразуры кассира. К его услугам было теплое помещение, быстрый расчет наличными или по карте для предприятий, услуги заправщика, автомойка. Новый продукт отвечал изменившимся требованиям рынка. Стабилизация экономической ситуации в стране стала привлекать западных инвесторов, и «Юкос» сделалась «прозрачной» публичной компанией, что позволило ей произвести первичное размещение IPO и увеличить капитализацию бизнеса. Сменившиеся политические настроения властей в один момент уничтожили эту успешную устойчивую бизнес структуру.

Взаимосвязи и вектора влияния факторов внешней среды зачастую очень сложно предугадать. Положительные изменения для фирмы иногда могут привести и кажущиеся на первый взгляд негативными изменения. Так, когда в 2003 году правительством было введено квотирование импорта курятины под влиянием лобби российских владельцев птицефабрик, для лидеров рынка - «Союзконтракта» и «Оптифуд» это не только не принесло убытков, но оказалось очень выгодным. В течение года конкуренция в отрасли снизилась, так как мелкие фирмы, до этого существовавшие за счет демпинговой политики, вынуждены были свернуть бизнес, а общая норма прибыли выросла с 5 до 15%.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Глобализация экономики превращает среду организации в бурно изменяющуюся. Руководители уже не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Новые информационные технологии и средства связи объединяют отдельные страны в единое информационное пространство потребления. Как пишут К. А. Нордстрем и Й. Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «Интернет открывает больше рынков и больше вещей, чем когда либо прежде, для тотальной прозрачности и возросшей глобализации. С разрушением барьеров избыток производственных мощностей становится нормой. Одновременно быстро снижаются затраты на поиск выгодного предложения; Интернет обеспечивает базу, на которой потребители могут использовать свою коллективную силу, чтобы торговаться. Фактически, власть переходит от тех, кто продает, к тем, кто покупает. Безликий, скромный, лояльный потребитель скоро станет историей».

................................................

15

Независимо от вида деятельности и характерапродукции любое предприятие должно реализовывать следующие общие (генеральные)функции:

- функция коммерческого производства;

- функция простого воспроизводства;

- функция развития;

- экологическая функция;

- социальная функция;

- финансовая функция.

Функция коммерческого производства

Это функция производства продукции для продажи внешним потребителям (ведущая функция для любой коммерческой фирмы). В качестве продукции могут выступать:

- материально - вещественные товары;

- энергоносители;

- услуги материальной продукции;

- услуги нематериальной продукции (информация, образование).

Функция простого воспроизводства

Эта функция направлена на сохранение работоспособности предприятия и включает три направления деятельности:

- профилактика потерь или снижения работоспособности;

- восстановление нарушенной работоспособности компонент системы;

- энергообеспечение предприятия.

Функция развития

Развитие предприятия – такое качественное изменение, которое обеспечивает повышение эффективности функционирования и большее соответствие структуры предприятия непрерывно меняющимся условиям его взаимодействия со своей внешней средой.

Существует два объективных фактора, определяющих необходимость развития предприятия:

- изменения внешнейсреды предприятия и условий взаимодействия с ним, что приводит к возникновению необходимости адаптации предприятия к условиям внешней среды;

- необходимость увеличения эффективности предприятия, выступающая и как внутреннее требование, и как внешнее требование общества (конкурирующей экономики) к предприятию.

Экологическая функция

Эта функция направлена на обеспечение экологичности реализуемых процессов и включает обязательную и добровольно - желательную части.

Социальная функция

Эта функция обеспечивает:

- социальные и культурно - бытовые условия для работников предприятия и их семей;

- осуществление мероприятий для создания и поддержки общественных объектов,

- коммуникаций в данном регионе;

- осуществление социальных мероприятий путем налоговых отчислений.

Финансовая функция

Вся деятельность предприятия как единая целая представляет собой некоторую интегральную производственно - хозяйственную функцию, которая распадается на генеральные функции, каждая из которых имеет предметно - технологическую и финансовую части. Объединение всех финансовых частейпозволяет выделить единую финансовую функцию.

.......................................

№16

Основными функциями управления организацией являются:

организация;

нормирование;

планирование;

координация;

мотивация;

контроль;

регулирование.

Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства.

........................................................

№19

Производственный процесс — основа деятельности любого предприятия, представляет собой совокупность отдельных процессов труда, направленных на превращение сырья и материалов в готовую продукцию заданного количества, качества, ассортимента и в установленные сроки. Содержание процесса производства оказывает определяющее воздействие на построение предприятия и его производственных подразделений.

Производственный процесс включает ряд технологических, информационных, транспортных, вспомогательных, сервисных и других процессов.

Каждый производственный процесс можно рассматривать с двух сторон: как совокупность изменений, которые претерпевают предметы труда, и как совокупность действий работников, направленных на целесообразное изменение предметов труда. В первом случае говорят о технологическом процессе, во втором — о трудовом процессе.

Технологический процесс - целесообразное изменение формы, размеров, состояния, структуры, места предметов труда. Такие процессы классифицируются по следующим основным признакам: источнику энергии; степени непрерывности; способу воздействия на предмет труда; кратности обработки сырья; виду используемого сырья (табл. 8.2).

Таблица 8.2. Классификация технологических процессов

По источнику энергии технологические процессы можно разделить на пассивные и активные. Первые происходят как природные процессы и не требуют дополнительной, преобразованной человеком энергии для воздействия на предмет труда (например, остывание металла в обычных условиях и т.п.). Активные технологические процессы протекают либо в результате непосредственного воздействия человека на предмет труда, либо в результате воздействия средств труда, приводимых в движение энергией.

По степени непрерывности воздействия на предмет труда технологические процессы делятся на непрерывные и дискретные. При первом виде технологический процесс не прерывается во время загрузки сырья, выдачи готовой продукции и контроля за ним (разливка стали, переработка нефти, производство цемента и т.д.).

