из электронной библиотеки / 45394347514957.pdf

Количество рабочих дней в году, потраченных на повышение квалификации работников.

Текучесть персонала.

К показателям, оценивающим внешние структуры, можно отнести следующие:

Состав клиентов, способы взаимодействий с клиентами и степень удовлетворения их потребностей.

Прибыль в расчете на клиента.

Продажи в расчете на одного клиента.

Клиенты, формирующие имидж организации.

Количество клиентов, их возрастная структура (как долго они являются клиентами организации).

Повторяемость заказов.

Внутренние структуры можно оценивать с помощью следующих показателей:

Масштабы, функции и применение информационных систем.

Состав, оборудование и эффективность административных систем и организационных структур.

Инвестиции:

в новые филиалы и новые методы управления. Эти инвестиции обычно рассматриваются как затраты. Однако они должны постоянно анализироваться и отражаться в соответствующих ежегодных документах. Эти инвестиции лучше представлять в виде доли от продаж или в виде доли от добавленной стоимости.

в НИОКР;

в информационные системы, в целом в информационные технологии в рамках организации. Также можно использовать показатель числа компьютеров в расчете на одного занятого.

Ценности, отношения и т.д.

Стабильность организации, ее возраст, текучесть управленческого персонала, доля персонала со стажем работы в данной организации менее двух лет.

Все виды оценки можно подразделить на следующие:

Состав того или иного капитала – человеческого, клиентского, структурного.

Меры, принимаемые администрацией по отношению к тому или иному капиталу.

Результат, полученный в результате этих действий.

В процессе измерения интеллектуального капитала основной акцент делается на

тех показателях, которые позволяют достичь устойчивого роста конкурентоспособности организации и ее капитализации.

Главная цель оценки интеллектуального капитала – обеспечение устойчивого развития организации. Интеллектуальный капитал представляет собой основу для будущего роста. Поэтому его оценка помогает формировать долгосрочную стратегию организации в постоянно меняющейся внешней обстановке и используется как инструмент коммуникаций.

Несмотря на то, что интеллектуальный капитал становится ведущим фактором экономического роста компаний, регионов и стран, традиционная экономическая

теория и управленческая практика продолжают делать главные акценты на физических активах и материальных продуктах труда. Новые подходы к развитию фирм и организаций требуют переноса акцента управленческих воздействий на интеллектуальный капитал, применения новых подходов и методов и в их числе менеджмента знаний.

71

3.3. Понятие «управление знаниями»

Понятие «управление знаниями» родилось в середине 1990-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели критический характер. Постепенно пришло понимание того, что знания — это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, существующих на конкретном предприятии. Компании, которые осознали ценность «знания» и наладили управление им, способны лучше использовать свои традиционные ресурсы, комбинировать их особыми способами, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты.

Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Поэтому, в отличие от многих традиционных ресурсов, со знаниями в «готовой для использования» форме нелегко выйти на рынок. Чтобы получить аналогичные знания, конкуренты должны обладать аналогичным опытом, но они принципиально ограничены в возможностях ускорить свое обучение и быстрее приобрести нужные навыки даже при больших инвестициях.

Знания неявно стали одним из главных источников капитала. Цена акций может во много раз превышать их покрытие материальными активами компании-эмитента. Это особенно заметно в случае компаний так называемой новой экономики. Например, для акций компании Oracle соотношение цена/активы (рыночная капитализация, деленная на активы компании за вычетом долгов) составляет 17 к 1. Поэтому многие ведущие компании уже имеют в своем составе специального сотрудника — chief knowledge officer,

— ответственного за создание инфраструктуры и культуры совместного использования знаний. Главная задача специалистов такого рода — вычленять, систематизировать и тиражировать интеллектуальный капитал внутри корпораций. Знания при этом воспринимаются как ресурс, а обеспечение ими налаживается по принципу just-in-time (точно вовремя), используемому при снабжении материальными ресурсами производственного процесса. Однако применяются эти знания не столько в производственных, сколько в управленческих процессах, предполагающих принятие стратегических и оперативных решений. Можно рассматривать проблему существования знаний и внедрения УЗ в единых координатах, а именно:

степень объективизации;

степень полезности;

степень использования.

