10

система, которая будет эффективна, социально справедлива, конкурентоспособна,

которая обеспечит стабильное политическое, социальное и экономическое развитие страны в условиях жесткой внешней и внутренней конкуренции.

Управление конкурентоспособностью предприятия - деятельность,

направленная на формирование ряда управленческих решений, которые в свою очередь должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям для достижения лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Системный подход - методология исследования объектов систем. Согласно данному подходу система состоит из двух составляющих: внешнего окружения и внутренней структуры [16].

Системный анализ - анализ на основе всестороннего изучения ее свойств с применением научных подходов для выявления слабых и сильных сторон системы,

ее возможностей и угроз, формирования стратегии функционирования развития.

Структура системы - совокупность компонентов системы, находящихся в определенной упорядоченности и сочетающих локальные цели для наилучшего достижения главной (глобальной) цели системы. Количество компонентов системы и их связей должно быть минимальным, но достаточным для выполнения главной цели системы.

Содержание системы - вещественный субстрат системы, совокупность людей,

средств производства и предметов труда [17]. Связи - информационные и документальные потоки в системе между ее компонентами для принятия и координации выполнения управленческого решения. Информация должна быть необходимого объема и качества, в нужном месте и в нужное время. Управление должно быть направлено на рациональное использование энергии. Энергия системы

- предметы труда - все, что проходит обработку в системе.

Вещество системы - выпускаемый системой в соответствии с планом товар

(продукция, услуги). Главная задача сводится к установлению заданного состояния функционирования системы, предусмотренного планированием как упреждающим

управлением. Сложность управления зависит, прежде всего от количества

12

изменений в системе и ее окружении. Все изменения имеют определенные закономерности или носят случайный характер.

Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития экономики страны на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоемких отраслей, являющихся двигателями развития экономики.

Воспроизводственно - эволюционный подход к управлению конкурентоспособностью ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке совокупными затратами на единицу полезного эффекта [18].

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя.

Идея стандартизационного подхода к управлению конкурентоспособностью объектов реализуется, во-первых, путем выбора оптимального соотношения между стандартными и индивидуальными решениями при формировании объектов, во-

вторых, путем разработки и внедрения системы стандартов соответствующей категории.

Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть над глобальной системой, а не на уровне, где находится анализируемый объект.

Сущность виртуального подхода заключается в применении Интернета,

сотовой связи и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, по лучения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей,

действуя на мест ном уровне, а конкурируя в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнерами, виртуально уничтожая огромные расстояния.

На предприятии все эти подходы необходимо применять только в сочетании друг с другом для достижения положительного результата его деятельности.

13

1.3 Основы измерения конкурентоспособности предприятия

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организаций. Подходы к оценке конкурентоспособности для стадий стратегического и тактического маркетинга не могут быть одними и теми же. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период,

а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации приоритет должен отдаваться динамическому подходу,

прогнозированию будущих состояний в настоящем через прошлое.

Существует шесть подходов (методов) оценки конкурентоспособности организаций:

Первый подход - изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ заключается в том, что страна специализируется на производстве и экспорте тех товаров, которые в других странах сравнительно дешевле, чем внутри данной, так как каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее удельные издержки более низкие, чем у конкурентов.

Второй подход - оценка по теории равновесия организации и отрасли (по факторам производства) заключается, в соответствии с теорией А [19]. Маршалла, в

том, что в условиях равновесия, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, он достиг максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке. В этих условиях каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у организаций отрасли отсутствует и сверхприбыль, обусловленная действием какого-

либо из факторов производства, и, следовательно, у сторонних фирм нет стимулов

для вступления в отрасль.

14

Третий подход - структурный, по рыночным позициям организации исходит из знания уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок организаций. К

числу основных препятствий на пути новых конкурентов обычно относятся:

экономичность крупномасштабного производства, степень дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм, размер капитала, необходимый для организации эффективного производства. Теория международного маркетинга позволила изучить влияние внешних условий на конкурентоспособность организаций: - потенциал рынка (возможная емкость); -

легкость доступа; - вид товара; - входные барьеры (необходимые инвестиции,

государственное регулирование); - однородность рынка; - структура отрасли или конкурентные позиции фирм; - степень вовлечения фирм в данную отрасль; -

возможность технологических нововведений; - экономия на масштабе; -

диверсификация фирм.