Дискретные производства характеризуются наличием перерывов в ходе технологического процесса (выплавка стали, литье в формы и т.д.). Существуют также комбинированные процессы, которые сочетают стадии дискретных и непрерывных процессов.

По способу воздействия на предмет труда и виду применяемого оборудования различают физические, механические и аппаратурные технологические процессы. Механические осуществляются вручную или с помощью машин. В этих процессах предмет труда подвергается механическому воздействию, т.е. изменяется его форма, размеры, положение. При этом внутреннее строение и состав вещества, как правило, остаются неизменными (производство мебели, штамповка, литье, сварка, ковка и т.д.).

По кратности обработки сырья различают: процессы с разомкнутой (открытой) схемой, в которой сырье или материалы подвергаются однократной обработке; процессы с замкнутой (круговой, циркуляционной или циклической) схемой, в которой сырье или материалы неоднократно возвращаются в начальную стадию процесса для повторной обработки. Примером разомкнутой схемы является конвертерный способ получения стали. Примером процесса с замкнутой схемой может быть химическая переработка нефтяных фракций, где для непрерывного восстановления активности катализатора последний постоянно циркулирует между реакционной зоной крекинга и печью для выжигания углерода с его поверхности.

В зависимости от вида используемого сырья различают процессы переработки растительного, животного и минерального сырья.

Все технологические процессы осуществляются в результате труда работников. Трудовые процессы различаются по следующим основным признакам:

характеру предмета труда и продукта труда (вещественно- энергетические, информационные);

функциям работника (основные, вспомогательные);

степени участия работника в технологическом процессе (ручные, машинные, автоматизированные);

тяжести, условиям труда и т.д.

Операция - часть производственного процесса, выполняемая на одном или нескольких рабочих местах, одним или несколькими рабочими (бригадой) и характеризуемая комплексом последовательных действий над определенным предметом труда.

Классификация производственных процессов

Различные отрасли промышленного производства и отдельные предприятия значительно отличаются друг от друга но характеру создаваемой продукции, используемых средств производства и применяемых технологических процессов. Эти различия порождают исключительное многообразие производственных процессов на предприятиях.

Важнейшими факторами, определяющими разделение производственных процессов в промышленном производстве, считаются состав готового продукта, характер воздействия на предметы труда, роль различных процессов в организации производства продукции, тип организации производства.

Готовый продукт влияет на производственный процесс своей конструкцией (сложностью и размерами форм), а также точностью составных частей, их физическими и химическими свойствами. С точки зрения организации производства большое значение имеет также количество компонентов изготовляемого продукта и количество операций, по-разному согласованных во времени и пространстве. По этому признаку все производственные процессы классифицируются как процессы простые и комплексные. Последние, в свою очередь, подразделяются на аналитические и синтетические.

При простых производственных процессах в ходе последовательного воздействия на однородные предметы труда производят одинаковые продукты. В данном случае технология предписывает как строгую пространственную ориентацию рабочих мест, так и временную последовательность операций.

При аналитических производственных процессах предмет труда также однороден. Однако в ходе выполнения отчасти одинаковых операций производят неодинаковые продукты, т.е. из одного вида сырья получают несколько видов продукции.

При синтетических производственных процессах различные простые детали изготавливают путем различных операций над разными предметами труда, а затем из них составляют сложные блоки, узлы, т.е. производственный процесс образуется в ходе различных, но связанных в единый комплекс частичных процессов. Естественно, что организация таких процессов наиболее трудоемкая задача.

Чем сложнее продукт и разнообразнее методы его изготовления, тем сложнее и организация производственного процесса. Так, если при простом и аналитическом производственных процессах необходимость согласования частичных процессов сведена до минимума, то при синтетическом она требует максимального приложения усилий.

Преобладание на предприятии какой-либо из перечисленных разновидностей процесса производства оказывает большое влияние на его производственную структуру. Так, при синтетических процессах имеет место разветвленная система заготовительных цехов, в каждом из которых происходит начальная переработка сырья и материалов. Затем процесс переходит в более узкий круг обрабатывающих цехов и завершается одним выпускающим цехом. В этом случае весьма трудоемки работы по материально-техническому снабжению, внешнему и внутреннему кооперированию, управлению заготовительным производством.

При аналитическом процессе один заготовительный цех передает свои полуфабрикаты в несколько обрабатывающих и выпускающих цехов, специализирующихся на изготовлении различного рода продукции. В этом случае предприятие производит значительное число различных видов продукции, имеет большие и разветвленные связи по сбыту, как правило, здесь развиты побочные производства. Это также оказывает влияние на структуру производства.

Производственные процессы бывают основные и вспомогательные. К основным относятся процессы, которые непосредственно связаны с изменением геометрических форм, размеров, внутренней структуры обрабатываемых предметов и сборочные операции. Вспомогательными являются процессы, которые непосредственно не связаны с предметом труда и призваны обеспечивать нормальное, бесперебойное функционирование основных процессов. К ним относятся, например, изготовление инструмента для собственных нужд, производство энергии для собственных нужд, контроль качества и др.

Более полная классификация производственных процессов представлена в табл. 8.3.

Таблица 8.3. Классификация производственных процессов

...............................................

№23

Массовое производство считается производственной системой XX века, а оптимизированное производство сегодня называют производственной системой XXI века. Оптимизация производственных процессов — это понятие, применимое к компании на любой стадии развития. Кроме того, есть ситуации, в которых просто необходимо оптимизировать производство, или предприятие окажется нерентабельным. Если в условиях дешевой рабочей силы, дешевого сырья и энергии, рентабельность достигается именно за счет доступности этих источников, то с ростом цен на эти составляющие производство становится более затратным, и, соответственно, менее рентабельным. Предприятию приходится сокращать затраты и применять более эффективные технологии производства.

