из электронной библиотеки / 45394347514957.pdf

Данная стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера можно привести консалтинговую компанию McKinsey и действующую в ней базу знаний, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. В связи с этим каждая рабочая группа назначает так называемого историка, который обязан вносить данные в эту базу знаний. Таким образом, значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам компании. Это дает возможность говорить о трансформации индивидуальных знаний в знания коллективные, что позволяет проводить весьма эффективное обучение новых сотрудников прямо на их рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает компанию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.

Аналогичные подходы реализованы в компании Chevron. Здесь имеется база данных о лучших управленческих и организационных решениях. При этом в ней имеются ссылки на другие аналогичные информационные ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения.

Другой характерный пример – фирма ABB (Asea Brown Bovery) – гигантская промышленная транснациональная корпорация, производящая электротехническое, энергетическое и металлообрабатывающее оборудование. Ее годовой оборот достигает 32 млрд долл. В корпорации трудятся 215 тыс. человек, занятых в 65 областях бизнеса. Они работают в 80 странах мира. ABB состоит из 1.300 независимых компаний, которые, в свою очередь, имеют в своем составе центры прибыли, общее число которых превышает 5.000. Каждый подобный центр ведет свой баланс, составляет отчет по прибылям и убыткам, владеет собственными активами и непосредственно обслуживает потребителей. Все центры прибыли являются по отношению друг к другу потенциальными стратегическими партнерами.

Будучи конгломератом относительно разнородных производств, размещенных в разных странах мира со специфическими условиями ведения бизнеса, ABB в полной мере использует преимущества ―рычага‖ знаний, технологических ―ноу-хау‖ и опыта. На основе внутрикорпоративной культуры, доверия и обмена знаниями каждый центр прибыли может обратиться к любому подразделению фирмы за помощью в решении своих задач. При этом используется внутрикорпоративная сеть и соответствующее программное обеспечение. Затрачивая ежегодно на НИОКР около 2,6 млрд долл., что составляет 8 % от объема продаж, ABB добивается максимального эффекта за счет взаимного обогащения знаниями, опытом и плотного потока нововведений.

Нефтяная корпорация British Petroleum применяет современные информационные технологии для совместного использования талантов всех служащих компании. В корпорации основной акцент делается не столько на передачу явных знаний по внутрикорпоративным сетям, сколько на распространение неявных знаний. С этой целью в корпорации широко используются такие современные средства, как видеоконференции, мультимедиа и электронная почта.

91

Во всех приведенных примерах в рамках организации неявное знание преобразуется в явное, т. е. в форму документов, закрепленных процедур и т. п. Таким образом, происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в структурный. От индивидуальной компетенции к внутренней структуре идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах. В то же время не все организации и не всегда заинтересованы в направлении потока знаний именно в данном направлении. Дело

втом, что конкурентоспособность любой организации определяется, в том числе и тем, насколько уникальны те ресурсы, которыми она обладает. Чем более уникален ресурс, тем

вбольшей мере у организации остаются возможности сохранять свою конкурентоспособность и монопольное положение на рынке. Если речь идет о таком ресурсе, как знания, которые существуют в виде неявных знаний конкретных сотрудников, то не всегда организация будет заинтересована в том, чтобы перевести эти знания в явную форму, которая поддается тиражированию и свободному переносу. В этом случае фирма может потерять свой уникальный ресурс. Поэтому некоторые фирмы часто заинтересованы оставлять знание в неявной форме, когда его труднее передать.

3.6.6. Шестая стратегия

Шестая стратегия основана на обмене знаниями между элементами внешней и внутренней структуры, отвечает на вопрос: "Как осуществляется поток знаний из внешних во внутренние структуры и, наоборот, из внутренних во внешние структуры организации?"

Данная стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками.

Врамках этой стратегии осуществляются систематические опросы

потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях.

Примером может служить горячая телефонная линия компании P&G, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 000 телефонных звонков от потребителей. Полученная информация используется затем для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании.

Вфирме Дженерал электрик, начиная с 1982 г., собираются все жалобы потребителей на те или иные дефекты техники, выпускаемой ею. Соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться горячей линией и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено 1,5 млн потенциальных проблем, возникающих при эксплуатации техники, производимой Дженерал электрик.

