4 Национальная специфика организационной культуры
Национальная культура оказывает непосредственное влияние на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Понимание культуры и менталитета другого народа, их образа жизни в условиях глобализации имеет важнейшее значение для успеха социальных и деловых взаимоотношений. Культура любой организации находится под сильным воздействием национального фактора, который чрезвычайно важно учитывать при ведении бизнеса с партнерами, так как многочисленные исследования показывают, что в силу различий установок и общих ценностей в одних и тех же ситуациях представители разных культур ведут себя совершенно по-разному. Известно, что знаменитые методы японского менеджмента не получили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, они действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.
Термин «организационная культура» был введен в конце 1970-х гг. Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, теории организации и стратегического управления. Считается, что это связано с успехом японской модели организации общественно-кономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.
Один из ведущих исследователей организационной культуры Эдгар Шейн определяет ее как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве
правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Организационная культура нацелена на повышение эффективности
деятельности, но если человек находится в чужой для него организационной культуре, то результативность его труда будет невысокой. В случае совпадения культуры организации и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность.
Выделяют два уровня взаимодействия организационной и национальной культур: внешний и внутренний. На внешнем уровне проявляется воздействие на культуру организации экономических, политических и социальных особенностей национальной культуры, а также норм и ценностей, принятых в организации на национальную культуру страны. На внутриорганизационном уровне взаимодействие культур выражается в межличностных отношениях представителей разных наций в рамках одной организации, а также в восприятии и усвоении корпоративных норм и ценностей каждым сотрудником – носителем национальной культуры.
Организационные структуры преследуют цель успешно разрешать
обусловленные национальной культурой проблемы в деловом сотрудничестве. Внимание к национальным особенностям позволяет объяснить поведение людей и преодолеть возникающие трудности в общении. Знание укорененных установок, характерных национальных черт и традиций помогает улучшить рабочую атмосферу в организации.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре служащих в организации:
- во-первых, это изменения в культуре без изменений в поведении. В
этом случае работники могут изменить одно или несколько элементов своей культуры, но при этом они не способны изменить свое соответствующее
поведение. Для изменения поведения в данных условиях люди в организации не обладают необходимыми способностями и подготовкой.
- во-вторых, это изменение поведения без изменений в культуре. На самом деле, люди могут не хотеть изменений в организации. Они меняют свое формальное поведение из-за боязни или получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они глубоко верят и ценят.
- в-третьих, изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. В этой ситуации постоянных изменений, люди верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Поведение и культура в этом случае поддерживают друг друга и взаимно усиливают.
Несмотря на существующие особенности национальных культур, существуют общие черты, позволяющие сгруппировать их. Многие ученые делали попытки дать классификацию основных характеристик стран и культур, позволяющих наиболее полно сопоставить их сходные черты и различия. На сегодняшний момент существует большое количество подходов к изучению и измерению национальной культуры. Исследования Герта Хофстеде наглядно показало существование национальных различий в культурах организаций в разных странах мира.
Он выделил пять основных параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:
- дистанцированность от власти – восприятие власти, степень, с которой наделённые меньшей властью члены общества, института или организации ожидают и допускают неравномерность распределения власти;
- обособленность (индивидуализм) – как противоположность сплочённости (коллективизму), тяготение к личностным целям, осознание себя как «я», защита частных интересов, а для коллективистской культуры присущи групповые цели, осознание себя как «мы»;
- напористость – нацеленность на достижение результата любой ценой, страны с большим значением этого показателя относят к «мужскому типу», страны с низким значением – к «женскому типу»;
- избегание неопределённости – степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации;
- стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее), ориентированность на решение стратегических, долгосрочных целей, желание заглядывать в будущее.
С учетом определенных Хофстедом культурных различий формируются группы стран, с близкими по значению показателями. В странах Скандинавии преобладает «женское начало», в Японии и Австрии сильно «мужское начало». В последних двух странах и во многих странах с восточной культурой многие считают, что женщины должны заниматься домашним хозяйством, а не служебной карьерой, а в Швеции считается, что женщины должны работать. В группе стран, в которых подобно Великобритании люди не чувствительны к различиям в статусе и неопределенности, иерархия незначительна и наблюдается активное взаимодействие между людьми в организациях. В странах, где люди, наоборот, чувствительны к статусу и приемлют неопределенность, например в Индии, рассматривают организацию как семью. Работники в таких странах, как Южная Корея и Бразилия, склонны считать свои организации людскими пирамидами. В местностях, где нет чувствительности к статусу и всячески избегаются неопределенности, к примеру, в Германии, роли и процедуры складываются в условиях самой предсказуемой обстановки. В Великобритании достаточно сильно развит индивидуализм. Показатель напористости высокий, в то же время дистанция власти низкая, это значит, что у англичан нет тяги к иерархическим жестким структурам, люди склонны к риску, к инициативе. В Китае высок показатель долгосрочной ориентации. Границы планирования выходят за пределы собственной жизни, китайцы планирует даже жизнь детедальнейшую перспективу. А в Пакистане этот показатель равен нулю. Люди, живущие в Пакистане, не могут знать, будут ли живы завтра, поэтому ни о каком планировании и речи не идет. Россию сложно отнести к одной национальной группе по критерию национальных особенностей культуры. Причинами такого рода неоднородности является: большое количество национальностей, особенности географического положения, большая площадь страны.