Термин "менеджмент знаний" (knowledge management), или управление знаниями,

в последнее время стал широко использоваться в научной литературе и практике работы многих организаций.

В 1998 г. проводилось обследование генеральных директоров европейских фирм, спонсируемое Мировым экономическим форумом и PricewaterhouseCoopers. 60 % респондентов ответили, что управление знаниями – это абсолютно необходимый фактор успеха их компаний. В Европе средний процент валового дохода, потраченного на данное управление, составляет 5,5 %, что больше, чем доля валового дохода, потраченного на НИОКР.

72

Управление знаниями – это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. Управление знаниями – это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования новых информационных технологий в управлении организациями. Управление знаниями – сплав различных дисциплин, разнообразных подходов и концепций. Оно применялось и прежде, но не называлось таким образом. Близкими концепциями являются реинжиниринг, обучаемые организации, человеческий капитал, информационные технологии.

Сегодня открылись новые возможности в связи с развитием информационных технологий, созданием баз данных, появлением Интернета и Интранета. В то же время управление знаниями не тождественно применению новых информационных технологий в управлении. Важнейшей частью управления знаниями выступают технологии распространения, адаптации, конвертации и использования неявных знаний, которые тесно переплетены с эмоциями, принципами, приверженностью и др.

Наметился сдвиг от внутренней направленности управления знаниями, связанного с традиционной концепцией инновационного менеджмента, имеющего дело преимущественно с внутрикорпоративными НИОКР, к внешней направленности, которая включает в себя маркетинг, взаимодействие с клиентами, обмен информацией с внешними контрагентами и пр.

Главная цель управления знаниями – это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ.

Опрос управляющих 80 крупнейших компаний США, проведенный в 1998 г., показал, что четверо из пяти опрошенных считают управление знаниями существенной частью процесса управления в их компаниях. Однако только 15 % признали, что данное управление осуществляется в их компаниях эффективно. Льюис Платт, генеральный директор Hewlett Packard, полагает, что в XXI веке наиболее успешными компаниями будут те, которые наиболее полным образом сохраняют, используют и умножают знания их персонала.

Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты:

Стимулирование прироста знаний.

Отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников.

Сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний.

Распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации.

Использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений.

Воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении.

Оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации.

Защита знаний.

Управление знаниями – это не автономная, не самостоятельная активность, а

неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Такое управление – это модель, которая объединяет действия, связанные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением. Управление знаниями можно определить, как искусство создавать стоимость из

73

нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации знаний в стоимость. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мысли многих менеджеров, к отходу от многих устаревших, ортодоксальных подходов.

Управление знаниями – это не абсолютно новая парадигма, а лишь вновь осмысленные известные технологии управления, применяемые по-новому в современных условиях. Живой интерес к управлению знаниями в последние годы вызван, прежде всего, тем, что данная парадигма позволяет заново посмотреть на некоторые из направлений развития менеджмента. Управление знаниями становится ведущим направлением стратегического менеджмента, который обращает внимание на ресурсы, ставшие сегодня главными и в то же время менее эффективно используемыми.

Менеджмент знаний предусматривает синергетическую связь между технологическими и поведенческими аспектами в управлении. Это отражает взаимосвязь между явным и неявным знанием. Явное знание — это то, которое может быть выражено в виде слов и цифр и которое может передаваться в формализованном виде на соответствующих носителях. Неявное знание — это то знание, которое не формализуется

иможет существовать лишь вместе с его обладателем — конкретным человеком или группой лиц. Менеджмент знаний – это работа с каждым видом интеллектуального капитала в отдельности и в то же время со всеми его видами одновременно, обеспечивающая необходимую комбинацию человеческого, организационного и потребительского капитала.