Шестая стратегия используется в целях повышения качества обслуживания потребителей. Примером здесь может служить организация обслуживания гостей в отелях сети Ritz Carlton. Каждый из числа персонала отеля в случае непосредственного обращения к нему клиента, заполняет специальную карточку о сути просьбы гостя и

92

проблемы, которую необходимо решить. Эти сведения вместе со всеми пожеланиями клиента заносятся в специальную базу данных с тем, чтобы при повторном визите гостя заранее учесть все его индивидуальные пожелания. В некоторых ресторанах на основе похожей технологии внедряется индивидуальное обслуживание. О каждом посетителе в специальную базу данных вносятся сведения о его предпочтениях. При повторном визите клиенту предлагается индивидуальное обслуживание с учетом его предыдущего выбора.

База данных о клиентах – это существенный элемент внутренней структуры, один из важнейших ресурсов компании. Примером такого рода может служить база данных о клиентах компании Ридерз Дайджест, где собрана информация о предпочтениях десятков миллионов семей, об их заказах журналов, книг, кассет и дисков. Имея эти данные, компания может осуществлять индивидуальное обслуживание с учетом предыдущего выбора в течение ряда лет. Именно путем организации такого индивидуального обслуживания и путем концентрации данных о свои клиентах компания обеспечивает существенные преимущества по сравнению с конкурентами.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые фирмы в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные конкретные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Так, фирма Agro Corp USA продает удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает путем консультаций подобрать необходимые агротехнические решения с учетом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

Вкачестве другого примера можно привести компанию Ernst & Young, которая разрешает клиентам входить в некоторые базы своих данных. Крупнейшая финансовая компания Мерил Линч (Merill Linch) состоит из 500 связанных между собой брокерских контор, для которых обеспечен прямой доступ к базе данных и ко всем коммуникационным возможностям центрального офиса. Это становится возможным благодаря соответствующим программным и аппаратным средствам, специально созданным для потребностей данной компании. Имея результаты аналитических исследований, проводимых специальными центрами компании, и, осуществляя прямой доступ к мировым финансовым рынкам, каждый финансовый брокер, работающий в филиале Мерил Линч, обеспечивает свою весьма высокую конкурентоспособность. Фактически через брокера из корпоративной базы данных необходимые знания поступают

кклиенту и помогают ему сделать свой выбор среди множества возможных инвестиционных решений.

Внешняя структура – это не только клиенты, но и конкуренты, поэтому в рамках шестой стратегии встречаются действия, направленные на перенос знаний от конкурентов во все внутренние структуры организации. В частности, в последнее время многие крупные корпорации стали прибегать к такому приему, как создание альянсов с конкурентами для совместного проведения НИОКР. Дело в том, что конкурентные преимущества часто кроются в знаниях, полученных не столько в процессе НИОКР, сколько в информации более тонкого свойства: о конкуренте, о способах организации его бизнеса, о неявных знаниях персонала и пр.

Врамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации

запасов. Японская компания по производству велосипедов NBIC использует данные о

93

розничных продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам высоты, расцветки и веса в рамках каждой модели. В фирме Бенеттон информация о ежедневных продажах во всех принадлежащих ей магазинах одежды в автоматическом режиме концентрируется и передается через системы компьютеров непосредственно в производственные подразделения.

Иногда поток знаний от потребителей направляется прямо в одно из подразделений фирмы. Например, в компании Steelcase, которая занимается производством офисного оборудования, имеется канал информации от клиентов напрямую в отдел НИОКР.

В ряде случаев в рамках шестой стратегии осуществляется сбор маркетинговой информации для ее дальнейшего использования в деятельности одной или нескольких фирм. В Италии, в провинциях Ареццо и Виченца и окрестностях города Валенца По, в основном сосредоточено производство ювелирных изделий из золота. В небольших мастерских (их более 5000) ежегодно обрабатывается 460 т золота. Большая часть созданных здесь украшений экспортируется, величина экспорта составляет 5 млрд долл. США. Устойчивое положение на рынке эти производители золотых украшений занимают, в том числе благодаря мощным информационным системам, отслеживающим конъюнктуру цен на золото и ювелирные украшения. Малейшие колебания цен они используют в свою пользу. В этих целях в провинциях создан мощный информационный центр, имеющий каналы связи со всеми значимыми торговыми площадками мира, осуществляющими операции с золотом. Таким образом, знания из внешних структур перетекает во внутренние, приобретая вид мощного конкурентного преимущества.