Четвертый подход - функциональный заключается в определении соотношения: издержки - цены, загрузки производственных мощностей, объемов выпуска продукции, нормы прибыли и т.д. Примером определения конкурентоспособности может служить методика консультационной американской фирмы «Дан энд Брэдстрит», в основе которой лежат три группы показателей рыночной деятельности [20]:

1.показатели эффективности производственно-сбытовой деятельности организации - отношение чистой прибыли к чистым продажам, отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу;

2.показатели интенсивности использования основного и оборотного капитала

-отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу, отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов, отношение основного капитала к стоимости материальных активов, отношение материально-производственных

запасов к чистому оборотному капиталу;

15

3. показатели финансовой деятельности организации - отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашенному в течение года), период оплаты текущих счетов, отношения текущего долга к стоимости: материальных активов,

материально-производственных запасов, отношение общего долга к стоимости материальных активов, долгосрочных обязательств - к чистому оборотному капиталу.

Функциональный подход позволяет оценить конкурентоспособность отдельных организаций или корпораций. В этом случае также применяются показатели производительности труда как отношение добавленной стоимости к общему количеству занятых в организации или отношение чистой добавленной стоимости к тому же показателю.

Сопоставление перечисленных показателей позволяет определить уровень конкурентоспособности организации. Дополнительно в качестве показателей конкурентоспособности организации используются рентабельность инвестиций и норма прибыли.

Пятый подход - оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции с использованием многоугольных профилей базируется на выявлении критериев удовлетворения потребностей потребителей применительно к конкретному продукту, установлении иерархии потребностей, их сравнительной важности в пределах того спектра, который может оценить потребитель. Затем проводится сравнение технико-экономических показателей данного продукта с другими конкурирующими продуктами.

Эта процедура проводится в три этапа:

1.установление рынка (рынков), на котором может присутствовать донный продукт, требования к нему по сравнению с идеальным продуктом для потребителя;

2.решение вопроса: каким должен быть созданный продукт, чтобы его можно было сбывать с обеспечением максимальной рентабельности;

3.анализ работы сбытового подразделения организации и всей товаропроводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями

16

конкурентов. Цель данного этапа - определить продолжительность сбыта и изучить возможности ее уменьшения.

Методы этой группы не содержат простых и однозначных критериев, которые позволили бы оценить конкурентоспособность производителя. Поэтому здесь применяются косвенные обобщенные показатели. Например, в литературе приводятся многоугольники сравнительных характеристик конкурентоспособности предприятий А и В по восьми векторам компетентности: концепция, качество, цена,

финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка [21].

Шестой подход - матричная методика оценки конкурентоспособности

«Бостонской консалтинговой группы» (БКГ) основан на построении матриц и предварительном выборе стратегии. Типы предлагаемых БКГ матриц:

1. в формирование наличности (доля рынка) - использование наличности

(темпы роста объема продаж от 0 до 25%)

2. эффективность издержек - эффект дифференциации и др. матрицы.

Общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций

(предприятий, фирм, компаний и других производителей товаров) пока нет. Вообще,

в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности объектов в условиях российской экономики находится в настоящее время почти на нулевом уровне.

В чем преимущества рассмотренных шести подходов и методик оценки конкурентоспособности организации? Во-первых, рассмотренные подходы широко применяются в мировой практике и являются инструментом взгляда в будущее. Во-

вторых, методики оценки конкурентоспособности носят не описательный, а

конкретно-экономический, количественный характер.

А недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций видятся в следующем.

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций не отражают воздействие на них или

применение научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего,

17

системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой - стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий - эффективность использования потенциала. Четвертый - эффективность производственно-сбытовой деятельности.

Пятый - усилия в области повышения качества товаров и т.д.

2. Промышленно развитым странам, по сравнению с Россией, значительно легче, так как: они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран; могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере; у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые «автоматически» выбросят за борт некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25% малых фирм); кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах промышленно развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций,

математической статистики и др., а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качество управленческого решения.

3. Считаем с методической точки зрения неправомерно обобщающий

(интегральный) показатель конкурентоспособности организации определять умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки).

18

2РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1Характеристика ООО «Спортмастер»

«Спортмастер» является крупнейшим в России спортивным магазином, в

котором продаются качественные товары для спорта и активного отдыха знаменитых мировых брендов. В магазине можно найти всѐ: от кроссовок и спортивных костюмов до специальных тренажѐров, а также купальники, рюкзаки,

теннисные и бильярдные столы, ролики, коньки и многое другое. Основной принцип организации - выполнять взятые обязательства и следовать принципам цивилизованного рынка во взаимоотношениях с партнерами. «Спортмастер» стал одним из лидеров на рынке благодаря тому, что организация старается оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка и запросы потребителей, используя для этого новейшие технологии. В г. Смоленске магазины «Спортмастера» находятся в ТРЦ ―Галактика‖ и ТРЦ ―Макси‖.

