Содержание стилей

Таблица 21

Характеристика	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль (либеральный)
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Прерогатива в установлении целей и выборе средств. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху вниз. Отношения с подчиненными — максимально формализованы	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено но уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях. Отношения с подчиненными — дозированнотоварищеские	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы. Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе. Отношения с подчиненными —вежливо уступающие
Сильные стороны	Внимание сосредоточено на порядке, возможность предсказания	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые сторо­ны	Имеется тен­денция к сдер­живанию индивидуальной инициативы	Демократи­ческий стиль требует много времени	Группа может потерять ско­рость и направ­ление без лидерского вмешательства

Предполагалось, что демократический стиль как наиболее предпочитаемый подчиненными, приведет к повышению эффективности…Однако этого не произошло.

СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Ответ

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и бо­лее сторонами.

Существование разногласия (конфликта), столкновение различных мнений — это нормальное явление, факт суще­ствования человечества, условие эволюционного развития.

Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень высокая конфликтность, обусловливает снижение эффектив­ности деятельности организации. Бесконфликтность — это индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в современных условиях развития кон­куренции также губительно для предприятия, как и разру­шительные конфликты. Возможные последствия конфлик­тов представлены в табл. 23.

Последствия конфликтов

Таблица 23

Функциональные конфликты	Дисфункциональные конфликты
Разрядка напряженности Диагностика возможностей оппонента Сплочение коллектива . Стимулирует к организацион­ным изменениям Снятие синдрома покорности Познание и обучение оппонен­тами друг друга и др.	Большие материальные и эмоциональные затраты на учас­тие в конфликте Увольнение Снижение дисциплины Ухудшение социально-психологического климата Чрезмерное увлечение про­цессом конфликта в ущерб работе и др.

Для того чтобы понять, как управлять конфликтом, нуж­но изучить процесс возникновения и протекания конфликта и возможные точки воздействия (элементы процесса).

Модель конфликта представлена на рис. 49.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включаю­щая противоположные позиции, цели объекта и субъекта и т. п., что и является источником конфликтной ситуации. Объективно конфликтная ситуация существует всегда (по­тенциальный конфликт), но его нарастание происходит толь­ко при наличии инцидента.

Инициаторами инцидента могут быть как участники кон­фликта, так и другие лица и обстоятельства, когда начинает действовать так называемый закон третьей стороны. И конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонен­тами (сознательно или без определенной цели) либо возни­кают независимо от их воли и желания.

Рис. 49. Модель конфликта

Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам факторов.

1. Организационные факторы:

ограниченность ресурсов, неправильное или несправед­ливое их распределение;

• несогласованность или противоречивость целей;

• нечеткое распределение прав и обязанностей;

• противоречие между функциями и фактически осуще­ствляемой деятельностью;

• взаимозависимость задач;

• неблагоприятные условия труда.

2. Личностные факторы:

• различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;

• личная неприязнь;

• психологический феномен;

• неопределенность перспектив роста;

• недостаточный уровень профессионализма;

• стиль управления.

По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется на конфликты и постконфликтные состояния (переживания, самоутверждение в своей правоте и т. п.). Если время, растраченное на конфликт, принять за 100%, то:

• по вине руководителя — 52% (табл. 24);

• из-за психологической несовместимости — 33%;

• по причине неправильной расстановке кадров — 15%

Таблица 24