3.6.7. Седьмая стратегия Это стратегия, опирающаяся на движение знаний одновременно между всеми

видами интеллектуального капитала.

Ярким примером организации, осуществляющей седьмую стратегию, является консалтинговая фирма McKinsey. Среди многих организаций, уделяющих значительное внимание вопросам управления знаниями, McKinsey выделяется тем, что имеет систему управления знаниями, распространяющуюся на все виды активов. Обычно в рамках организации акцент делается на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Некоторые организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе. Другие делают акцент на вопросах маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка. Третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологий. Лишь немногие одновременно уделяют пристальное внимание всем аспектам управления знаниями. Среди них фирма McKinsey.

Одним из проявлений того, что фирма осуществляет седьмую стратегию в полной мере выступает регулярный мониторинг интеллектуального капитала. В настоящее время имеется целый ряд коммерческих предприятий, которые регулярно оценивают свой интеллектуальный капитал. Это, прежде всего, шведская страховая компания Скандия, которая проводит эту оценку начиная с 1996 г., консалтинговая компания PLS Consult, оценивающая свои нематериальные активы с 1995 г., шведская телекоммуникационная компания Telia, с 1990 г. публикующая оценки своего человеческого капитала, включая

94

счета прибылей и убытков, а также баланс, отражающий инвестиции в человеческие ресурсы.

В ряде случаев организации, имеющие опыт управления знаниями в течение нескольких лет, внедряют у себя интегрированные стратегии, которые имеют дело со всеми элементами интеллектуального капитала одновременно. Одна из таких стратегий – стратегия фирмы Скандия, которую в самой фирме называют Навигатор. Управленческая технология, выработанная в рамках Навигатора, предписывает каждому подразделению, даже каждому работнику планировать собственную деятельность в соответствии с определенным шаблоном. Этот шаблон предусматривает:

установление миссии, формирование видения, определение стратегии;

выявление факторов успеха, необходимых для достижения поставленных

целей;

составление плана действий, направленных на использование этих факторов или на их развитие;

определение индикаторов (показателей), по которым можно будет определять успех действий в рамках данного плана.

По каждому направлению действий устанавливаются соответствующие

индикаторы, отражающие разные аспекты деятельности подразделения или корпорации в целом:

финансовый;

человеческий;

клиентский;

бизнес-процесса;

обновления и развития.

Другими словами, Навигатор подсказывает каждому подразделению и каждому работнику, что, планируя те или иные конкретные действия, целесообразно продумать:

какими будут последствия в финансовом смысле, как они отразятся на важнейших финансовых показателях работы подразделения, или компании в целом;

каковы будут последствия с точки зрения человеческого капитала, т. е. как они отразятся на индивидуальной компетенции сотрудников, на их составе, мотивации

ипр.;

как данные действия отразятся на клиентах, на их приверженности фирме, привлекут ли запланированные действия новых клиентов или нет;

как изменятся основные бизнес-процессы, их эффективность, станут ли они более гибкими, прозрачными для клиентов;

как действия, которые были запланированы, вписываются в общие стратегические планы развития, что они меняют, какие новые элементы вносят и пр.

Нетрудно видеть, что основные положения Навигатора в значительной мере

соответствуют общим подходам, используемым в управлении знаниями, а также опираются на базовые положения теории стратегического планирования.

Рассмотренные выше стратегии управления знанием могут эффективно использоваться не только в коммерческих, но и в некоммерческих организациях. Более того, значительная часть некоммерческих организаций имеет прямое отношение к управлению знаниями. Основа их деятельности состоит именно в управлении знаниями. Среди них особо выделяются органы государственного управления. Здесь потенциальная эффективность управления знаниями может оказаться весьма высокой. Однако этот аспект управления знаниями пока еще мало разработан в отечественной и мировой

95

научной литературе. Мало разработаны и технологии управления знаниями в органах государственного управления.