«Что касается предприятий стран бывшего СНГ, то я думаю, что проблема оптимизации здесь всегда актуальна. Ведь такие предприятия работали фактически без контроля себестоимости. Во главу угла ставилось выполнение плана. И ментальность многих руководителей советской закалки сохранилась на этом уровне», — отмечает начальник управления производственной эффективности ООО «Метинвестхолдинг» Алексей Герасименко. С ним согласен и исполнительный директор «Первого национального винодельческого холдинга» Андрей Салацкий. «Нельзя просто в один день прийти на работу и сказать: с сегодняшнего дня будем оптимизировать все издержки, потому что мне кажется это необходимым. Обычно к оптимизации начинают прибегать уже на той стадии, когда дела компании идут не совсем хорошо, но чтобы это предотвратить, об оптимизации стоит задуматься заранее», — отмечает г-н Салацкий. «Оптимизация производства это непрерывный процесс, обусловленный конкуренцией и постоянно меняющимися рыночными условиями. Если вы рассчитываете, что какое-нибудь разовое «глобальное» мероприятие по оптимизации обеспечит вам постоянный успех, то вы обрекаете себя на неудачу», — говорит директор ЛВЗ «Хортиця» Андрей Гусак.

По мнению менеджера по организационному развитию группы компаний «Кернел» Лилии Ткаченко, необходимость в оптимизации производства может возникнуть в нескольких случаях: когда необходимо улучшить качество продукции, снизить издержки производства, обеспечить выполнение каких-либо внешних требований (к примеру, экологических норм). «Кроме того, целесообразно проводить оптимизацию производства при запуске на предприятии новых линий. Так поступила группа компаний «Кернел»: при запуске нового комплекса рафинации и бутылирования на Полтавском маслоэкстракционном заводе была оптимизирована работа всего предприятия», — отмечает г-жа Ткаченко.

Процесс пошел

Методы оптимизации могут отличаться. «Кто-то останавливается на японских подходах и использует «Кайдзен», кто-то использует «Шесть сигма», кто-то называет усовершенствования тотальной оптимизацией. Методы в каждом отдельном случае могут отличаться, однако суть сводится к одному: сокращение издержек производства, рост объемов или качества продукта», — отмечает Алексей Герасименко.

Тотальная оптимизация производства на ОАО «МК «Азовсталь» была разбита на этапы, каждый из которых покрывал один из ключевых участков производства. То есть в каждом цехе исследовались производственные процессы, используемые технологии и экономика, составлялся детальный бюджет, выявлялся наибольший потенциал для сокращения затрат. Также в рамках отдельного цеха рассматривались возможности увеличения объемов производства.

Первый шагом на МК «Азовсталь» было формирование отдела оптимизации производства. По результатам строгого конкурса были отобраны энергичные способные сотрудники комбината с высшим образованием из различных цехов и отделов, независимо от специальности. Также были привлечены внешние специалисты. Они провели обучение специалистов основам экономики, методам управления производством, подходам к решению производственных проблем и методам анализа экономики предприятия.

Вторым этапом можно назвать формирование списка предложений по улучшению. Специалисты отобранной группы вели наблюдение за работой всех сотрудников. В конечном итоге, им удалось сформировать список того, что стоит улучшить. По словам Алексея Герасименко, жизнеспособной оказывается только часть рацпредложений. На рассмотрение и одобрение управляющего комитета, в состав которого входили представители компании «Систем Кэпитал Менеджмент» и генеральный директор комбината, выносился пакет инвестиционных проектов или предложений по цеху.

После этого проводился анализ предложений с точки зрения экономической целесообразности. «Всегда есть опасность того, что производственники начнут лоббировать свои интересы и предлагать то оборудование, которое впоследствии окажется не таким уж экономичным», — рассказывает Алексей Герасименко.

После анализа, согласования с техническими руководителями, компания разработала план внедрения. Затем был составлен бюджет. При самом внедрении обнаружился ряд нюансов, о которых консультанты не предупредили специалистов компании. «Кроме того, любое предложение по оптимизации должно приносить реальные деньги, а не прибыль, описанную в проектах. Для этого изначально каждый сотрудник должен быть готов к снижению производственных норм, наряду с внедрением новых механизмов, — рассказывает Алексей Герасименко. — Наша компания столкнулась с заблуждениями работников относительно протекающих процессов». Кроме того, опыт компаний показывает, что в план внедрения оптимизации всегда стоит закладывать эксперимент. «Если предлагается купить десять установок, купите одну, научитесь с ней работать, а потом докупайте остальные», — отмечает представитель ООО «Метинвестхолдинг».

Подобной схеме следовала и группа компаний «Кернел». Сначала была собрана инициативная группа, которая и проводила оптимизацию. Группа построила модель процесса производства «как есть на сегодня», детально описывающую все подпроцессы, которые функционируют на предприятии. Затем группа работала над выявлением параметров, требующих улучшений, и выявлением ненужных, дублирующих операций. Последние были отсечены в ходе оптимизации. Далее строилась модель «как должно быть», составлялся план изменений. Последний этап — внедрение изменений, анализ результатов проведенной работы.

В ожидании эффекта

Практика показывает, что изменения начинают себя оправдывать в течение одного или двух лет. При этом стоит учитывать, что разные проекты предполагают разные сроки окупаемости. При этом соотношение затрат и прибыли должно составлять 1:1 либо 2:1 в расчете на годовой период.

