6.Формирование стратегии и тактики улучшения деятельности.

Планирование процесса улучшения необходимо для его эффективного улучшения

В организациях различают:

1.Стратегический план улучшения деятельности (обычно 3-5 лет)

Стратегический план может быть скорректирован, но это не рекомендуется делать часто. План составляется руководством среднего звена на основе стратегического плана развития организации. Разработанный план обсуждается на совете и утверждается высшим руководством. В соответствии с разработанным стратегическим планом во всех подразделениях организации разрабатываются планы по улучшению деятельности руководством низшего звена.

Исходя из общей цели маркетинга разрабатывают стратегию маркетинга, которая включает в себя формирование глобальных целей и задач предприятия по каждому отдельному рынку и товару на относительно продолжительный период времени (5 - 15 лет) в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегию маркетинга разрабатывают на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения товаров, покупателей, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных уровнях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников, точно так же как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

7.Создание системы поощрения и признания заслуг.

В наст. время конкурентоспособность фирмы о и успешное функционирование обеспечивается наличием лояльных потребителей. Лояльность потребителя может быть обеспечена за счет лояльности персонала. Лояльность персонала обеспечивается мотивацией. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Существующие в настоящее время меры по мотивации носят как правило не сист. подход и поэтому малоэффективны. При системном подходе необходимо учитывать особенности объектов мотивации, их предпочтения и цели. В связи с этим меры по мотивации могут значительно различаться для различной категории персонала. Сист. подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Сист. подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Сист. подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией. Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности. На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Использование системного подхода позволяет: существенно сократить расходы, обеспечивать максимальную эффективность мотивационных воздействий, организация может попутно решать свои проблемы. Основные условия результативности процесса улучшения деятельности. Дж. Харрингтон более десятка лет назад обобщил опыт реализации процессов улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий способствующих успеху. В настоящее время их можно сформулировать так:1) Отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса; 2) Принятие рук-вом долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления; 3) Уверенность в том, что нет предела совершенствованию; 4) Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения; 5) Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей; 6) Стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»; 7) Участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное; 8) Основное внимание совершенствованию процессов, а не людей; 9) Вера, что внешние участники процесса, например, поставщики станут партнерами, если поймут задачи организации; 10) признание заслуг.