Менеджмент знаний рассматривает не только отдельные элементы этих сформировавшихся дисциплин, но и их взаимодействие. Так, например, стандартным и известным способом повышения индивидуальной компетенции сотрудников является их обучение, тренинги, ротация. Компетенцию сотрудников можно увеличить, опираясь также на некоторые маркетинговые приемы, в частности, путем активного использования информации, поступающей от потребителей, формирования соответствующих баз данных

исистем обратной связи с потребителями. Многие элементы индивидуальной компетенции можно использовать для увеличения организационного капитала (создание малых творческих групп, команд способствует переводу индивидуальной компетенции в коллективные знания и умения). Междисциплинарные группы и команды формализуют и капитализируют таланты, так как они утрачивают строгую индивидуальность и приобретают черты общественного. Даже если член группы уходит из нее, его знания все еще остаются у членов группы в течение определенного периода. Таким образом, происходит трансформация человеческого капитала в организационный.

Формирование баз данных и информационных систем организаций способно фиксировать и даже институализировать многие элементы индивидуальной компетенции, что ведет к указанной трансформации. В то же время одна из главных целей формирования организационного капитала – создание такой структуры, которая позволяет потребителю продуктивно общаться с персоналом компании. В целом интеллектуальный капитал, взаимодействуя с физическим, усиливает эффект от его применения.

Менеджмент знаний отвечает на следующие вопросы:

как можно управлять самым важным корпоративным активом – интеллектуальным капиталом;

как интеллектуальный капитал может высвободить другие виды капитала;

каковы новые принципы и методы управления в информационной экономике.

74

В последние годы на Западе очень быстро распространяется менеджмент знаний, хотя начало этого бума можно увидеть еще в трудах Платона. Однако именно в последнее время произошли драматические изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями. К ним можно отнести следующие:

Знания становятся основным ресурсом экономического развития и роста.

Базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отраслями.

Знания занимают все больший удельный вес в структуре стоимости продуктов и услуг.

3.4. Функции управления знаниями

Этот вид менеджмента трансформирует знания в практику работы организаций. Поиск лучшего опыта и его использование становится ключевой стратегией развития организаций.

Формирует и развивает знания о клиентах с помощью построения соответствующих баз данных, профилей потребителей, систем поддержки продаж. Сегодня, когда знания представляют собой реальную власть, эта власть постепенно перемещается к потребителям, предоставляя им возможность сильно воздействовать на продавцов и производителей.

Формирует и использует интеллектуальный капитал организации (человеческий, организационный, потребительский), повышает отдачу имеющихся нематериальных активов, распространяет результаты НИОКР на сходные проекты.

Создает условия для получения новых знаний и внедрения инноваций, содействует формированию инновационного климата, поддерживает конкретные инновационные проекты.

Для успешного осуществления менеджмента знаний необходимы:

Хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить и распространять знания.

Высокая организационная культура, способствующая переносу знаний от одного работника и подразделения к другим.

Непрерывное и квалифицированное обучение персонала.

Управление знаниями для каждой организации дает возможность:

Быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов.

Быстрее воплощать инновации в продукты с тем, чтобы поставить их клиентам.

Использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу.

Ускорять обучение и передачу навыков для персонала.

Экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений.

П. Друкер отмечал, что основным видом активности в современной экономике

становится не столько размещение капитала и приложение к нему живого труда, сколько инновации. Знания – приоритет № 1.

Многие отрасли сегодня — это отрасли, основанные на знании. Так, например, сутью фармацевтики является не столько производство таблеток, сколько производство и

75

тиражирование знаний в виде новых свойств новых химических соединений, а также новых способов тестирования новых лекарств, их патентной защиты и продвижения на рынке. Кино, телевидение, консалтинг, аудит, медицинские и образовательные услуги — примеры отраслей, которые производят и предают информацию. Во многих отраслях производимый продукт в значительной степени является результатом переработки информации (компьютеры, мобильные телефоны, программное обеспечение).

На Западе бум в сфере управления знаниями приходится на 1990-е годы. Основное внимание здесь было посвящено двум аспектам: измерению знаний и управлению ими. Японию же этот бум не коснулся: никто не ездил в США или в Европу для изучения подходов и технологий измерения и управления знаниями. Это вызвано тем, что в Японии доминирует совершенно другой подход к данному вопросу, который обусловлен культурными различиями западной и восточной цивилизации:

Знания в Японии не исчерпываются данными и информацией, которую можно собрать в компьютер, они предполагают включение эмоционального фона, опору на ценности и догадки.