Существует много различных систем оценки эффективности деятельности производства. При любой системе эффективность производства оценивается по трем главным параметрам: цена, качество, время. «Если ваша система позволяет измерять и контролировать эти параметры — вы управляете ситуацией. Если эти параметры у вас лучше, чем у ваших конкурентов — вам обеспечен успех. Мера успеха универсальна — это деньги, которые обеспечат развитие и процветание бизнеса, материальное благополучие сотрудников компании», — считает директор ЛВЗ «Хортиця».

По словам Лилии Ткаченко, можно говорить о нескольких показателях, по которым оценивается эффективность проведенной работы. Во-первых, сравнение значений основного показателя, который планировали улучшить, до и после оптимизации (например, стоимость готовой продукции). Второй уровень — спланированные показатели, привязанные к основным процессам. «Важно, улучшив 1-й показатель не ухудшить другие, часто не менее важные. Например, можно снизить затраты на 5%, а уровень удовлетворенности персонала при этом упадет на 60%. Поэтому о других показателях также нужно помнить и анализировать их».

Необходимость в консультантах

Обычно для оптимизации привлекаются внешние специалисты. Но, как рассказал Андрей Гусак, очень важно, чтобы ядро команды составляли специалисты предприятия, которые обеспечат сопровождение и поддержку проектных решений и их развитие в будущем. Компания «Хортиця» для оптимизации управления предприятиями компании использовала программный комплекс ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. При этом внедрение на ЛВЗ «Хортиця» осуществлялось совместно — специалистами департамента по управлению качеством и внешними консультантами. Дальнейшее внедрение на других предприятиях, развитие и сопровождение систем управления обеспечивается собственными силами компании, что по словам г-на Гусака, позволило существенно снизить стоимость владения эффективными инструментами управления мирового уровня.

По мнению Лилии Ткаченко, если никто из сотрудников никогда не проводил оптимизацию производства — присутствие внешних экспертов желательно на большинстве этапов. Если же команда, проводящая оптимизацию, имеет достаточный опыт — можно все сделать самостоятельно, привлекая сторонних специалистов точечно, на какие-то отдельные работы. «Например, они очень нужны на этапе обучения, когда необходимо дать участникам проекта теоретический материал, рассказать о примерах оптимизации на других предприятиях, — рассказывает представитель компании «Кернел». — Для разработки программы оптимизации необходим как минимум 1 обученный специалист — руководитель проекта. Также создается инициативная группа, состоящая из нескольких специалистов по разным направлениям, имеющих достаточно полномочий, чтобы внедрить необходимые изменения. Кроме того, в группу входят те сотрудники, которым интересен этот проект — к примеру, инженеры, имеющие рационализаторские идеи».

Этапы оптимизации

Решение на уровне топ-менеджмента о необходимости усовершенствования производственной деятельности на предприятии

Привлечение внешних специалистов

Отбор инициативной группы и обучение этой группы

Набор и отбор идей, их анализ

Утверждение руководителем

Разработка программы оптимизации производства

Выделение финансирования

Реализация программы оптимизации производства

Контроль внедрения программы

Анализ результатов проведенной работы.

Затраты, которые можно оптимизировать

Перепроизводство — производство сверх объема, необходимого заказчикам

Задержки, простой

Лишние погрузки (разгрузки), перевалочные операции

Запасы — приобретение ненужных сырьевых материалов, полуфабрикатов, готовых изделий

Лишние перемещения людей, продуктов

Ненужные операции, производственные приемы

Бракованные изделия.

Анализ и оценка эффективности производства проводится по направлениям

увеличение производительности труда;

сокращение технологических потерь на производстве;

уменьшение норм расхода вспомогательных и упаковочных материалов;

снижение непроизводственных простоев оборудования;

снижение потребления ТЭР;

исключение выпуска некачественной продукции;

повышение квалификации персонала.

................................................

№24

Понятие организационной структуры. Виды организационных структур

Функция организовывания (организация деятельности) предполагает:

выделение элементов (звеньев) управления;

упорядочение связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач.

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления

ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько элементов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

горизонтальные и вертикальные;

линейные и функциональные;

формальные и неформальные;

прямые и косвенные.

Построение организационной структуры предполагает:

группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

распределение полномочий и ответственности между звеньями;

формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

решение внезапно возникшей неординарной задачи.

5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

№25

Адаптивный (органический) тип организационных структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу структур, модели которых перестали удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, т.е. приспосабливающихся к любым условиям, организационных структурах. Как органические вещества адаптируются (приспосабливаются и выживают) в крайне неблагоприятных природных условиях, так и адаптивные (органические) организационные структуры должны быть схожими по содержанию, т.е. соответствовать своему названию.

Поэтому главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Они формируются на временной основе, т.е. на период выполнения проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Любой, сколько-нибудь значительный инновационный процесс неизбежно разрушает сложившиеся в организации структуры, заставляет принимать нетрадиционные решения, ломает привычную регламентацию, вносит растерянность и неопределенность в хорошо отработанный в течение длительного времени механизм хозяйствования.

Адаптивная (органическая) структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств. Она характерна для системы рыночных отношений. Для нее типичны гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, члены руководства обладают определенной степенью автономии.

Деятельность адаптивной (органической) структуры основана на единстве целей и доверии между сотрудниками. Ее формирование связано со становлением нового технологического уклада и является важнейшим нововведением в экономике развитых стран, способствующим освоению информационных технологий, отличающихся высокой изменчивостью, что почти невозможно в организациях с жесткой специализацией управленческих функций и строгим соблюдением субординации в рамках сложившейся иерархии.

Новый подход к типам структур управления отвергает представление об эффективности «организованного предприятия», работающего с четкостью часового механизма. Исследователи и сторонники адаптивной модели считают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится наравне с прогнозированием. Организации предпочитают находить новые пути для достижения целей, а не цепляться за старые, в них больше ценятся дискуссии, чем успокоенность, и поощряются сомнения и противоречия, а не слепая вера в авторитеты. К преимуществам структуры адаптивного типа относятся такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы группового метода организации труда.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, параллельные и бригадные организации управления.

^ Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. К ним относятся ответственность за планирование проекта, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта созданная под него структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу (при контрактной работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Для облегчения координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов и используются так называемые матричные структуры.

^ Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 8.15 представлены два варианта матричной структуры со специально созданным центром управления проектами или целевыми программами (I) и без такового (II). Во втором отражены проектно-функциональные звенья, обозначенные овалом.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех значительно зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

Однако из-за двойной бюрократизации управления от матричной структуры стали отказываться многие компании. Такая структура требует наличия большого количества руководящих постов и больших расходов на управление.

Разновидностью матричной структуры являются так называемые дуальные структуры. Они представляют комбинацию двух весьма противоречивых управленческих стилей. На основную структуру наслаивается ряд дополнительных в виде проектных групп, комитетов и т.д. Их функции заключаются в решении всех задач, которые плохо вписываются в стабильную линейную систему и затрудняют выполнение повседневной рутинной работы.

Показательным для этого многослойного организационного построения является комбинация фундаментальных структур (постоянно действующих организационных подразделений) с «мелкими» структурами (т.е. временными организационными подразделениями). Вторичные структуры быстро создаются и быстро распа

ъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъъ

Адаптивная организационная структура

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

• матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры (рис. 2.3) характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

преимущества матричной организационной структуры:

активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;

...........................................................

№26

5. Процессный подход в менеджменте.

Процессный подход к управлению представляет собой серию взаимосвязанных функций управления, представляющий собой непрерывный процесс. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции - планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок, фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

Функции процесса управления. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций:

- планирования;

- организации;

- мотивации;

- контроля.

Планирование. Мы определили организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

.......................................

№27

3.3. Функция планирования на предприятии

Планирование — это система организационных и экономических мероприятий, направленных на достижение оптимальных пропорций в развитии предприятия и эффективное использование его ресурсов. Цель планирования — обеспечить стабильную бесперебойную работу предприятия, сбалансированный и динамический рост экономики, осуществить прогрессивные хозяйственные решения.

Предметом планирования являются ресурсы, которыми располагает или может привлечь предприятие: производственные фонды, трудовые ресурсы, инвестиции, информационные ресурсы. Объектом планирования являются предприятия в целом, отдельное производство, цех, участок, бригада, рабочее место.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможности наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном предприятия.

Управление планово-экономической деятельностью на предприятии предполагает рассмотрение процесса планирования как совокупности следующих этапов:

— разработка общих целей;

— определение конкретных задач на данный период;

— определение путей и средств достижения поставленных целей;

— доведение планов до исполнителей;

— контроль за осуществлением плановых заданий и корректировка целей.

Систематизируются принципы, положенные в основу процесса планирования:

— научность, означающая, что планирование базируется на глубоком анализе и обобщении экономических явлений и процессов, учете научных достижений;

— непрерывность — взаимосвязь планов среднесрочного, текущего и оперативно-календарного планирования, постоянное их обновление;

— сбалансированность — установление и обеспечение производственно-технических и экономических пропорций как условие устойчивого развития;

50

— эффективность, т.

е. выбор такого варианта плана, который при минимальных затратах ресурсов обеспечивает достижение наиболее высоких конечных результатов.

По своему содержанию различают стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Оно сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определения тенденций развития предприятия, выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Главная задача стратегического планирования — выработка стратегии развития, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта могут применяться различные критерии: жизненный цикл продукта, цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию, период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и т.п.

Тактическое планирование связано с реализацией возможностей, заложенных в стратегическом плане.

В процессе тактического планирования составляется план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на планируемый период. Тактическое планирование, как правило, связано с краткосрочным и среднесрочным.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от одного года до пяти лет. Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период до одного года. В текущем плане увязываются все направления деятельности предприятия и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год.

Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом планирования хозяйственной деятельно

51

сти предприятия. Основная задача оперативного плана — конкретизация показателей тактического плана по отдельным направлениям деятельности предприятия и его структурных подразделений на полугодие, квартал, месяц.

Методология планирования базируется на широком использовании программно-целевого подхода. Он требует точных формулировок целей организации и их увязки с ресурсами.

Наиболее распространенными методами планирования являются нормативный, балансовый, индексный, методы, основанные на математическом моделировании.

В рыночной экономике основным плановым документом предприятия является бизнес-план. Бизнес-план может разрабатываться для технико-экономического обоснования инвестиционных проектов с целью определения целесообразности капитальных вложений. Бизнес-план может также иметь прогнозный характер на среднесрочный период или составляться на один год, а для инвестиционных проектов — на срок их внедрения.

Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения. При этом выделяются два вида планов:

1) в зависимости от содержания деятельности: планы НИР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовые планы;

2) в зависимости от организационной структуры: планы производственного подразделения.

...............................................

№28

Процессный подход к представлению и осуществлению менеджмента предполагает выделение последовательности основных структурных, содержательных и иных составляющих, во многом его определяющих. Конкретное построение любого процесса основывается не только на последовательности и динамике, как отмечалось в предыдущем параграфе, но и в значительной мере на сущности, характере, особенностях и специализации его составляющих. Собственно, последовательность процесса и представляется порядком и конфигурацией взаимосвязи таких составляющих, что и определяет их место и роль в его организации.