Вто же время, концепция обучаемой организации ВОлне подходит для органов государственного и муниципального управления. В частности, в местных администрациях большую пользу могут принести системы управления знаниями, нацеленные на продуктивное взаимодействие и применение лучшей практики. Методы оценки интеллектуального капитала и стратегии менеджмента знаний могут с успехом использоваться в деятельности органов власти. Однако вопросы применения основных идей и подходов менеджмента знаний в сфере государственного и муниципального управления требуют самостоятельного изучения.

Концепция управления знаниями способна повысить эффективность деятельности не только коммерческих, но и государственных организаций. Многие подходы к управлению знаниями, дающие положительные результаты в коммерческих организациях, применимы и в государственных организациях, в том числе, в федеральных и региональных органах управления. Так, например, повышение индивидуальной компетенции сотрудников государственных организаций — один из мощных резервов повышения эффективности и результативности работы этих организаций. Обычно и в теории, и на практике ограничиваются стандартными подходами к повышению индивидуальной компетенции работников государственных организаций. Это традиционный набор действий, охватывающий подбор, распределение, воспитание и обучение кадров. Концепция управления знаниями позволяет по-новому подойти к каждому из этих составляющих работы с кадрами.

Так, например, обучение может происходить не только в результате регулярного обучения в аудиториях, но и в результате спланированной ротации, непосредственно на рабочем месте, в результате общения с клиентами и в других не столь тривиальных формах. Важнейший элемент обучения сегодня — это обучение приемам системного мышления, технологиями совместного решения проблем. Для многих государственных организаций весьма актуальным является формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями.

Рассмотренные выше стратегии управления знаниями позволяют выделить и такое направление совершенствования работы государственных организаций, как формирование информационных систем, позволяющих осуществлять эффективный обмен знаниями и снабжать потребителей необходимыми званиями. В качестве примеров можно упомянуть геоинформационные системы, систему мониторинга предприятий в ЦБ, систему данных Госкомстата и пр.

Важны также стратегии формирования положительного имиджа государственных организаций и государственной службы в целом, стратегии, обеспечивающие продвижение управляемых объектов (в частности, продвижение городов и регионов на рынке инвестиций).

Большое значение управленческие технологии, обеспечивающие эффективное взаимодействие учреждений и организаций государственной службы с потребителями услуг. Это и социологические исследования, и технологии горячих телефонных линий, это

иприемы бенчмаркинга, это и базы данных о потребителях услуг.

Внедалеком будущем можно ставить вопрос о создании баз знаний о лучших примерах использования современных управленческих технологий в государственных

96

организациях, аналогичных тем, которые сформированы в консалтинговых компаниях типа PricewaterhouseCopers, McKinsey и др.

3.7. Инженерия знаний

При построении системы УЗ компания может придерживаться одной из двух возможных стратегий, которые представлены в следующей системе координат:

-где аккумулируются знания: «человек» (персонал) или «машина» (информационная система);

-какая из задач более приоритетна: «генерация нового» или «аккумуляция существующего» знания.

Рис. 6. Существующая в организации информация

Ориентация на персонал и активизацию человеческих ресурсов предполагает включение в систему УЗ не только задач, связанных с управлением знанием как особым информационным объектом, но и задач развития, вовлечения и удержания персонала.

Выбор «машинно-ориентированной» стратегии, хотя и не исключает работу с персоналом как источником и потребителем знаний, но связывает УЗ прежде всего с поддерживающей информационной системой или комплексом специальных программных средств.

Концепция УЗ заставляет изменить взгляд на автоматизацию корпорации, так как акцент теперь ставится на особую ценность накапливаемой информации. Новизна концепции заключается в том, что ставится иная задача — копить знания, а не разрозненную информацию, то есть закономерности и принципы, позволяющие решать производственные и бизнес-задачи. При этом в расчет берутся и те знания, которые «невидимы», — они хранятся в памяти специалистов, а не на материальных носителях.

