Тема 2. Стратегическое управление инновациями

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в производстве, предпринимательстве, социальной сфере. В широком смысле стратегическое управление имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявления будущих факторов успеха.

По своей сущности любые стратегические меры, предпринимаемые предприятием /фирмой/, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Так, например, одна из характерных для рыночного хозяйства стратегий - продуктово-рыночная - направлена на развитие новых видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта, т.е. основана исключительно на инновации. Или стратегия развития предприятия, также основана на использовании научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. на комплексе инноваций.

Этот перечень можно было бы продолжить далее. Однако для целей организации и планирования инновационных процессов необходимо их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии нововведений. Стратегия нововведений / или: инновационная политика/ предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов через инновационный процесс /стадия исследований, ввод нововведений в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду/.

Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через общий и функциональный менеджмент.

Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития и включает:

• нормативный менеджмент - разработка философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной рыночной нише; формулировка общих стратегических намерений;

• стратегический менеджмент - выработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг / отдача от введенный активов за счет контроля/, управление стратегическими решениями в целом;

• оперативный менеджмент - разработка и реализация оперативных /тактических/ мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

В рамках функционального менеджмента разрабатываются и реализуются частные /функциональные/ стратегические задачи, связанные с инновациями в отдельных сферах деятельности на предприятии /маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансы, информационная база и др./.

Цели стратегического управления инновациями. Разработка инновационной политики предприятия /фирмы/ предполагает определение целей и стратегий его развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его ресурсами.

В жизненном цикле любого предприятия четко прослеживаются элементы относительных статики и динамики. Здесь все зависит от содержания цели, которая перед каждой стадией ставится. Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, их подразделяют на:

• функциональные /поддержание достигнутого состояния системы/;

• новые /приобретение нового качественного состояния системы/.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решать задачи:

• сопоставление существующего состояния с желаемым - функция инициативы;

• выработка руководящих требований к действию - инструмент управления;

• определение критериев оценки информации и выбора альтернатив - принятие решений;

• обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения, - инструмент координирования

• создание предпосылок Различают следующие виды целей:

• по охватываемой цели /общая часть/

• по значению /главная, второстепенная/

• по денежному выражению / денежный, безденежный/

• по количеству переменных в цели / одно – и многопеременные/

• по предмету цели / на общий и производственный результат/

• по месту в иерархии целей /высшие, промежуточные и низшие/

• по взаимному соотношению целей /комплементарные – дополняющие, индифферентные – безразличные и конкурирующие цели/.

Наиболее распространенным приемом целеполагания на предприятии является построение так называемого дерева целей, представляющего собой процесс разделения главной /глобальной/ цели, на ее составляющие /частные цели/ и расположение их по иерархическому принципу. В дереве целей различают несколько уровней стратегических целей:

1. Цели предприятия в целом - ожидаемое состояние совокупности стратегических хозяйственных единиц /продуктово-рыночных комбинаций/

2. Цели стратегических хозяйственных единиц /СХЕ/ - целевые установки для отдельных СХЕ, на которые распределены предприятия

3. Цели функциональных сфер деятельности - директивные задания для функциональных подразделений предприятия, которые закладываются в основу разработки стратегии.

Между целями складываются множественные отношения по горизонтали и вертикали, которые должны обязательно учитываться в процессе целеполагания.

В инновационном менеджменте различают:

• базовые стратегии - модель поведения предприятия в целом и отдельной СХЕ в той или иной конкретной рыночной ситуации. Например, стратегия выбора рынков; стратегия конкуренции на выбранном рынке. И далее на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве продукции; лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная кооперация.

• функциональные стратегии - комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятий. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют стратегии: оборонительную и наступательную. Оборонительные стратегии отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. Наступательные стратегии включают:

Активные НИОКР; ориентированные на маркетинг; стратегию слияния; стратегию приобретения. Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим потенциалом.

Задачи стратегического управления инновациями. Стратегическое управление инновациями означает значительно более широкое понятие чем лишь перспективное планирование крупномасштабных новшеств, оно включает ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних /продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии/ и внутренних /новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень/; потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства.

Общие задачи стратегического управления состоят в том, чтобы ответить на вопросы:

1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность предприятие в перспективе. Учитывая ограничения со стороны внешней среды.

2. Посредством каких нововведений, какими методами /проекты, программы/ будут достигнуты стратегически цели.

3. В каких масштабах и из каких источников произойдет выделение ресурсов под стратегические цели.

4. В рамках каких организационных форм / традиционная линейно-штабная, матричная или проектная, СХЕ или центры руководства каждой целью/ осуществляется инновационный процесс на предприятии.

5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить

Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач:

• разработка стратегических целей

• оценка возможностей и ресурсов предприятия для их реализации

• анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере

• определение инновационных стратегий с выбором альтернатив

• подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов

• оценка деятельности предприятия с учетом установленных целей и планов.

Проблематика стратегического управления инновациями не ограничивается исключительно задачами достижения новых экономических и научно-технических высот. Предприятие, представляя собой живой постоянно движущийся организм, первичную клетку, которая зарождается, развивается, структуризуется, переживает крах и исчезает, проходя свой органически присущий ему жизненный цикл / содержание и структура жизненного цикла довольно подробно описана в учебной литературе, здесь мы опускаем этот вопрос!/.

На стадиях жизнедеятельности фирмы возможны «кризисные ситуации». Понятие «кризис» тесно связано с понятием «угроза существованию». Оно отражает содержание отрицательных воздействий внутреннего и внешнего порядка, которые приводят к прекращению существования фирмы. Причины и мотивы кризисных явлений могут быть различной природы:

• финансирование / слишком высокая доля заемного капитала/

• снабжение /потеря поставщиков/

• производство /отсутствие собственных патентов, зависимость от лицензий/

• процесс управления / негибкий менеджмент/

• организация /застывшая иерархическая структура, бюрократия/

• персонал / высокая текучесть, недостаточная мобильность/

Порядок разработки инновационных стратегий. Завершающим этапом стратегического управления является разработка механизма их реализации. При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности.