Первое и наиболее контрастное выделение такой составляющей происходит уже в самом определении понятия менеджмента как процесса постановки и достижения цели организации. С подобных позиций процесс представляется последовательностью проявлений решения. Содержание и дискретность подобных декомпозиций определяются, с одной стороны, исполняемой процедурой построения менеджмент-процесса, имеющей, как правило, общепринятый состав, а с другой - конкретным участием в нем разработчиков, распорядителей и исполнителей. Это естественно, поскольку самые разнообразные участники, обладающие соответственно различным потенциалом, обусловливают значительные различия, расхождения, разбросы в составе и содержании конкретной дискретизации процесса. Понятно, что научно обоснованная и практически адаптированная дискретизация состава и содержания элементов типовой конфигурации менеджмент-процесса основывается на общепринятом представлении. Но в конкретной организации и, главное, адаптированной к ее условиям системе администрирования учитываются и специфические факторы.

В целом выделение и позиционирование основных составляющих менеджмент-процесса, построения взаимосвязей между ними и последовательность их объединения основываются на следующих принципиальных положениях:

o формирование циклов позволяет установить периодичность повторения, последовательность, взаимодействие составляющих процесса;

o разделение на фазы используется для определения хода развития процесса на основе внешних наблюдений, позволяющих установить его общее состояние на данный момент времени;

o выделение этапов позволяет разграничить цикл на отдельные составляющие, характеризующиеся получением промежуточного результата, что позволяет организовать механизм управления по оценке эффективности получения такого промежуточного результата;

o обозначение стадий отражает превалирующее на их протяжении содержание деятельности менеджмента, определяющее специализацию основных подразделений организации;

o операционное наполнение стадий определяет функциональную специализацию, профессиональную кооперацию и административное закрепление видов деятельности за соответствующими подразделениями организации;

o сочетание универсальных действий непосредственно формирует содержание профессиональных операций и обеспечивает построение всего процесса в целом.

Эти положения дифференцируют, детерминируют, структурируют процедуру менеджмента, позволяя оптимизировать процесс ее построения и осуществления.

Такой сущностно-содержательный анализ и предметная адаптация представления состава процесса позволили окончательно сформировать, апробировать и осуществить прикладной подход к пониманию и применению критериев определения основных составляющих базовой процедуры менеджмента.

Представленные в табл. 12.1 критерии определения позволяют не только более четко их идентифицировать, но и во многом предопределяют цели и содержание конкретного применения каждого из них. Им выделяется суть, квинтэссенция каждой конкретной категории составляющих процесса, позволяющие однозначно их идентифицировать, комплексно классифицировать, последовательно выстроить, содержательно ориентировать и целенаправленно кооперировать. Вместе с тем детализация и детерминирование критериев определяют общую конфигурацию построения базовой процедуры менеджмента организации как устойчиво сложившийся, периодически повторяющийся цикл.

Простейшие действия, объединенные в профессиональные операции, обеспечивают целенаправленное формирование и по-

Таблица 12.1.Критерии дискретизации процесса менеджмента

Действие

Первичность, однозначность, законченность

Операция

Профессиональная ориентация и специализация

Стадия

Функциональная однородность и последовательность

.')тап

Промежуточная результативность и управляемость

Фаза

Выделяющаяся и характеризующая образность

Цикл

Периодически повторяющаяся последовательность

...................................

№29

На протяжении многих веков руководители применяли различные средства заинтересованности человека к труду Должное внимание этой проблеме уделяли ученые, постоянно исследовали природу мотивации человека к труду

Мотивация - это процесс побуждения людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения человека для достижения личных целей или целей организации [15, с360] Поведение человека определяется мотивами

Мотив - это внутренняя побудительная сила, которая заставляет человека к совершению определенных действий или вести себя определенным образом

Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия внешней среды, внешних обстоятельств, ситуаций, условий Мотивы оказывают влияние на поведение человека, напра авляють ее деятельность в необходимую для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждают проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целоей.

Мотивы деятельности могут быть внутренними и внешними Внешние обусловлены желанием человека владеть неподобающими ей объектами Внутренние мотивы связаны с получением удовольствия от существующего объекта а, который работник желает сохранить, или неудобств, которые приносят владения им, а соответственно желанию избавиться от него Например, интересная работа приносит человеку удовольствие, она готова работать бил ьше времени, в противном случае работник на все готов, чтобы избавиться занимаемой должности Мотивы в зависимости от стимулирующей сферы могут быть разделены на материальные и моральныельні.

Мотивы, которые формируются под воздействием многих внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов

Стимул - это внешняя причина, которая побуждает человека действовать для достижения поставленной цели Стимулы могут быть материальными, в виде действий других лиц, предоставленных возможностей, надежд и т.п. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими Экономические предоставляют возможность получать материальные выгоды, которые повышают благосостояние Неэкономические облегчают получение как прямого материального благосостояния, так и вол ьного времени, соответствующих духовных благ В свою очередь, неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные Следует отметить, что моральные стимулы могут вызвать и негативные последствия: карьеризм, кор истолюбство, а материальные могут способствовать работать высокоэффективно, качественныйісніше.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должности, квалификационные разряды, звания), стаж работы, принадлежность к отдельных социальных групп (инвалид, ветеран труда, участник ресниц йны.

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов, действующих на его усилия, стоящих перед организацией и включают соответствующие мотивы

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, создают достаточно стабильную мотивационную структуру У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена ??многими факторами:: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями тощо.

У людей в разном соотношении находятся подвижные силы и регуляторы поведения: инстинкты, интересы, потребности Действия человека побуждает стремление к самосохранению, гордость, честолюбие, амбиция, любознательных весть, симпатии, влечение к власти тощо.

Инстинкт - представляет собой низшую форму побуждения человека к действию

Интересы - это избирательное отношение личности к определенному объекту, целенаправленное стремление, потребность, вызванных совокупностью социально-экономических условий жизни человека, коллектива, общества в интересах сах проявляются актуальные потребности тех или иных социальных групп Интересы возникают на основе потребностей, но не сводятся к ним При углублении и утвержденные интересов, они могут стать устойчивыми потребностямами.

