9. Управление маркетингом в

СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ

Почему планирование называют “сердцевиной управления”?

"Управление маркетингом (Marketing management) — анализ, планирование, реализация и контроль деятельности по выявлению и удовлетворению потребностей целевых потребителей с учетом целей предприятия. При управлении маркетингом последовательно решаются: анализ маркетинга, планирование маркетинга, реализация плана маркетинга, контроль маркетинга" (15; 125).

Маркетинговая деятельность столь широка и многообразна, а объемы выполняемых в этой области работ столь значительны, что организациям социально-культурной сферы, использующим маркетинговые технологии, вряд ли удастся обойтись без маркетингового планирования.

План маркетинга (marketing plan) — совокупность целей, стратегий маркетинговой деятельности, а также мероприятий по их реализации на определенный интервал времени (15; 78).

Принято различать тактические, как правило, годовые планы, долгосрочные и стратегические планы маркетинга, разрабатываемые в рамках стратегического планирования деятельности организации в целом. План маркетинга нередко отождествляют с программой маркетинга. Этого, на наш взгляд, делать не следует. План маркетинга носит, как правило, фронтальный, многоцелевой характер. Он либо охватывает значительный объем предполагаемых работ, либо рассчитан на продолжительный период времени. Программы же носят чаще краткосрочный и локальный характер, они ориентированы либо на определенный продукт, либо на целевой сегмент рынка. Так, могут разрабатываться программы на период гастролей театра, на предстоящий кинофестиваль, на заграничное турне, на цикл филармонических концертов и т.д. Подтверждение сказанному находим у Е.П. Голубкова: "Программа маркетинга (special marketing program) — совокупность мероприятий в составе плана маркетинга, направленных на решение особо важных задач; представляет собой намеченный к осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий с указанием используемых ресурсов и источников их получения" (15; 88).

Отечественный опыт маркетинговой деятельности содержит немало примеров формализованного планирования, при котором четко разрабатываются и жестко соблюдаются заранее разработанные процедуры. Следует признать, что подобную "роскошь" могут позволить себе лишь крупные предприятия, прочно укрепившиеся на стабильных сегментах рынков, в том числе международных.

Для организаций социально-культурной сферы, в особенности для культурно-досуговых учреждений, такое планирование пока что нереально. Должно пройти некоторое время, необходимо подготовить кадры маркетологов, наконец, добиться заметного расширения масштабов предпринимательской деятельности, прежде чем работники культурно-досуговых учреждений овладеют классическими технологиями маркетингового планирования, заимствованными, в большей своей части, из зарубежной практики.

Как и предприятия, действующие на нескольких рынках с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, учреждения социально-культурной сферы чаще ориентируются на менее формализованное планирование, основанное на использовании ситуационных планов, разрабатываемых и реализуемых при возникновении этих ситуаций.

Что дает учреждениям культуры маркетинговое планирование?

Во-первых, оно позволяет увязать и скоординировать планы деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и т.п.), включенных в единый производственный культурно-творческий процесс;

Во-вторых, обеспечивает четкое взаимодействие между исполнителями в процессе решения ответственных организационно-творческих задач,

В-третьих, позволяет свести к минимуму возникающие конфликты, которые могут проистекать из-за различного понимания работниками одних и тех же задач;

В-четвертых, допускает внесение изменений в содержание работы предприятий и учреждений социально-культурной сферы с учетом изменений, происходящих во внутренней и внешней маркетинговых средах,

В-пятых, заставляет руководителей творческих коллективов действительно мыслить нестандартно, действовать инновационно;

В-шестых, планирование облегчает последующий учет проделанной в организации работы предпринимательского, коммерческого содержания;

В-седьмых, оно страхует организации социально-культурной сферы перед лицом непредвиденных изменений в экономике и социальной сфере;

В-восьмых, позволяет организациям культуры оценивать свои слабые и сильные стороны глазами конкурентов, партнеров и смежников, меценатов и спонсоров:

В-девятых, создает обоснованную систему рачительного и целевого использования ресурсов, которыми организации социально-культурной сферы, заметим, не столь богаты.

Логика последовательности маркетингового планирования такова:

1. Определяются цели и задачи-организации на предстоящий период;

2. Определяются реально достижимые показатели на данный период;

3. Сравниваются показатели желаемые и реальные (с учетом деятельности конкурентов и других условий рынка);

4. Анализируются причины и следствия такого расхождения;

5. Отбираются маркетинговые средства, с помощью которых сводится к минимуму расхождение между желаемым и реально достижимым;

6. Устанавливается порядок и очередность осуществления мероприятий;

7. Формулируются реально достижимые цели, формируется “marketing mix” — маркетинговая смесь.

Комплексное исследование рынка		Ситуационный анализ
	АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ


Анализ возможностей и опасностей		Анализ сильных и слабых сторон
	ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ


Стратегия развития		Выбор целевого рынка
	СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ


Товар		Распределение
	ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ


Цена		Продвижение
	ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОДАЖ


Маркетинговое исследование рынка		Информация и реклама
	ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ


Расходы на маркетинг		Полученная прибыль
	КОНТРОЛЬ (маркетинговая ревизия)