Компании в процессе своей деятельности не только и не столько управляют знаниями, сколько создают новые знания в процессе инновационной деятельности.

Каждый работник изначально включен в процесс создания нового знания организации, при этом средние менеджеры выступают в роли инженеров знания.

Западные исследователи отмечают: «На протяжении истории человечества

неоднократно признавалось, что человеческий ум располагает двумя способами познания, двумя типами сознания, которые часто обозначались как рациональный и интуитивный, и традиционно ассоциировались с наукой и религией. На Западе интуитивный, религиозный тип познания нередко считался менее ценным, чем рациональный, научный тип познания, в то время как на Востоке было распространено противоположное мнение» 1.

При сравнении восточного и западного подходов можно особенно ярко проследить различия между явным и неявным знанием. Явное знание может быть выражено в форме слов и цифр, и его можно передать в форме данных, научных формул, спецификаций, руководств, принципов и пр. Японцы считают, что эта форма знаний лишь надводная часть айсберга. Кроме явного существует неявное знание, которое невозможно формализовать, что делает затруднительным его передачу от одного человека другому. Оно связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями. Этот вид знаний

– основа индивидуальных действий и опыта. Можно представить себе два вида неявного знания. Первое – это технические навыки, которые проявляются у мастеров своего дела и выступают, как правило, результатом многолетней практики. Второе – это верования, идеалы, ценности и ментальные модели, которые мы используем, не задумываясь о них.

Парадокс современного периода развития управления знаниями состоит в том, что многие фирмы стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы, с одной стороны, не зависеть от отдельных личностей, а с другой, – продублировать значимые достижения. В то же время эти фирмы не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие компании стараются сохранять некоторые из

1 Капра Ф. Дао физики. Исследование параллелей между современной физикой и мистицизмом востока. С.-Пб, 1994. С. 22.

76

своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и пр.).

3.5. Три грани управления знаниями

УЗ – это область, находящаяся на пересечении трех групп дисциплин:

Рис. 3.

Междисциплинарность управления знаниями

1.Науки об управлении бизнесом — область, с точки зрения управления знаниями, отвечающая на вопросы «Как создавать добавленную стоимость и обеспечивать конкурентное преимущество на основе знаний?». Главным объектом управления в данной области является компания как открытая социально-экономическая система.

2.Науки об информации, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос «Как эффективно работать с информацией?». Соответственно названию наук, главным объектом изучения и управления в данной области является информация.

3.Гуманитарные науки, которые, с точки зрения управления знаниями, отвечают на вопрос «Как обеспечить необходимое поведение людей?». Главным объектом изучения

вданной области является человек.

Таким образом, эти три грани УЗ заставляют по-разному рассматривать и формулировать задачи в области управления знаниями с учетом рассматриваемого объекта. При этом все объекты выделенной триады взаимодействуют между собой.

Взаимосвязь компании, человека и информации в управлении знаниями

Рассмотрим взаимосвязи внутри триады на рисунке 4, а также попытаемся определить необходимые ресурсы или компоненты поддержки, необходимые для эффективного взаимодействия объектов триады.

С позиции объекта «Информация» можно выделить следующие связи: «Информация – Компания». Компания является получателем ценности от знаний,

которые позволяют ей создавать продукты и услуги и обеспечивают ей конкурентное преимущество в отношениях с заинтересованными сторонами, поэтому компания (или олицетворяющее ее руководство) формулирует требования к содержанию знаний.

«Информация – Человек». С одной стороны, человек использует информацию и знания, поэтому именно он уточняет требования к содержанию и формулирует требования к форме предоставления информации. С другой стороны, человек создает знание и

77

представляет его в определенной форме, которая определяет дальнейшие средства работы с этой информацией.

