Отчёт, И_4

Рисунок 1.7 - IDEF0 схема фрагмента бизнес-процесса оформления заказа На данный момент регистрация и обработка полученной информации в

большинстве случаев ведётся с помощью таблиц Excel, что совершенно не приемлемо [18]. Проблема неавтоматизированного бизнес-процесса приёма и

Полное или частичное возмещение стоимости деталей заказчику

Неудобный

процесс

оформления запросов и

оформления запросов и заказов от клиентов описана с помощью дерева проблем и представлена на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 – Дерево проблем приёма и оформления запросов и заказов производственной организации

Согласно рассмотренным бизнес-процессам и выявленным проблемам автоматизация процесса приёма заказов и оценки запросов, внедренная автоматизированная система позволит решить следующие проблемы:

сократить потери рабочего времени, минимизировать риски ошибок в заполняемой документации, предотвратить потери данных и т.д.

В рамках выбранных ИС от различных поставщиков начинается заключительный этап, предполагающий «пилотное» внедрение [19]. То есть выбор ключевого бизнес-процесса организации и автоматизации данного бизнес-процесса. Автоматизирумый процесс должен быть достаточно сложным, так как именно это будет являться проверкой работоспособности всей системы. Предложенные решения проходят тестирование различными департаментами организации, и на их основе осуществляется конечный выбор ИС. Технологию выбора информационной системы можно представить в следующем виде, как представлено на рисунке 1.9.

Рисунок 1.9 - Технология выбора информационных систем Технология выбора информационной системы в первую очередь

предназначена для предотвращения необоснованных затрат, минимизации рисков при выборе системы и существенного облегчения работы по внедрению. Разработанный подход позволяет выбрать эффективную систему, удовлетворяющую требованиям организации. Однако, данный подход не гарантирует 100% эффективность выбранной ИС, а лишь позволяет максимально приблизить результат к желаемому.

1.4 Выводы по первому разделу

Высокие темпы технологического развития в условиях глобализации экономики создали предпосылки для кастомизации производства,

предполагающей индивидуальный подход к клиенту. Такая трансформация максимально ориентирована на конечного потребителя, желания и возможности которого заметно выросли в последние десятилетия. Для соответствия технологиям автоматизации производства необходимо

внедрение более сложных систем, определив цели функционирования такой системы, что возможно при построении четкой классификации. На сегодняшний день производственные информационные системы в первую очередь направлены на комплексное использование результатов производственного и управленческого анализа. С помощью преобразования первичных результатов измерений в форму, пригодную для поддержки принятия решений, возможно стабильное развитие металлообрабатывающей промышленности.

В связи с достаточно узко определенным базовым функционалом производственных систем для их разработки и проектирования применяется процессный подход, который заключается в ориентации на бизнес-процессы производственных организаций. Так же одним из основных подходов к проектированию сложных ERP систем является структурное проектирование, которое предполагает функциональную декомпозицию системы с иерархическим соподчинением. Таким образом, модули системы состоят из функций, связанных между собой композиционным отношением.

Важным этапом проектирования и внедрения является построение архитектуры организации, которая в дальнейшем определит архитектуру самой информационной системы.

Основными проблемами автоматизации на этапе внедрения программного продукта на предприятие по механической обработке металла являются: нежелание персонала перехода на новую систему работы,

недостаточность ресурсов, подверженность внешним изменениям, отсутствие и несоответствие реальных бизнес-процессов регламентированным и низкая компетенция сотрудников, осуществляющих внедрение программного продукта. Однако, такие специалисты зачастую назначают крайне высокую стоимость услуг, что не подходит для большей части организаций.