Знания в организации, так же как и процессы, существуют независимо от того, осознают ли это сотрудники или нет. Вопрос в том, являются ли эти знания объектом управления. С самого начала организации УЗ необходимо взять под контроль стихийное и бессистемное накопление информации и приступить к выявлению имеющихся в

97

компании знаний. Это один из наиболее сложных и трудоемких этапов, от его успешности зависит дальнейшая жизнеспособность системы.

Источники знаний, конечно, зависят от отраслей индустрии, но, как правило, в них входят корпоративные стандарты, методики, бизнес-правила, описание технологий, процедур, информационные массивы, накопившиеся в процессе функционирования предприятия, руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие документальные материалы, а также знания, навыки и умения персонала.

Источники существенно отличаются степенью формализации и доступности. Поэтому в ходе этого этапа «знания в головах» (а также в других неявных аккумуляторах знаний — документах, разрозненных базах данных и т.п. — так называемая «размытая» информация — «soft» knowledge) должны быть переведены в разряд «интеллектуальных активов» компании.

Большинство западных систем, например, mySAP Business Intelligence, XELOPES, Hummingbird Products, CEOP Data Archive Integrated Data Mining System и других,

позиционирующихся в качестве систем УЗ, ориентированы на «добычу данных» (data mining) или «компьютерный логический анализ» (e-analytics). Для этого в поисках нужных сведений «прочесываются» корпоративные базы данных, архивы коммуникативных систем, тексты электронных документов и прочие массивы данных. Безусловно, в системах УЗ это необходимо, но недостаточно. Не менее важным является аккумуляция экспертных знаний. Следует отметить, что решение задачи извлечения знаний, существующих в головах специалистов, сопряжено с определенными трудностями. Здесь существуют специальные технологии, являющиеся предметом особой науки под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшей в русле разработки интеллектуальных систем примерно 15-20 лет назад.

Извлечение знаний — это своеобразная «разведка среди своих», процесс переноса компетентности специалистов сначала на аналитика или «инженера по знаниям», а затем в базу знаний системы УЗ. Обычно с процессом «извлечения» (knowledge elicitation) ассоциируются три группы проблем или аспектов, на которых надо сосредоточиться аналитику: психологический, лингвистический, гносеологический.

В российских компаниях трудности возникают еще до этого. Российский бизнес отличает почти полное отсутствие документированности. Причем не документируются не только данные, но также правила и регламенты работы. Поэтому проблему составляет не только извлечение специфических (тонких) «технологических» знаний, но и вообще системное описание деятельности компании. Следует отметить, что даже если речь идет о разработке традиционной информационной системы, а не системы УЗ, эти проблемы не теряют своей актуальности.

Следующий за извлечением этап — это «структурирование и формализация» знаний. На этом этапе должны быть выделены основные понятия, выработана понятийная структура представления информации, а затем информация записана в память на выбранном внутреннем языке. Качество интеллектуальных ресурсов напрямую зависит от уровня организации информации о соответствующих объектах бизнес-системы. Хорошо организованная информация позволяет эффективно извлекать и предоставлять лицу, принимающему решения, нужные сведения, а также осуществлять различные преобразования с целью скорейшего предоставления этих сведений в будущем.

98

И, наконец, надо предпринять значительные усилия, чтобы знания превратились в «силу». Ведь цель управления знаниями заключается в том, чтобы помочь людям лучше работать вместе, используя все возрастающие объемы информации и управляя ими. Командные, групповые методы работы лежат в основе современного процессного подхода к управлению. Поэтому интересно проследить связь этого подхода с управлением знаниями. Ведь все современные технологии управления, как правило, не противоречат, а дополняют друг друга, выражая веяние времени или общую парадигму менеджмента в данный период.

3.8. Системы поддержки принятия решений

Руководство крупных компаний испытывает потребность в достоверной информации о различных аспектах бизнеса компании в целях поддержки принятия решений. От этого зависит качество управления компанией, возможность эффективного планирования ее деятельности, выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы. При этом критически важными являются наглядность форм представления информации, быстрота получения новых видов отчетности, возможность анализа текущих и исторических данных. Системы, предоставляющие такие возможности, называются Системами Поддержки Принятия Решений (СППР). Они с успехом применяются в самых разных отраслях: телекоммуникациях, финансовой сфере, торговле, промышленности, медицине и многих других.