Отечественные исследователи, используя технологию исследова-ний Г. Хофстеде, отнесли нашу страну в группу, характеризующуюся авторитарностью, коллективизмом, бесконфликтностью (в эту группу также входят Югославия, Чехия, Португалия и страны Латинской Америки). Традиционно высок в России параметр дистанцированности от власти. Максимальный балл по избеганию неопределенности означает нежелание россиян рисковать, брать на себя ответственность, боязнь будущего, необходимость установленных четких правил. Очевидно, что Россия относится к «женским» культурам. В нашей стране, как считается, для людей важнее не личный успех любой ценой, а справедливость, связи с друзьями, с родственниками. По параметрам долгосрочной ориентации и индивидуализма у россиян средний показатель. Таким образом, по результатом исследований по Хофстеду россияне являются умеренными коллективистами, склонными к работе в структурах с жесткими правилами и подчинением, не любящими рисковать и действовать в условиях неопределенности, считающими отношения между людьми важнее личных успехов и неспособными к долгосрочному планированию. Британский ученый Ричард Льюис предложил свою классификацию мировых культур: моноактивные, полиактивные реактивные.
В компаниях с моноактивной культурой принято систематически планировать будущее в мельчайших подробностях и деталях. Вся работа в организации осуществляется строго по планам и расписанию, проекты разбиваются на этапы. Люди опираются строго на факты, прописывают все процедуры, каждый отдел выполняет установленный круг функций. В работе обязательны официальность, точность и своевременность выполнения поручений; профессиональное и личное разграничивается. Образ жизни полиактивных фирм отличается: планирование осуществляется только в общих чертах; работа выполняется в любое время суток; график непредсказуем, есть вероятность наложения проектов друг на друга. Принимаются во внимание изменившиеся обстоятельства, возможно продление времени исполнения проекта. Предпочтение отдается информации, полученной из первых рук, чаще всего, устной.Сотрудники могут заниматься делами всех подразделений, используют в работе связи, ищут
протекции. Часто в полиактивних компаниях работают родственники, личное и профессиональное смешивается.
Компании с реактивным типом культуры - это фирмы с так называемым японским подходом. В реактивной культуре деятельность организуется в зависимости от меняющейся обстановки и является реакцией на эти изменения. Большинство представленных в России зарубежных компаний представлены моноактивным типом культуры (Германия, США и т. д.). Исходя из того, что Россия относится к полиактивной культуре, наладить отношения со своими иностранными коллегами достаточно сложно. По данным исследователей, русским легче сотрудничать с итальянцами, испанцами, французами, восточными славянами, со всеми теми, кто относится к полиактивной культуре. В общении с народами реактивных культур не должно возникать больших трудностей как у предствителей моноактивных, так и полиактивных культур. Объясняется это тем, что реактивные культуры легко подстраиваются под собеседника и реагируют на поступки, исходя из конкретной ситуации. Но в любом случае, необходимо знать особенности поведения людей, действующих по правилам, выработанным в этой
группе культур.
Российским предпринимателям, выстраивающим деловые отношения с коллегами из стран Юго-Западной Азии, следует учитывать некоторые особенности менталитета народов, проживающих в этом регионе, например, молчаливость, почтительность, ориентация на хорошие взаимоотношения с людьми, коллективизм, ненавязчивая забота, боязнь «потерять лицо» или поставить собеседника в неловкое положение. Последняя особенность, в частности, не позволяет им говорить прямо, и их поведение может восприниматься европейцами как неискреннее и хитрое. Современному русскому архетипу, по мнению Г. Дилигенского, типичны такие социальные установки, как способность к терпению, духовность, склонность к ценностной, моральноэтической рефлексии, государственность и патернализм, предрасположенность к социальной утопии, к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни, экстравертность, адаптационный индивидуализм незападного типа и низкая способность к разумному самоограничению во имя
групповых интересов, постоянная потребность в образце, в указах, подсказывающих, что надо делать, способность впитывать инородные культурные образования или отвергать их, защищая свою постоянно находящуюся под угрозой самобытность.
С учетом вышеуказанных черт национального характера и развивается организационная культура в России по трем направлениям:
а) традиционное направление, которое является адаптированной моделью системы управления человеческими ресурсами;
б) западное, осуществляющееся путем перенесения технологий
управления персоналом, существующих во внешнем окружении;
в) смешанное направление представляет собой преимущественно интуитивные попытки адаптировать внешние технологии управления человеческими ресурсами в российской специфике.
Изменение организационной культуры современного Российского государства происходит постепенно, и это правомерно, так как все исследователи признают, что культура организации - явление весьма устойчивое, и внесение изменений наталкивается на существенные препятствия, прежде всего, субъективного характера. Человеку свойственно тяготение к стереотипности и постоянству базовых ценностей и представлений.
Очевидно, что помимо интеграции с другими деловыми культурами, российская культура должна сохранять самостоятельность и оригинальность. Важно понимать, что прежде чем что-то развивать и изменять в сложившейся системе, необходимо проанализировать национальные особенности и понять, чем отличается наш менталитет от менталитета тех народов, с которыми мы взаимодействуем и перенимаем опыт. Кроме того, следует различать культуру русских и культуру россиян, включающую свыше 100 национальных культур, с присущими только им особенностями. Несмотря на то, что в настоящее время организационная культура в России находится на стадии развития, многие российские менеджеры считают организационную культуру, учитывающую национальные особенности россиян, успешной и продуктивной.