1. Стратегии предприятий находятся под влиянием изменений в окружающей среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции /стратегии приспособления/. Изменения окружающей среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.

2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения предприятия.

3. Стратегии предприятия дают лишь общее направление, по которому развивается предприятие. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.

4. Цель стратегий предприятия - формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.

Указанные особенности находят отражение в технологии их разработки и оценки. В общем виде эту технологию можно представить следующим образом:

Стратегический диагноз

|

Стратегический анализ

|

Формирование стратегии

|

Оценка программ

|

Реализация стратегии

|

Стратегический контроль

Центральный вопрос технологии разработки стратегии - принятие стратегических решений на основе выбора альтернативы. К объективно необходимым компонентам этого подхода относятся: параметры решения, альтернативы решения, целевая установка. Без них теряется смысл этой процедуры в целом.

1. Параметры решений - общие характеристики состояния системы, требующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения:

а) экзогенные /обусловленные извне/ - это показатели, характеризующие относительно не изменяющиеся параметры предприятия с точки зрения среды окружения /правовые и социальные нормы, технические знания, потребности населения, цена на производственные факторы, цены и качество конкурирующей продукции/;

б) эндогенные /обусловленные внутри/ - относительно не изменяющиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние предприятия / производственная мощность, квалификация работника и др./.

Роль параметров решения проявляется во взаимодействии с альтернативами решения.

2. Альтернативы решения - это возможности продолжения политики предпринимательства, из которых лицо, принимающее решения, может в данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурентов на рынке: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу, расширение ассортимента и др.

Параметры решения ограничивают зону /диапазон/ альтернатив. Например, согласование цены с новым конкурентом не является альтернативой решения, т.к. это нарушение антимонопольного законодательства.

Вывод: параметры решения сокращают сумму мыслимых, в принципе возможных альтернатив решения до суммы реально осуществимых.

4. Целевая установка. После согласования альтернатив решения с параметрами решения обычно остается еще достаточно большое число реально существующих /осуществимых/ альтернатив / в том числе альтернатива ничего не делать!/. Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, какую альтернативу решения из множества реально осуществимых, следует выбрать и «пустить в дело». Например, цель сохранить определенную долю участка на рынке при появлении новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрессивные альтернативы, а именно «увеличение сметы расходов на рекламу», а не «борьба цен».

Следует отметить и наиболее характерные неудачи стратегических процедур, к которым относятся:

• нереальные плановые установки

• неверная оценка ресурсов

• отсутствие обязательств руководящего состава, воли и способности к реализации стратегии.

Существует обязательный каталог вопросов, на которые нужно получить ответы при проведении так называемого «стратегического диалога» от трех руководящих звеньев предприятия: руководства фирмой, ответственных за решение оперативных задач, штаба планирования. Основные вопросы из такого каталога:

1. Обеспечит ли стратегия устойчивые преимущества в конкуренции?

2. Насколько реалистичны главные плановые установки?

3. Существуют ли гарантии реализации стратегии в отношении необходимых ресурсов и способностей руководящего персонала?

4. Является ли стратегия достаточно взвешенной организационно и процессуально?

5. Насколько нечувствительна стратегия по отношению к определенным изменениям /например, факторы риска/?

6. Насколько гибкой является стратегия?

7. Ведет ли стратегия к повышению экономического потенциала предприятия или СХЕ?

Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к запланированной цели. Поэтому стратегический план всегда содержит в качестве обязательного компонента сферу оперативных задач, обеспечивающих практическую целостность и завершенность реализации стратегического замысла т.е. его воплощение.

Далее коротко рассмотрим формы стратегического управления инновациями. Процесс стратегического управления, как мы уже знаем, состоит из взаимосвязанных фаз /этапов/: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента, занятого решением стратегических задач. Для того, чтобы увязать все звенья указанной системы, необходимо наличие соответствующей организационной формы. Опыт показывает, что существующие организационные структуры обычно недостаточно способны концентрироваться на выполнении экстраординарных инновационных задач /они были сформированы для нерыночных типовых схем/.

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на предприятии соответствует матричная организационная структура.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. Важной составляющей матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы.

Однако этот подход не исключителен. Решение стратегических задач далеко не всегда ограничивается лишь организационными мерами только в самой системе. Возникает необходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предприятия. Выделяемые в этом случае организационные образования представляют собой условные управленческие единицы предприятия, основной задачей которых является достижение поставленных перед ним стратегических целей /внедрение на новый рынок, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и т.д./. Стратегической хозяйственной единицей /СХЕ/ может быть группа продукции /продуктовая линия/, либо продуктово-рыночная комбинация /сегмент/, либо самостоятельное рыночно-ориентированное подразделение предприятия.

В результате образования СХЕ на многих предприятиях создаются так называемые инвестиционные центры /профит-центры/, представляющие собой автономно действующие предпринимательские звенья предприятия, располагающие достаточно самостоятельной стратегией поведения, собственным ресурсным обеспечением, организационно-технической базой и т.д.

Однако для решения комплексной задачи обеспечения интенсификации инновационных процессов - необходимо использовать структуру целей проектируемой инновационной подсистемы. При этом используется метод декомпозиции ее глобальной цели, позволяющий построить функциональную модель инновационной деятельности предприятия.

В данной теме мы только обозначили некоторые организационные структуры, в дальнейшем будут освещены более детально и другие организационные формы инновационной деятельности.