Главным компонентом поддержки связи информации и знаний с другими объектами управления знаниями являются информационные технологии, представляющие собой методы и инструменты обработки информации (например, нейронные сети), модели представления знаний (например, онтологии, фреймы), программные средства (например, порталы, программное обеспечение для работы групп (GroupWare), системы электронного документооборота).

С позиции объекта «Человек» существуют следующие связи:

1.«Человек – Компания». Компания создает условия для восприятия, обмена и использования знаний. Здесь можно прислушаться к высказыванию Ларри Прусака: «нужно управлять средой, в которой находятся знания».

2.«Человек – Информация». Получаемая информация и формализованные знания, форма их представления и передачи формируют неформализованные знания и опыт человека. Используемые знания и средства их представления могут формировать требования к людям, например, умение пользоваться редактором Word для поступления на работу.

Главным компонентом поддержки связи человека с другими объектами управления знаниями является культура, представляющая собой ценности, принципы, нормы, мотивационную систему, правила и методы работы, которая создается в первую очередь на основе психологии и социологии.

С позиции компании очевидны связи:

1.«Компания – Человек». Человек выполняет действия в компании, через которые знания материализуются в продукты и услуги, то есть люди заставляют знания работать и приносить стоимость. Существующие знания людей, а также их способность обучаться (приобретать новые знания) определяют уровень процессов в компании и ее возможности

вконкурентной борьбе.

2.«Компания – Информация». Информация и формализованные знания, имеющиеся в компании, так же как и человек, определяют уровень (качество) процессов в компании и ее возможности в конкурентной борьбе.

Главным компонентом поддержки связи компании с другими объектами управления знаниями является организация деятельности, представляющая собой процессы, созданные в компании, организационную структуру, распределение функциональных обязанностей.

78

Рис. 4. Взаимосвязь основных объектов УЗ

Задачи управления знаниями

Сформулируем практические задачи УЗ с учетом специфики компонентов описанной выше триады.

Сложность постановки системы УЗ в компании связана как раз с этой тройственностью, следствием которой является факт, что разные задачи, как правило, попадают в сферу компетенции различных подразделений или сотрудников, что затрудняет координацию и управление процессом, так как возникает частичное дублирование функций.

Так, для большинства российских предприятий:

«Компания» — это сфера компетенции ответственного за стратегическое планирование (развитие) в компании.

«Человек» — это сфера компетенции сотрудников отдела управления персоналом. «Информация» — это сфера компетенции сотрудников отдела информационных

технологий.

Естественно, что наличие департамента УЗ позитивно повлияет на распределение компетенций и снимет вынужденную избыточность и противоречивость любой распределенной системы.

Вобобщенном жизненном цикле системы УЗ (СУЗ) можно выделить 4 стадии: 1) диагностика и анализ, 2) получение знаний,

3) создание системы управления знаниями,

4) использование системы.

Всоответствии с этими стадиями основные задачи представлены в таблице 3. Цветом в таблице выделены три основных объекта управления.

79

Таблица 3

Обобщенный цикл и задачи УЗ

От уровня информационной зрелости компании зависит количество и качество решаемых в компании задач, представленных в таблице 3.

Так, компания KPMG представила в своем отчете результаты анализа практики управления знаниями в 400 компаниях США и Европы. По своей методике Knowledge Journey компания KPMG разделяет организации на 5 уровней в соответствии с решаемыми и решенными в компании задачами управления знаниями: 1 – самый низкий уровень зрелости, а 5 – самый высокий уровень.

Результатом исследования стал следующий вывод: «43% компаний находятся на уровне 1, 32% на уровнях 2 или 3, около 10% на 4, только 1% находится на более высокой ступени развития. Это может объясняться дисбалансом стратегий управления знаниями либо в сторону технологий, либо в сторону персонала. Однако для того, чтобы стать компанией, сконцентрированной на знаниях (стадия 5), необходимо развиваться по всем направлениям».

В российских компаниях уровень управления знаниями, как правило, еще ниже. Таким образом, большая часть из представленных в таблице задач требует решения. В результате любая компания, решившая начать постановку системы управления знаниями, сталкивается с вопросом: «С чего начать?». Затраты времени на поиск ответа на этот

80