Потребности - это необходимость, которую испытывает человек в определенных условиях жизни и развития Усвидомлюючись, они проявляются в форме мотивов поведения человеческой личности, социальной группы, общества в целом

Потребности возникают вместе с рождением человека и расширяются по мере ее развития Поэтому важное значение имеет проблема формирования и развития потребностей, в обществе должны целенаправленно формироваться и воспитываться, расширяя диапазон интересов человека Удовлетворение потребностей осуществляется в процессе мотивации, основанной на использовании имеющихся или создании новых мотивеів.

Механизм мотивации, в основе которого лежат потребности, изображенный на рис 121 [10, с297]

Рис121 Мотивационный цепь \"потребности - желание - вознаграждение\"

Соотношение различных мотивов обуславливают поведение людей, создают мотивационную структуру, которая подвергается целенаправленному формированию (процесс воспитания) У каждого человека мотивационная структура индивида уальна и обуславливается многими факторами: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями тощо.

Каждый менеджер для успешного руководства людьми должен в общих чертах представлять, чего хотят или не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении и они находятся, как можно на них воздействовать и каких результатов от них следует ожидать Исходя из этого руководитель должен формировать определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивать у них желает ни мотивы и ослаблять нежелательные, или осуществлять прямое стимулирование их дий.

Необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека отсутствует однозначная связь, которому препятствуют много объективных и субъективных факторов, таких как способности труда ивника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих оси.

В зависимости от того что необходимо стимулировать саму деятельность или ее результат - мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждение (наказания) по результатам Длит сумки.

Текущее поощрения или наказания предназначены для стабилизации или корректировки в необходимую сторону работы и относится к поведению, которая уже проявилась Количественная величина вознаграждения должна быть ми инимальною для постоянного поддержания заинтересованности в продолжении необходимой деятельности и при этом не истощать ресурсы организации Необходимо иметь в виду: важна не столько величина, сколько фо РГА, способ, режим вознаграждения Иногда целесообразна вознаграждение авансом, которая обязывает человека работать лучше Но всегда вознаграждение должно быть своевременной и конкретной Итоговая вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому она должна отражать личный вклад человека в ней, быть справедливой, создавать у человека желание работать еще лучше в будущейньому.

Основные задачи мотивации [11, с220]

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации;

обучение персонала организации психологическим основам внутренне организационного общения;

формирования у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации

Для решения этих задач необходим анализ процесса формирования мотивации в организациях, изменений, которые проходят в их деятельности при переходе к рыночным отношениям

Рассматривая мотивацию как процесс, можно выделить в ней несколько последовательных этапов

Первый этап - возникновение потребностей Человек чувствует ему чего-то не хватает

Второй этап - человеком осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей

Третий этап - характеризуется определением целей (направлений) деятельности для удовлетворения потребностей

Четвертый этап - реализация действий, которые удовлетворяют потребности

Пятый этап - связывается с получением вознаграждения за реализацию отдельной работы, которую человек выполнила и может удовлетворить свою потребность

Шестой этап - удовлетворение потребности При этом человек не останавливает свою деятельность до возникновения новой потребности

Для создания соответствующей мотивации в организации необходимо направлять усилия персонала на создание надлежащей климата Существуют два типа мотивационного климата: зарядное и разряжается-тельный

зарядное мотивационный климат характеризуется следующими особенностями: своевременное определение и одобрение высоких результатов работы; разнообразие работ, позволяющих в полной мере использовать потенциал сотрудника, высокий й уровень самостоятельности и ответственности за работу; постоянное участие в принятии управленческих решений, касающихся работы; постоянное обучение и профессиональный рост; постоянные и хорошие профессиональные и в собисти отношения с сотрудниками; доверие к работающим в коллективе; наглядность трудовых достижений, высокий статус должности, постоянная информированность коллектива и высокий уровень заработной платы.

Розряджувальний мотивационный климат в организации характеризуется следующими обстоятельствами: постоянное недоразумение между работающими в коллективе; недостаточное доверие к сотрудников; плохие бытовые условия работы непригодно и плохо удерживает УВАН производственное оборудование и вспомогательное оборудование, отсутствуют возможности для обучения и профессионального роста; недостаточное внимание к работающим со стороны администрации, отсутствие своевременной оценки труда каждым работающим; низкий уровень сотрудничества работающих и административного аппарата; монотонная и нудная работа, а также неадекватный уровень заработной платы выполняемому объему работ.

Типичными причинами возникновения мотивационных проблем с персоналом организации: работающие не знают точно своих обязанностей; постоянный административное давление на подчиненных, недостаточный профессиональный рост и н приобретения новых навыков; нечетко определенное время работы специалистов; заработная плата не соответствует профессиональному уровню работника; опасные условия труда и устаревшее оборудование, недостаточное определение адм инистрациею результатов труда подчиненных; плохие деловые отношения с отдельными руководителями предприятия, нарушение работодателем своих обещаний; закрытый характер прибыли предприятий.

..................................

№30

онтроля

Управленческий контроль является одной из основных функций менеджмента, цель которой количественная и качественная оценка работы и учет результатов работы организации Главными инструментами реализации этой функции является наблюдение, проверка вс сих сторон деятельности, учет и анализ В общей системе управления контроль выступает как элемент обратной связи По результатам контроля проводится корректировка ранее принятых решений, планов норм и нормативов Эффективно поставленный контроль имеет стратегическое направление, ориентируется на конечные результаты, осуществляется своевременно и достаточно является простым Последнее требование особенно важно в современных их условиях, когда организация стремится строить работу на принципе доверия к людям, ведет к существенному сокращению контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами При таких условиях контроль в ае менее жестким и более экономичныммічним.