Основная цель деятельности магазина «Спортмастер» - полностью удовлетворить запросы покупателей, постоянно расширять торговую сеть и круг предоставляемых дополнительных услуг, а также закупать и продавать новые товары, товарные группы и торговые марки.

Область, в которой происходит товарная деятельность организации, можно определить формулой: ««Спортмастер» - все для спорта, здоровья и отдыха».

У «Спортмастера» большой ассортимент продаваемой продукции: в магазинах данной торговой сети представлена различная спортивная одежда и обувь, которая подойдѐт как для туризма и активного времяпрепровождения, так и для тех людей,

которые профессионально занимаются спортом. Одежда и обувь является самой динамично развивающейся товарной группой в магазине «Спортмастер».

Организация стремится сделать так, чтобы данная группа товаров составила основу ассортимента магазинов данной торговой сети. В «Спортмастере» есть группа товаров со спортивным снаряжением для игровых видов спорта, гимнастики,

единоборств и др. Товары, которые входят в эту группу, относятся к различным

19

видам спорта. Также в магазине можно найти тренажѐры для занятия дома или же для тех, кто занимается спортом профессионально. Также «Спортмастер» предлагает множество товаров для отдыха и туризма, например, спальные мешки,

рюкзаки, палатки, бильярдные столы, настольные игры и многое другое. «Спортмастер» уверен, что данная группа товаров будет расширяться благодаря их предложениям с качественными товарами. Основную же линию спортивных товаров составляют мировые марки-лидеры. Огромный выбор этих марок по максимально доступным ценам - это одна из причин, по которой магазин добился больших достижений в области продаж, а также это объясняет то, почему данная торговая сеть так привлекательна для покупателей.

Главные принципы компании Спортмастер:

1)Только лидерство. Спортмастер может быть только лидером на рынке спортивных товаров. Это означает не только оперативную реакцию на изменение конъюнктуры рынка и запросов клиентов, но и реализацию самой яркой и запоминающейся рекламы, и использование новейших технологий.

2)Авторитет профессионализма. Покупатели ищут авторитетных экспертов,

которым могли бы доверять. Спортмастер отвечает на это качеством спортивных

товаров и сервиса, предоставляемого в своих магазинах.

3)Доверие клиентов. Покупатели уверенно себя чувствуют, покидая магазины Спортмастер, понимая, что они приобретают лучшие товары на рынке. Доверием клиентов мы дорожим и постоянно заботимся о том, чтобы уровень лояльности наших покупателей возрастал с каждой покупкой.

4)Индивидуальный подход. Персонал каждого из магазинов Спортмастер знает, что успех дела зависит от профессионализма и личной инициативы. Наши клиенты высоко оценивают наш уровень обслуживания и эффективность работы.

При проведении анализа внешней среды организации ООО «Спортмастер» следует отметить, что внешняя среда делится на среду прямого воздействия и косвенного. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на изменение среды организации. К таким факторам

20

относят поставщиков, потребителей, конкуренты, законы и государственные органы.

Если говорить о поставщиках - «Спортмастер» работает с фирмами и предприятия-производителями, расположенными как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Что касается потребителей организации – ими является средний класс,

женщины и мужчины возрасте 15-65 лет. Данная группа чувствительна к цене и в сегодняшних условиях (при снижении их доходов и увеличение стоимости товара)

велика вероятность потери потребителей - из-за оттока к более дешевой аналогичной продукции. В этом случае крайне важно поддерживать конкурентоспособность торговых точек, создавать более благоприятные условия для покупателей.

Помимо «Спортмастера» рынок спортивных товаров в городе Смоленске богат и другими магазинами, которые специализируются на товарах для спорта.

Среди них можно отметить таких конкурентов, как: «Nike», «Триал-Спорт», «Спортландия» и другие.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К основным факторам косвенного воздействия относятся: состояние экономики, политические факторы,

социальные, технологические (STEP-анализ) и прочие. Если говорить о экономических факторах, то в связи с инфляцией цены на товары повышаются, из-за этого снижается покупательская способность, т. к. не все потребители готовы тратить такие деньги на товар.

Если рассматривать демографический фактор, то население не только города Смоленска, но и всей страны с каждым годом увеличивается, в связи с этим, сеть магазинов спортивной одежды «Спортмастер» может открыть ещѐ ряд торговых точек.

21