СППР состоят из двух компонент: хранилища данных и аналитических средств. Хранилище данных предоставляет единую среду хранения корпоративных данных, организованных в структурах, оптимизированных для выполнения аналитических операций. Аналитические средства позволяют конечному пользователю, не имеющему специальных знаний в области информационных технологий, осуществлять навигацию и представление данных в терминах предметной области. Для пользователей различной квалификации, СППР располагают различными типами интерфейсов доступа к своим сервисам.

СППР — хранилище данных

Специфика работы аналитических систем делает практически невозможным их прямое использование на оперативных данных. Это объясняется различными причинами, в том числе разрозненностью данных, хранением их в форматах различных СУБД и в разных «уголках» корпоративной сети, но, что наиболее важно, неприменимостью структур данных оперативных систем для выполнения задач анализа. Для этих целей создается специализированная среда хранения данных, называемая хранилищем данных

(Data Warehouse).

Хранилище данных представляет собой банк данных определенной структуры, содержащий информацию о производственном процессе компании в историческом контексте. Главное назначение хранилища — обеспечивать быстрое выполнение произвольных аналитических запросов.

Согласно исследованию META Group, 90 - 95% компаний списка Fortune 2000 активно применяют хранилища данных, чтобы добиться преимущества в конкурентной борьбе и получить значительно большую отдачу от своих инвестиций. Трехлетнее

99

изучение опыта 62 организаций, проведенное International Data Corporation (IDC)

показало, что эти организации в среднем получили 400-процентный возврат своих инвестиций в СППР-системы.

Перечислим главные преимущества хранилищ данных.

Единый источник информации: компания получает выверенную единую информационную среду, на которой будут строиться все справочно-аналитические приложения в той предметной области, по которой построено хранилище. Эта среда будет обладать единым интерфейсом, унифицированными структурами хранения, общими справочниками и другими корпоративными стандартами, что облегчает создание и поддержку аналитических систем. Также, при проектировании информационного хранилища данных особое внимание уделяют достоверности информации, которая попадает в хранилище.

Производительность: физические структуры хранилища данных специальным образом оптимизированы для выполнения абсолютно произвольных выборок, что позволяет строить действительно быстрые системы запросов.

Быстрота разработки: специфическая логическая организация хранилища и существующее специализированное ПО позволяют создавать аналитические системы с минимальными затратами на программирование.

Интегрированность: интеграция данных из разных источников уже сделана, поэтому не надо каждый раз производить соединение данных для запросов, требующих информацию из нескольких источников. Под интеграцией понимается не только совместное физическое хранение данных, но и их предметное, согласованное объединение; очистку и выверку при их формировании; соблюдение технологических особенностей и т.д.

Историчность и стабильность: OLTP-системы оперируют с актуальными данными, срок применения и хранения которых обычно не превышает величины текущего бизнес-периода (полугода-год), в то время как информационное хранилище данных нацелено на долговременное хранение информации в течение 10-15 лет. Стабильность означает, что фактическая информация в хранилище данных не обновляется и не удаляется, а только специальным образом адаптируется к изменениям бизнес-атрибутов. Таким образом, появляется возможность осуществлять исторический анализ информации.

Независимость: выделенность информационного хранилища существенно снижает нагрузку на OLTP-системы со стороны аналитических приложений, тем самым производительность существующих систем не ухудшается, а на практике происходит уменьшение времени отклика и улучшение доступности систем.

Наряду с большими корпоративными хранилищами данных широкое применение находят также витрины данных (Data Mart). Под витриной данных понимается небольшое специализированное хранилище для некоторой узкой предметной области, ориентированное на хранение данных, связанных одной бизнес-тематикой. Проект по созданию витрины данных требует меньших вложений и выполняется в очень короткие сроки. Таких витрин данных может быть несколько, скажем витрина данных по доходам для бухгалтерии компании и витрина данных по клиентам для маркетингового отдела компании.

Аналитические системы

100