Контроль выступает одним из главных инструментов развития организации В менеджменте без контроля невозможно управленческий процесс Контроль - это обязательная функция менеджмента, является заключительной стадией управ влинського процесса и играет роль связующего звена между управляющей и управляемой системми.

Существуют несколько причин обуславливающих необходимость управленческого контроля:

во-первых - необходимость наблюдать за тем, чем работающие заняты, что и как они делают Совокупный эффект даже мелких ошибок может существенно повлиять на снижение потенциала деятельности организации;

во-вторых - постоянные изменения в окружающей среде с которыми организация и их менеджеры сталкиваются, требует соответствующего реагирования Изменения требуют управления не только намеченных планов, а также целей в организации Хорошо организованный контроль помогает менеджерам своевременно приспосабливаться к изменениямн;

в-третьих - постоянно возрастающая сложность работы организаций, которые занимаются бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства С ростом производства менеджеры, ответственные за в выполнения всех задач организации, не могут персонально наблюдать за каждым видом деятельности, а также изменениями условий на рынке и лично решать возникающие проблемы Поэтому им необходима формальная сист ема контроллю.

Деятельность организации требует, чтобы контроль и планирование были плотно связаны между собой и были непрерывными Сущность контроля заключается в трех основных элементах [1, С115-117, 10, с353]

установление контролируемых стандартов деятельности;

анализ результатов деятельности посредством контроля;

корректировки технологических, хозяйственных и других процессов в соответствии с обоснованных выводов и принятых решений

Менеджеры начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они определили цель и создали организацию Без контроля начинается хаос и объединить деятельность работающих становится невозможно Изменение зак законов, технологий, условий конкуренции и других внешних факторов могут превратить реальные планы в недосягаемые Для своевременного реагирования на изменения в организациях должен быть налажен эффекты ный контрололь.

Контроль - это процесс обеспечения организацией своих целей Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если они будут осуществляться в соответствии с определенными принципами

Принципы контроля - это основные элементы научно - обоснованной системы контроля [11, с193-194] Контроль должен соответствовать следующим требованиям:

всеобъемлющим, т.е. удерживать в поле зрения основные сферы деятельности организации - внешнюю ситуацию и внутренние процессы Но это не значит, что контроль должен быть тотальным, фиксировать все события в ор рганизации Необходимо добиваться научно - обоснованного подхода, позволяющего иметь достаточно полную и объективную информацию К его осуществления необходимо привлекать весь персонал организации и макси мально расширять полномочия работающихих;

постоянным и оперативным, т.е. должен осуществляться постоянно с определенными интервалами и обязательно своевременно или с некоторым опережением, в целях устранения выявленных недостатков;

объективным и непрерывным, значит чтобы выводы контролеров были аргументированными, строились на достоверных фактах, установленных с помощью доказательств и свидетельств, а сам процесс контроля осуществлялся по остийно

массовым и гласным предусматривающий всеохватность контроля, распространение его на все виды деятельности, структурные подразделения и всех работающих в организации;

действенным и плановым означает, что по результатам контрольных проверок должны приниматься меры, направленные на ликвидацию выявленных недостатков Плановость необходима для избежания как излишнего контроля так и бесконтрольности со по некоторым видам деятельности или работниками;

иметь конечные результаты есть контроль рассматривается как средство достижения целей;

гибким есть контроль должен быть тесно связан с планированием, системой управления, с изменениями в структуре организации, иначе он будет опаздывать и станет недееспособным;

ориентированным на человека предполагает не только объективность контроля, но его доброжелательность, исключение которого слежки за человеком, существенно может ухудшить морально-психологический климат в коллективе;

экономическим означает, что польза от контроля должна превышать затраты на его проведение По этой причине необходимо сократить до минимума все связанные с контролем расходы на технические средства, сбор, переработку и хранения информацииї.

Главная цель контроля - не исправление ошибок, а предотвращение их, что для организации будет значительно дешевле Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать Основными задачами контроля являются следующие:

определить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут осуществлять существенное влияние на ее функционирование и развитие, своевременно на них отреагировать;

раскрыть неизбежны в деятельности организации нарушения и ошибки и оперативно принять меры по их устранению;

оценка работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею

В итоге, контроль позволяет предотвратить негативных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала

Основными функциями контроля являются:

диагностическая - ведущая функция, которая предусматривает обязательную необходимость изучения состояния дел в организации, то есть поставить диагноз;

обратной связи - информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность влиять на процесс;

ориентирующая - проявляется в том, что все вопросы, которые постоянно контролирует начальник, приобретает особое значение в сознании исполнителей, направляет их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя;

стимулирующая - близка к ориентирующей, но она направлена ??не на конкретные работы, а на выполнение и вовлечение в процесс труда неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческих;

корректирующая - связана с уточнениями, которые вносят в решение на основе материалов проведенного контроля;

педагогическая - контроль, при умелой его построении, способствует продуктивной и добросовестному труду

Возложение в организации на то или иное лицо функций контроля требует не только его формального контроля в служебной иерархии, но и личных качеств, склонности, отношение к нему коллег и подчиненных ли.

Основными объектами контроля в организации важны характеристики производственного состояния; промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели затрат ресурсов; экономической эффективности

Наиболее объективным и эффективным контроль будет тогда, когда внедрена система нормативов (стандартов) выполняемых работ и конечных результатов (целей) Чаще нормативы и стандарты разрабатывают по а следующим группам: ценовые, доходные, программные (технико-экономические), физические (для изделий и технологических процессов), поведенческие и т.д. Часто нормативами (стандартами) есть соответствующие стратегические цели и пла новые параметры стратегий В этих случаях устанавливаются определенные интервальные значения для нормативевів.