Стандартные механизмы не способны удовлетворить все требования узкоотраслевой области механической обработки металла. Таким образом целесообразно разработать универсальную модель внедрения, которая

сможет послужить каркасом для внедрения ПП на предприятии в данной

отрасли

2 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ЗАО НПП «ГРАНЬ» И

ЗАДАЧ АВТОМАТИЗАЦИИ

2.1 Характеристика ЗАО НПП «Грань»

ЗАО НПП «Грань» предоставляет комплекс услуг по сложной и прецизионной механической обработке металла, а также по изготовлению различных видов технологической оснастки. Предприятие обладает большим опытом в области обработки металла, высококвалифицированными профессионалами, широким парком современного металлообрабатывающего оборудования, что позволяет реализовывать самые сложные задачи в области обработки металла. коллективом профессионалов [20]. На сегодняшний день заказчиками являются предприятия добычи и транспортировки нефти и газа,

общего машиностроения, пищевой промышленности, отраслевые НИИ,

предприятия с государственным оборонным заказом. На предприятии внедрена система менеджмента качества ISO9001:2008 [21]. В состав выпускаемой продукции входят: детали из стали, алюминиевого сплава,

титана, корпусные детали, детали, изготовленные лазером. В спектр выполняемых работ входят:

-фрезерная, токарная и термообработка;

-шлифование, электроэрозия;

-сварочные, слесарно-сборочные и и дополнительные работы.

ЗАО НПП «Грань» имеет иерархическую функциональную организационную структуру которая обеспечивает высокую степень специализации, координацию, четкое разделение зон ответственности,

прозрачность соподчиненности [22]. Однако, в организации ярко выражены недостатки такой модели: по мере роста организации появляются трудности в осуществлении контроля, ощущается высокая степень зависимости от принятия решение главами отделов, ярко выражены проблемы коммуникации между сотрудниками. В состав организации входят 8 отделов

(рисунок 2.1).

Генеральный

директор

Рисунок 2.1 – Фрагмент организационной структуры ЗАО НПП

«Грань»

На производственном предприятии реализуется ряд основных,

обеспечивающих бизнес-процессов, а также бизнес-процессы управления и развития, описанных в таблице 2.1. Краткая характеристика описанных бизнес процессов приведена ниже.

Таблица 2.1 – Бизнес-процессы ЗАО НПП «Грань»

Оценка запроса подразумевает оценку технологической возможности производства, сроков, стоимости отделом подготовки производства, а затем представление коммерческого предложения потенциальным клиентам.

Приём заказов осуществляется отделом продаж и подразумевает подготовку документации и заданий для отдела подготовки производства.

Проектирование технического продукта и подготовка производства предполагает составление технологического маршрута, требования в материалах, производственных мощностях, подготовку программного кода и инструмента. Производство продукции и контроль качества осуществляются строго согласно подготовленной документации. Отгрузка планируется и выполняется согласно договору менеджментом организации. Финансовое и управленческое планирование осуществляется высшим менеджментом организации.

В связи с ужесточением внешней законодательной сферы в области государственного оборонного заказа, что составляет большую долю оборота данной организации, а также санкций относительно Российской Федерации,

экономические показатели упали [23]. Анализ финансово экономического состояния ЗАО НПП «Грань» основан на анализе бухгалтерской и финансовой отчетности за 2015-2017 гг. Агрегированный по статьям бухгалтерский баланс в тыс. руб. за 2015-2107 гг. представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Бухгалтерский баланс ЗАО НПП «Грань» за 2015-2017 гг.

96 606 тыс. руб., прибыль на 1 049 тыс. руб. Чистые активы, как и материальные запасы (товары, материалы, продукция), возросли на 13 359

тыс. руб. и 15 161 тыс. руб. соответственно. Также в отличии от предыдущих периодов, в 2017 г. был взят кредит на сумму 920 тыс. руб. В 2017 г.

кредиторская задолженность организации превышает дебиторскую на 22 150

тыс. руб. или более чем на 600% относительно дебиторской задолженности.

Структура активов организации по состоянию на 31.12.2017 характеризуется большой долей (98,3%) текущих активов и незначительным процентом внеоборотных средств. Активы организации за два года несколько увеличились (на 2,9%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 57,8%.

Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов – фактор положительный [24]. Структура активов организации в разрезе основных групп представлена ниже на диаграмме

(рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Структура активов ЗАО НПП «Грань» на 31 декабря 2017

г.

Необходимо отметить увеличение чистых активов на 57,8% за 2017 г. и 2016 г. Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. Годовая выручка за 2017 год составила

96 606 тыс. руб. В течение анализируемого периода отмечено ощутимое